Chiến lược thích nghi của tập đoàn quốc tế marriott tại việt nam trường hợp khách sạn JW marriott hanoi
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (917.56 KB, 106 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THANH NGA
CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP ĐOÀN
QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THANH NGA
CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP ĐOÀN
QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2020
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Phi Nga. Các số liệu, những kết luận
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.
Học viên
Nguyễn Thị Thanh Nga
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học Quản trị kinh doanh và luận văn tốt
nghiệp, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành:
Quý thầy cô, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền
đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt đến cô TS. Nguyễn Thị Phi Nga đã tận tình hướng dẫn để tôi hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, và đồng
nghiệp những người luôn ủng hộ, hỗ trợ và động viên tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện, tác gỉ đã tiếp thu những chỉ bảo tận tình từ TS.
Nguyễn Thị Phi Nga, những ý kiến đóng góp từ Quý thầy cô, bạn bè để hoàn thiện
luận văn. Nhưng với khuôn khổ thời gian nghiên cứu và khối lượng kiến thức vẫn
còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi sai sót. Rất mong được nhận được
những góp ý của Qúy thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn,
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thanh Nga
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. i
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI ...................................................... 4
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược thích nghi ................................... 4
1.2.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................................ 5
1.2.2. Khái niêm chiến lược thích nghi ................................................................................... 6
1.2.3. Chiến lược thích nghi của marketing hỗn hợp (marketing mix) trong môi trường
quốc tế......................................................................................................................................... 9
1.3. Phân loại chiến lược thích nghi .......................................................................... 16
1.4. Vai trò của chiến lược thích nghi ....................................................................... 17
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................... 19
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 19
2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................... 20
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp .............................................................................................................. 21
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................................ 22
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu .......................................................................... 22
2.2.4. Phương pháp quan sát định tính .................................................................................. 24
2.3 Phân tích dữ liệu định tính .................................................................................. 25
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP
ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP KHÁCH
SẠN JW MARRIOTT HANOI ............................................................................. 26
3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi ..... 26
3.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Quốc tế Marriott .................................................................. 26
3.1.2. Giới thiệu về Khách sạn JW Marriott Hanoi.............................................................. 30
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Quốc tế Marriott .................... 41
3.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................................... 41
3.2.2. Môi trường vi mô .......................................................................................................... 43
3.3. Phân tích thực trạng các chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi .......................................... 46
3.3.1. Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi... 46
3.3.2. Phân tích các chiến lược cụ thể .................................................................................. 48
3.3.3. Lựa chọn chiến lược phát triển cho Khách sạn JW Marriott Hanoi ........................ 66
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CHO
TẬP ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI............................................................. 67
4.1. Thành công đã đạt được ..................................................................................... 67
4.2. Hạn chế cần khắc phục ....................................................................................... 68
4.3. Hoàn thiện chiến lược thích nghi cho Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam .... 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 74
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Các dạng chiến lược marketing cho thị trường quốc tế
17
2
Bảng 2.1
Các loại phỏng vấn chuyên sâu
23
3
Bảng 3.1
Cơ cấu nhân sự các bộ phận trong Khách sạn JW
34
Marriott Hanoi
4
Bảng 3.2
Kết quả kinh doanh của Khách sạn JW Marriott Hanoi
39
giai đoạn 2015-2018
5
Bảng 3.3
Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott
45
6
Bảng 3.4
Phân tích SWOT Khách sạn JW Marriott Hanoi
47
i
DANH MỤC HÌNH
TT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 2.1
Sơ đồ quy trình các bước nghiên cứu đề tài
20
2
Hình 3.
Hệ thống thương hiệu thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott
28
3
Hình 3.2
Hệ thống quản lý cấp cao của Khách sạn JW Marriott Hanoi
33
ii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự tăng trưởng không ngừng của ngành kinh doanh du lịch nói chung đã, đang
và sẽ tạo đà cho sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam. Nếu
năm 2010, doanh thu của ngành du lịch Việt Nam là 96 nghìn tỷ đồng thì cho tới
năm 2018, con số này đã tăng gần 6,5 lần, lên mức 620 nghìn tỷ đồng (Tổng cục du
lịch Việt Nam,2019). Với mức tăng trưởng liên tục trong nhiều năm và tỷ lệ tăng
trưởng luôn ở mức 2 con số (2016: 400 nghìn tỷ, đạt 18,4%; 2017: 510,9 nghìn tỷ,
đạt 27,5%; 2018: 620 nghìn tỷ, đạt 21,4%) chứng tỏ ngành du lịch đã trở thành một
mũi nhọn trong nền kinh tế Việt Nam (Tổng cục du lịch Việt Nam,2019). Trong
năm 2018, số lượng khách du lịch tới Việt Nam cũng tăng trưởng mạnh, đạt
15.497.791 khách du lịch, tăng 19,1% so với năm 2017 (12.922.151 khách du lịch),
và con số này được dự báo sẽ tiếp tục tăng trong những năm sắp tới (Tổng cục du
lịch Việt Nam,2019). Sự phát triển nhanh chóng và không ngừng này là một môi
trường kinh doanh tiềm năng đối với những doanh nghiệp du lịch nói chung và đặc
biệt là với những doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
Với tiềm năng phát triển mạnh mẽ, nhiều tập đoạn khách sạn lớn trên thế giới
đã đầu tư vào Việt Nam như tập đoàn Accor Hotels, tập đoàn Hilton Worldwide, …
Vào năm 1990, Tập đoàn Marriott International đã quyết định đầu tư xây dựng
khách sạn Renaisance Riverside Sài Gòn tại Việt Nam, chính thức tham gia vào thị
trường kinh doanh lưu trú tại Việt Nam. Dù đã có những chiến lược kinh doanh
toàn cầu, song những tập đoàn khách sạn này cũng có những sự điều chỉnh để áp
dụng vào thực tế tình hình thị trường tại Việt Nam. Năm 2013, Tập đoàn Marriott
International chính thức đầu tư xây dựng khách sạn thứ 2 tại Việt Nam, lựa chọn
thương hiệu JW Marriott và đã có những sự điều chỉnh lớn về chiến lược kinh
doanh, tạo ra những thay đổi đáng chú ý khi kinh doanh tại Việt Nam.
Những sự điều chỉnh về chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Marriott
International tại Việt Nam khi vận hành Khách sạn JW Marriott Hà Nội cho thấy sự
1
thích nghi của khách sạn trước những khó khăn, khác biệt tại một thị trường mới và
việc tìm hiểu, phân tích chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Marriott International
chỉ ra những điểm đáng lưu ý cũng như kinh nghiệm quý báu trong việc vận hành
kinh doanh đối với các tập đoàn khách sạn quốc tế có ý định đầu tư vào Việt Nam.
Vì những lý do này, sau một khoảng làm việc tại Khách sạn JW Marriott Hà
Nội, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc thích nghi của Tập đoàn
quốc tế Marriott tại Việt Nam trƣờng hợp khách sạn JW Marriott Hanoi” làm
đề tài luận văn thạc sỹ.
Câu hỏi nghiên cứu:
Tập đoàn toàn cầu Marriott đã sử dụng chiến lược thích nghi tại khách sạn
JW Marrriott Hanoi như thế nào ?
Thực trạng thực hiện chiến lược thích nghi tại khách sạn JW Marriott Hanoi
như thế nào?
Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thích nghi tại JW Marriott Hanoi
là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Việc lựa chọn đề tài: “Chiến lược thích nghi của Tập đoàn quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi” nhằm mục đích:
(1) nghiên cứu thực trạng việc xây dựng và áp dụng chiến lược thích nghi
trong kinh doanh của Tập đoàn quốc tế Marriott tại Việt Nam thông qua trường hợp
Khách sạn JW Marriott Hanoi; (2) trên cơ sở đó đánh giá những kinh nghiệm và
đưa ra đề xuất về chiến lược thích nghi của Tập đoàn Marriott tại Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu luận văn
Đối tượng : Chiến lược thích nghi của Tập đoàn Marriott International tại Việt Nam
Phạm vi : Phương án chiến lược thích nghi với 7Ps của Marketing mix tại khách sạn
JW Marriott Hanoi trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.
4. Những đóng góp của Luận văn
Về lý luận: Đề tại đã tập hợp, hệ thống lại về mặt lý luận những vấn đề liên
quan tới chiến lược thích nghi của một khách sạn.
2
Về thực tiễn: Trên cơ sở lý luận, đề tài đã đưa ra những đánh giá, phân tích
về sự điều chỉnh, xây dựng và áp dụng chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế
Marriott tại Việt Nam thông qua Khách sạn JW Marriott Hà Nội, từ những phân
tích, đánh giá này, tác giả hy vọng đề tài có thể trở thành một nguồm tham khảo đối
với những cơ sở kinh doanh lưu trú và những tập đoàn khách sạn khác đang có ý
định kinh doanh tại thị trường Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1 - Tổng quan các công trình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược thích nghi
Chương 2 - Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3 - Thực trạng chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi
Chương 4 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược thích nghi cho Tập đoàn Quốc tế
Marriott tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc thích nghi
Sự quốc tế hóa của các doanh nghiệp dịch vụ đòi hỏi nhiều nghiên cứu hơn về
các quyết định tiếp thị (Eckardt & Skagss, 2018), vì để cạnh tranh trên thị trường,
cần biết cách tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi Marketing mix với thị trường mục tiêu.
Marketing mix được mô tả là một công cụ được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh
tranh và bằng các phương thức khác nhau ảnh hưởng đến phản ứng của người mua
(Grönroos, 1999). Các tài liệu liên quan đến Marketing mix nói chung khá rộng rãi,
nhưng có vẻ như các tài liệu liên quan đến thị trường quốc tế, tiêu chuẩn hóa và
thích nghi Marketing mix thị bị hạn chế (Juneja, 2016).
Solberg (2000) nói rõ ràng rằng hầu hết các tài liệu về cá nhân hóa hoặc tiêu
chuẩn hóa Marketing mix quốc tế tập trung vào sự đa dạng văn hóa và tính kinh tế
theo quy mô. Ít chú ý đến thích nghi. Các nhà nghiên cứu khác đồng ý về sự cần
thiết nghiên cứu trong tương lai về Marketing mix nhưng nhấn mạnh cần thiết phải
có thêm nghiên cứu về tiêu chuẩn hóa và thích nghi liên quan đến các doanh nghiệp
dịch vụ (Akgün, Keskin, & Ayar, 2014).
Hầu hết các nghiên cứu hiện tại tập trung vào Marketing mix và tiêu chuẩn hóa
hoặc thích ứng trong các doanh nghiệp sản xuất dẫn đến lỗ hổng kiến thức về các
doanh nghiệp dịch vụ. Một vài nghiên cứu đã nghiên cứu quyết định tiêu chuẩn hóa
hoặc thích nghi trong các doanh nghiệp dịch vụ đã đưa ra kết quả không thuyết
phục, mâu thuẫn và khó hiểu, gây khó khăn cho việc hiểu lợi ích thực sự của từng
phương pháp trong Marketing mix (Brei, D'Avila, Camargo, & Engels , 2011).
Các nghiên cứu khác đã cố gắng hiểu làm thế nào các thành phần khác nhau
của Marketing mix được thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa (Chung, Wang & Huang,
2012; Alashban, Hayes, Zinkhan & Balazs, 2002), nhưng họ không xem xét khả
năng kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và thích ứng. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác đã
nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến các thành phần khác nhau của Marketing
4
mix đã tập trung vào Marketing mix ban đầu của 4Ps, bỏ qua cung ứng dịch vụ, con
người và điều kiện vật chất.
Có rất ít nghiên cứu được thực hiện về các thành phần bổ sung của Marketing
mix (Onkvisit & Shaw, 2004; Ghauri & Cateora, 2014; Theodosiou & Leonidous,
2002). Nghiên cứu này sẽ nhấn mạnh hơn và tập trung vào các yếu tố đằng sau thích
nghi của cả 7 thành phần của Marketing mix và điều này sẽ hữu ích cho các doanh
nghiệp, vì các doanh nghiệp dịch vụ có thể hiểu những yếu tố nào họ nên xem xét
khi xem hỗn hợp tiếp thị và chọn tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi các thành phần.
1.2. Một số khái niệm
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ xuất phát từ tiếng Hy Lạp (Strategos) với ý
nghĩa sự khéo léo hoặc quản lý. Trong quân sự, “Chiến lược” thường liên quan đến
việc điều tướng hoặc đưa quân vào một vị trí nhất định nào đó trước khi quân địch
tấn công. Theo một cách nói khác thì đây là việc “Dàn binh bố trận”. Nhà chỉ hủy
quân sự Liddell Hart (1967) đã viết nói chiến lược là: “nghệ thuật sử dụng những
trận chiến như là một phương tiện để đạt mục đích chiến tranh”.
Theo George Steiner (1979), một giáo sư trong ngành quản lý, một trong
những nhà sáng lập của The California‟s Management Review thì chiến lược là một
thuật ngữ xuất hiện trong ngành quản lý vói ý nghĩa: “Là những việc một người làm
để “phản công lại” những hành động thực sự hoặc được dự đoán trước của đối thủ”
Ông cũng nhận định rằng trong ngành quản lý kinh doanh, có rất ít sự đồng ý về
khái niệm của chiến lược, theo một cách khác, là mỗi một nhà quản lý sẽ có cho
mình một định nghĩa về chiến lược. Tuy nhiên, đa phần những khái niệm này đều
bao hàm ít nhất 1 trong 5 ý như sau: (1): Chiến lược là những gì mà một người quản
lý giỏi sẽ làm và có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức; (2): Chiến lược liên quan
đến những hành động mang chủ đích rõ ràng hướng đến tầm nhìn và mục tiêu của tổ
chức, (3): Chiến lược sẽ gồm những hành động cần thiết để tổ chức nhận ra hướng
đi của mình, (4): Chiến lược sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức nên làm gì?, (5): Chiến
lược sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức đang tìm kiếm điều gì và làm thế nào để đạt
được điều đó? (Steiner, 1979).
5
Henry Mintzberg (1994) đã chỉ ra rằng có rất nhiều những phương diện khi
sử dụng từ “chiến lược” trong ngành kinh doanh, tuy nhiên, có 4 phương diện nổi
trội hơn cả đó là: (1): Chiến lược là 1 kế hoạch, 1 phương tiện để đi từ 1 điểm này
đến một điểm khác; (2): Chiến lược là một mô hình những hành động trong một
khoảng thời gian dài; (3) Chiến lược tức là nhắc đến vị trí, nó phản ánh việc doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm nhất định tại những thị trường nhất định;
(4): Chiến lược là những quan điểm được cụ thể hóa bằng tầm nhìn và hướng đi.
Bên cạnh đó còn có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về chiến lược, tuy
nhiên, theo tác giả thì với định nghĩa của 2 nhà khoa học: George Steiner và Henry
Mintzberg mang trong nó sự chính xác và sự khái quát hóa nhất. Vào năm 2012,
Fred Nickols đã một lần nữa tổng hợp lại và đưa ra những định nghĩa về chiến lược.
Ông đã tổng kết: “Chiến lược là một khái niệm được mượn từ ngành quân sự, nói về
những phương thức khái quát hóa để đạt được mục đích cuối cùng; chiến lược quan
tâm đến việc bằng cách nào để đạt được mục đích và chiến lược chỉ có ý nghĩa khi
gắn với một mục đích, nó là những khớp nối đối với những nhà quản lý và những
nguồn lực của họ.” (Nickols, 2012).
Từ đây, ta có thể thấy rõ khái niệm của chiến lược đã được những nhà khoa
học đúc kết qua nhiều công trình nghiên cứu đồ sộ. Giống như khái niệm về “Văn
hóa”, để đưa ra một khái niệm đầy đủ nhất, cụ thể nhất về “Chiến lược” là điều
không thể, tuy nhiên, đối với mỗi một ngành nghề nghiên cứu, một đề tài cụ thể thì
từng tác giả sẽ có những sự lựa chọn khái niệm “Chiến lược” của riêng mình. Đối
với đề tài này, tác giả sẽ lựa chọn định nghĩa của Henry Mintzberg và Fred Nickols
để làm cơ sở lý thuyết. Đây là hai định nghĩa về chiến lược có tính khái quát, đồng
thời cũng phù hợp với phương diện kinh doanh khi nhấn mạnh vào mục tiêu, tầm
nhìn và những cách thức để đạt được mục tiêu này. Khái niệm của Henry Mintzberg
còn đề cập đến một khía cạnh nữa liên quan trực tiếp đến kinh doanh đó là việc
cung ứng sản phẩm phù hợp với thị trường – một quy tắc cơ bản trong kinh doanh.
1.2.2. Khái niêm chiến lược thích nghi
Trong báo cáo đánh giá lần thứ tư AR4 vào năm 2007 với chủ đề “ Các tác
động, sự thích nghi và khả năng dễ bị tổn thương”, Uỷ ban Liên chính phủ về biến
6
đổi khí hậu - Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) định nghĩa sự
thích nghi là :“ Là sự điều chỉnh trong các hệ thống tự nhiên hoặc con người để ứng
phó với những tác động thực tại hoặc tương lai của khí hậu, do đó làm giảm tác hại
hoặc tận dụng những các mặt có lợi của biến đổi khí hậu mang lại”. Hơn thế nữa
cùng với IPCC, ngay cả Uỷ ban Châu Âu - European Commission (2013) cũng
chưa có một định nghĩa cụ thể của chiến lược thích nghi nhưng họ đã xác định được
mục tiêu của chiến lược thích nghi với vấn đề biến đổi khí hậu là tăng khả năng
phục hồi của xã hội đối với biến đổi khí hậu, ưu tiên và phối hợp hành động để quản
lí rủi ro về biến đổi khí hậu trong tương lai. Chiến lược thích nghi có tiềm năng
giảm chi phí kinh tế, môi trường và xã hội trong tương lai. Bất kỳ chiến lược thích
nghi với biến đổi khí hậu nào cũng phải linh hoạt và tiếp tục thay đổi khi có tác
động mới.
Ban đầu, “Chiến lược thích nghi” chỉ được áp dụng trong lĩnh vực biến đổi
khí hậu nhưng hiện nay đã được áp dụng vào cả trong kinh doanh. Tuy có rất ít cơ
sở lí luận về chiến lược thích nghi nhưng trên thực tế các doanh nghiệp luôn điều
chỉnh chiến lược của họ khi thâm nhập vào thị trường quốc tế. Những sự điều chỉnh
liên quan đến sự thích nghi đó hợp lại thành một chiến lược thích nghi có thể ảnh
hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nói cách khác là hiệu quả của chiến
lược thích nghi này trên thị trường nước ngoài.
Theo Alan Valdez (2017), chiến lược thích nghi liên quan đến việc thay đổi
giá cả, khuyến mãi và bao bì của một sản phẩm hoặc thậm chí chính bản thân sản
phẩm, để phù hợp với nhu cầu và sở thích của một quốc gia cụ thể. Thích nghi xảy
ra khi có sự thay đổi trong chiến lược marketing để đạt được một lợi thế cạnh tranh
khi gia nhập vào một thị trường nước ngoài. Hiệu quả chi phí của các chiến lược
thích nghi phụ thuộc vào sự tương đồng hoặc khác biệt giữa các thị trường được lựa
chọn. Ví dụ, các thị trường Mỹ, Anh, Canada và Tây Âu đã được chứng minh rằng
thị trường khá tương đồng với nhau cho nên thực hiện chiến lược tiêu chuẩn tương
đối khả thi. Tuy nhiên, khi tiếp thị các sản phẩm châu Á tại Mỹ thì có thể sẽ yêu cầu
sự thích nghi, cho phép các doanh nghiệp phát triển các chiến lược marketing phù
7
hợp hơn với nhu cầu địa phương. Nhu cầu của người tiêu dùng, điều kiện của người
dùng, sức mua, văn hoá và truyền thống, luật pháp và qui định, cơ sở hạ tầng là một
trong nhiều yếu tố phải được tính đến khi thực hiện chiến lược thích nghi. Một khi
một công ty đã đưa ra quyết định điều chỉnh chiến lược marketing của mình, họ
phải đánh giá các mục tiêu và nguồn lực của mình dựa trên các đặc điểm của thị
trường nước ngoài mới mà họ tham gia. Như trường hợp khi giới thiệu một sản
phẩm mới tại thị trường nội địa, chiến lược marketing thích nghi phải được thể hiện
về mặt sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng bá, phối hợp để đạt được các mục tiêu
cụ thể trong thị trường mới.
Thích nghi là một chiến lược hiệu quả để định hướng khách hàng
(Krishnamurthy, 2016). Chiến lược thích nghi ngụ ý thay đổi các khía cạnh khác
nhau của sản phẩm và dịch vụ ở một mức độ đáng kể để đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng trên thị trường quốc tế có tính đến sự khác biệt của họ. Chiến lược thích
nghi mang lại lợi thế đáp ứng sự khác biệt của thị trường địa phương ở nhiều cấp độ
khác nhau và theo cách này mức độ hài lòng của khách hàng đạt được sẽ cao hơn.
Việc điều chỉnh thiết kế sản phẩm, chức năng và khả năng theo nhu cầu của phân
khúc khách hàng theo địa lý cụ thể rất có thể được khách hàng địa phương đánh giá
cao. Sự khác biệt trong luật pháp của chính phủ có liên quan và điều kiện tiêu thụ
sản phẩm/ dịch vụ có thể được đề cập như các yếu tố bổ sung hỗ trợ cho việc áp
dụng chiến lược thích nghi. Hơn nữa, sự khác biệt về ngôn ngữ giữa các quốc gia có
thể có ý nghĩa tiêu cực về tiêu chuẩn hóa, đồng thời hỗ trợ việc thực hiện chiến lược
thích ứng. Chiến lược thích ứng chứng tỏ có hiệu quả đối với việc tiêu thụ hàng loạt
sản phẩm nói chung và các sản phẩm tạp hóa nói riêng như mức độ nhạy cảm về
văn hóa đối với các loại sản phẩm đó có xu hướng cao. Chiến lược thích nghi cho
phép các doanh nghiệp toàn cầu phản ứng với những thay đổi trên thị trường địa
phương một cách nhanh chóng. Những thay đổi này có thể là chính trị, kinh tế, xã
hội hoặc công nghệ; tuy nhiên, các quy trình kinh doanh có liên quan có thể phải
chịu các sửa đổi để loại bỏ hoặc ít nhất là để giảm thiểu tác động tiêu cực của những
thay đổi này.
8
Từ những cơ sở lý thuyết về chiến lược, chiến lược thích nghi của Alan
Valdez và Krishnamurthy, tác giả đã tự rút ra một khái niệm về chiến lược thích
nghi của riêng mình và lấy đây thành cơ sở lý luận xuyên suốt toàn bộ khóa luận
như sau: Chiến lược thích nghi thực chất là việc thay đổi, điều chỉnh nhằm thích
nghi với địa phương mà doanh nghiệp thể hiện qua marketing mix 7P vào quá trình
kinh doanh và các yếu tố khác về môi trường kinh doanh (luật pháp, chính trị…)
nhằm tạo ra nhưng ưu thế so với các đối thủ kinh doanh trên thị trường và tạo ra
những vượt trội cho khách hàng để đạt được những mục tiêu kinh doanh doanh
nghiệp đã đề ra.
1.2.3. Chiến lược thích nghi của marketing hỗn hợp (marketing mix) trong môi
trường quốc tế
Chiến lược marketing là tập hợp các nguyên tắc và định hướng dẫn dắt hoạt
động marketing của doanh nghiệp trên thị trường trong một khoảng thời gian nhất
định. Để tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp đồng thời thoả mãn nhu cầu của
khách hàng.
Marketing hỗn hợp còn được gọi là Marketing mix được Neil Borden – là
chủ tịch hiệp hội Hoa Kỳ - sử dụng lần đầu tiên vào năm 1953. Marketing mix là
tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng nhằm để đạt được mục đích
trên thị trường. Đến năm 1960, một nhà tiếp thị nổi tiếng tên là Edmund Jerome
McCarthy đã đề nghị phân loại theo 4P và vẫn được sử dụng rộng rãi cho đến hiện
nay. Marketing mix được phân loại theo mô hình 4P gồm có: Product (sản phẩm),
Price (giá cả), Place (phân phối), Promotion (truyền thông, quảng bá) được sử dụng
trong hoạt động Marketing hàng hoá (Edmund Jerome, 1960). Theo thời gian, mô
hình này được phát triển thành 7P theo sự phúc tạp và cải tiến của marketing hiện
đại. Các chuyên gia marketing đã đưa ra 3P bổ sung khác đó là Process (cung ứng
dịch vụ), People (con người) và Physical Evidence (điều kiện vật chất) nhằm tăng
cường sức mạnh cho hoạt động Marketing khi sản phẩm không còn dừng lại ở hàng
hoá hữu hình mà còn là những dịch vụ vô hình (Boom & Bitner,1981).
Marketing hàng hoá cung cấp tính đồng nhất cho tất cả các đối tượng khách
9
hàng. Kế thừa và phát triển dựa trên nền tảng đó, marketing dịch vụ thêm vào yếu tố
con người, lấy đó làm chủ đạo cho các chiến dịch quảng bá tạo nên sự khác biệt
trong cảm nhận của người sử dụng. Marketing là quá trình liên tục và lâu dài từ
bước khởi tạo mối quan hệ, tiếp xúc thân thiết và xây dựng lòng tin, lòng trung
thành người sử dụng dành cho thương hiệu, dành cho sản phẩm (Yeoh et al, 2011).
1.2.3.1. Sản phẩm/ Dịch vụ
Sản phẩm hay dịch vụ là yếu tố đầu tiên trong chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược marketing mix 7P trong marketing dịch vụ. Chất lượng sản phẩm
hay dịch vụ được đo bằng sự kì vọng của khách hàng với chất lượng tiêu dùng mà
họ nhận được. Thực hiện tốt yếu tố này sẽ góp phần vào việc xây dựng uy tín và
khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Khách hàng hài lòng khi chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ không chỉ đáp ứng tốt mà còn có thể vượt qua sự mong đợi
của của họ; tuy nhiên, ngược lại họ sẽ thất vọng khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ
không được như mong đợi. Cảm nhận và đánh giá của khách hàng là sự công nhận
quan trọng cho chất lượng sản phẩm hay dịch vụ.
“Chúng tôi định nghĩa một sản phẩm là bất cứ thứ gì được cung cấp cho thị
trường để thu hút sự chú ý, mua lại, sử dụng hoặc tiêu dùng có thể đáp ứng mong muốn
hoặc nhu cầu. Sản phẩm bao gồm nhiều hơn chỉ là hàng hóa hữu hình. Được định
nghĩa rộng rãi, các sản phẩm bao gồm các đối tượng vật lý, dịch vụ, người, địa điểm, tổ
chức, ý tưởng hoặc hỗn hợp của các thực thể này.” (Kotler & Armstrong, 1996).
Điều cần thiết là một doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm có lợi hơn cho
khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh và lòng trung thành của khách hàng. Hơn
nữa, sản phẩm phải tương thích với văn hóa (phong tục và tập quán địa phương)
(Onkvisit & Shaw, 2004). Thành công của doanh nghiệp được xác định dựa trên
chiến lược marketing mà doanh nghiệp đó sẽ sử dụng (thích nghi hoặc tiêu chuẩn
hóa). Quyết định chọn cái này hay cái kia dựa trên các mục tiêu kinh doanh mà còn
dựa trên sự khác biệt về văn hóa (Hollensen, 2001).
Tuy nhiên, sản phẩm, dịch vụ là yếu tố của marketing mix dễ tiêu chuẩn hóa
nhất (Hollensen, 2001). Theo Onkvisit & Shaw (2004), tiêu chuẩn hóa sản phẩm là
10
cách tiếp cận mà một doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm của họ sang thị trường
quốc tế mà không có bất kỳ thay đổi thiết yếu nào nhờ vào sự tương đồng về hương
vị và nhu cầu trên thị trường toàn cầu. Tiêu chuẩn hóa sản phẩm được sử dụng
nhiều hơn cho các sản phẩm hàng công nghiệp so với các sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng vì những sản phẩm mới nhất này phải phù hợp với văn hóa của đất nước
(Czinkota & Ronkanen, 1995).
Theo cách này, nhiều doanh nghiệp quốc tế về sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng phát triển một sản phẩm toàn cầu bao gồm sự khác biệt trong khu vực và đặc
điểm văn hóa thành một sản phẩm có thể được chấp nhận ở tất cả các quốc gia. Sản
phẩm này được thực hiện trong các cơ sở quốc tế. Bằng cách chọn chiến lược này,
các doanh nghiệp sẽ tính đến nhu cầu và nhu cầu của địa phương. Sự thay thế này
chỉ hiệu quả trong một nền văn hóa nước ngoài gần với văn hóa địa phương. Thật
vậy, ở một số thị trường quốc tế, doanh nghiệp phải thực hiện các sửa đổi trong
marketing mix vì sự khác biệt giữa văn hóa địa phương và văn hóa nước ngoài là
quá lớn (Czinkota & Ronkanen, 1995).
Một doanh nghiệp phải quyết định mức độ thích ứng của sản phẩm. Nếu họ
không sửa đổi sản phẩm của mình sang các thị trường cụ thể, đó có thể là một vấn đề
lớn và có thể dẫn đến một thảm họa (Douglas & Craige, 1995). Các yếu tố phải được
điều chỉnh trong sản phẩm phù hợp với thị trường và văn hóa địa phương là thiết kế,
tên thương hiệu, bao bì, màu sắc của sản phẩm, v.v (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.2. Giá
Giá là một yếu tố của marketing mix trực tiếp tạo ra thu nhập và nó là một
trong những yếu tố linh hoạt nhất của marketing mix. Không giống như các tính
năng của sản phẩm, dịch vụ và sự cam kết của các kênh, giá có thể thay đổi rất
nhanh chóng (Needham, 1996). Bản thân “giá” và cạnh tranh về giá là vấn đề tồn tại
mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị phải đối mặt. Các chiến lược
giá cả phụ thuộc vào các mục tiêu tiếp thị của doanh nghiệp như thực tế thị trường
tại thời điểm, chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm, giá trị đối tượng
khách hàng... Cách định giá của dịch vụ sẽ ảnh hưởng một phần không nhỏ đến mức
độ hài lòng của khách hàng.
11
Theo nghĩa hẹp nhất, giá là số tiền được tính cho một sản phẩm hoặc dịch vụ
(Kotler & Armstrong, 1996). Nhìn rộng hơn, giá là tổng của tất cả các giá trị mà
người tiêu dùng trao đổi vì lợi ích của việc có hoặc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
(Kotler & Armstrong, 1996).
Tiêu chuẩn hóa giá có nghĩa là trụ sở chính quyết định một mức giá cố định
được áp dụng ở tất cả các thị trường quốc tế mà không xem xét các yếu tố trên. Tiêu
chuẩn hóa được sử dụng nhiều hơn bởi các doanh nghiệp trong thị trường B2B so
với thị trường B2C vì chúng ít nhạy cảm về giá (Hollenson, 2001). Khi các doanh
nghiệp sử dụng chiến lược này, họ sẽ chịu ít rủi ro hơn, vì không có nỗ lực nào để
đáp ứng với các điều kiện địa phương, không có nỗ lực nào được thực hiện để tối đa
hóa lợi nhuận (Hollenson, 2001).
Một cách khác là điều chỉnh giá cả phù hợp với điều kiện địa phương và là
cách để doanh nghiệp có được thành công lớn hơn (Onkvisit & Shaw, 2004). Các
nhà quản lý phải thiết lập giá tùy thuộc vào thị trường nước ngoài và doanh thu của
người tiêu dùng nước ngoài. Điều đó không có nghĩa là giá ở một quốc gia sẽ được
điều phối với giá ở một quốc gia khác. Thích ứng giá là nhạy cảm với điều kiện địa
phương; nhưng mặt khác; nó mang lại cho doanh nghiệp cơ hội để tận dụng sự khác
biệt về giá có thể xảy ra khi một doanh nghiệp ví dụ mua với giá thấp hơn và bán
với giá cao hơn (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.3. Phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong marketing mix. Nó bao gồm
các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện để đưa sản phẩm hay dịch vụ
của mình đến nơi mà khách hàng có thể tiếp cận, mua và sử dụng các sản
phẩm. Những lợi thế trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp cũng có thể đóng góp
nhiều vào khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hầu hết các nhà nhà doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của họ ra thị trường thông qua các trung gian
marketing. Do đó, các doanh nghiệp cần phải kết nối với một số tổ chức bên ngoài
để đạt được mục tiêu phân phối. Đây là một yếu tố khác tạo ra giá trị cho khách
hàng. Địa điểm phù hợp sẽ tạo ra sự tiện lợi và giúp khách hàng tiết kiệm thời gian.
12
Theo Keegan và Green (1999), các kênh phân phối được định nghĩa là “một
mạng lưới các cơ quan và tổ chức có tổ chức, kết hợp lại, thực hiện tất cả các hoạt
động cần thiết để liên kết các phương thức với người dùng để hoàn thành nhiệm vụ
tiếp thị”. Các kênh tiếp thị có thể tạo ra địa điểm, thời gian, hình thức và tiện ích
thông tin cho người mua.
Thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa các kênh phân phối phụ thuộc vào một số yếu
tố là khách hàng, văn hóa và sản phẩm. Các kênh phân phối là yếu tố trong
marketing mix quốc tế có thể thích nghi hơn tất cả (Onkvisit & Shaw, 2004). Điều
này phụ thuộc vào sự khác biệt về thu nhập khả dụng, thói quen mua hàng và cơ sở
hạ tầng phân phối. Một công ty phải thích nghi với những lý do khác như ví dụ khi
nó có khối lượng bán hàng, mức độ tham gia hoặc một dòng sản phẩm không thông
thường. Các kênh phân phối có mức độ thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa tùy thuộc vào
quốc gia mà công ty được thành lập (Onkvisit & Shaw, 2004).
Các nhà tiếp thị và quản lý phải hiểu tất cả các khía cạnh của các kênh phân
phối vì nó góp phần vào sự thành công của công ty và không có sự hiểu biết này,
công ty không thể ở vị trí lãnh đạo (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.4. Truyền thông, quảng bá
Truyền thông, quảng bá là một trong bốn công cụ chính marketing mix và nó
đã ngày càng trở nên hiệu quả hơn trong đó có thể bao gồm các yếu tố cần thiết như
quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quảng bá (Rajagopal, 2009). Nó đóng một công cụ
quan trọng mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra những tác động nhất định trên
thị trường mục tiêu. Bản chất của hoạt động xúc tiến là mang lại các thông tin của
sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp cho khách hàng để thuyết phục họ thực hiện
mua dịch vụ, sản phẩm. Theo Kurtz (2010), có những mục tiêu có thể tiếp thị như
trình bày thông tin cho khách hàng cũng như những người khác, để tăng nhu cầu, và
để phân biệt một sản phẩm hay dịch vụ. Mỗi công cụ xúc tiến có những đặc điểm và
chi phí riêng của mình. Vì vậy, khi lựa chọn các công cụ và kết hợp chúng trong
một chính sách xúc tiến hỗn hợp, các nhà tiếp thị cần phải nắm bắt các tính năng
của mỗi công cụ cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến cơ chế làm việc của
13
công cụ chẳng hạn như loại thị trường, chính sách kéo và chính sách đẩy, sự sẵn
sàng của khách hàng.
Tổng hỗn hợp xúc tiến của một doanh nghiệp, còn được gọi là hỗn hợp
truyền thông marketing, bao gồm hỗn hợp cụ thể của quảng cáo, xúc tiến bán hàng,
quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và các công cụ marketing trực tiếp mà doanh
nghiệp sử dụng để truyền đạt một cách thuyết phục giá trị khách hàng và xây dựng
mối quan hệ khách hàng. (Kotler & Armstrong, 1996)
Truyền thông cũng phải được thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa. Nó có nghĩa là
tạo quảng cáo hoạt động ở các quốc gia và nền văn hóa khác nhau hoặc tạo một
quảng cáo khác nhau ở mỗi quốc gia (Keegan & Schlegelmilch, 2001). Khi một
doanh nghiệp quyết định tiêu chuẩn hóa chương trình khuyến mãi, các nhà tiếp thị
tạo ra một thông điệp quảng cáo có hiệu quả trên toàn thế giới (Keegan & Green,
1999). Tiêu chuẩn hóa của chương trình khuyến mãi có nghĩa là khuyến mãi tương
tự được sử dụng ở tất cả các quốc gia trên thế giới mà không có bất kỳ thay đổi nào
(Onkvisit & Shaw, 2004).
Khi một doanh nghiệp quyết định tiêu chuẩn hóa một thông điệp quảng cáo,
họ có thể giảm thiểu chi phí nhưng họ quên rằng khách hàng là khác nhau ở tất cả
các quốc gia. Quảng bá có thể bị ảnh hưởng bởi ngôn ngữ, tôn giáo, luật pháp, sự
khác biệt kinh tế và phương tiện truyền thông. Tất cả những yếu tố này tạo ra nhu
cầu thích ứng cho các thông điệp quảng cáo (Theodosiou & Leonidous, 2002). Ở
một số quốc gia, quảng cáo có thể được dịch sang ngôn ngữ địa phương và ở các
quốc gia khác là không thể, vì vậy, cần phải thay đổi toàn bộ quảng cáo. Vì vậy,
chúng ta có thể nói rằng việc điều chỉnh quảng cáo chỉ có nghĩa là sửa đổi nhỏ chứ
không phải là thiết kế lại triệt để (Douglas & Craige, 1995). Áp dụng quảng cáo
thông qua sửa đổi nhỏ là một chiến lược tương đối hiệu quả về chi phí, vì thay đổi
thông điệp quảng cáo không phải là một điều tốn kém để làm (Hollenson, 2001).
1.2.3.5. Cung ứng dịch vụ
Cung ứng dịch vụ trước tiên phải đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp là
đồng nhất, tiêu chuẩn dịch vụ cũng cần phải thực hiện theo quy trình đồng bộ ở tất
cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh nghiệp. Thực hiện tốt quy
14
trình này sẽ giảm hiểu được sai sót, phối hợp hiệu quả cung ứng sẽ thu về phản ứng
tốt từ phía khách hàng. Đây là yếu tố được phản ánh rõ ràng nhất trong các yếu tố
thuộc 7P trong marketing dịch vụ.
Cung ứng dịch vụ được tiêu chuẩn hóa do sự giống nhau của quy trình trong
tất cả các trường hợp. Lý do cho việc tiêu chuẩn hóa quy trình có thể là do sự giống
nhau của các quy trình khác nhau ở nhiều nơi trên thế giới. Trong các dịch vụ trên
toàn thế giới, quy trình không nhất thiết phải khác biệt. Cách thức tổ chức các sự
kiện, cách doanh nghiệp gặp gỡ khách hàng, cách doanh nghiệp sửa chữa khắc phục
các sự cố, tất cả các quy trình này tương đối cố định. Tuy nhiên, quá trình này có
thể bị ảnh hưởng bởi chủ yếu là sở thích của khách hàng (Ghemawat, 2001). Sự
khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng một chút đến quá trình, trong các doanh
nghiệp dịch vụ, họ có thể cố gắng phát triển các quy trình phù hợp với số lượng lớn
người, từ đó nhắm đến người tiêu dùng toàn cầu mà Mueller (1991) tuyên bố là
cách để có thể thích nghi các hoạt động khác nhau tại nhiều nơi và đáp ứng theo sở
thích khách hàng.
1.2.3.6. Điều kiện vật chất
Điều kiện vật chất là không gian sản xuất sản phẩm, là môi trường diễn ra
cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Không gian xung quanh là
ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng đối với
thương hiện, hỗ trợ rất lớn cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng và thị
trường. Đặc điểm của dịch vụ là sự trừu tượng nên khách hàng thường phải tìm các
yếu tố “hữu hình” khác để quy chuyển trong việc đánh giá ví dụ như sự sạch sẽ,
trang nhã, lịch sự, hay là những bằng khen, giấy chứng nhận, bút tích của những
người nổi tiếng đã từng đến sử dụng dịch vụ… sẽ tạo ra một niềm tin rất lớn từ
khách hàng.
Do điều kiện vật chất có mối tương quan tích cực với sản phẩm, dịch vụ nên
có thể tồn tại cả tiêu chuẩn hóa và thích nghi. Điều kiện vật chất bị ảnh hưởng bởi
sản phẩm dịch vụ; do đó dịch vụ cần phải được thích nghi theo cách mà điều kiện
vật chất được điều chỉnh. Người ta có thể nói rằng trong các doanh nghiệp làm về
15
dịch vụ, điều kiện vật chất bị ảnh hưởng bởi những ảnh hưởng tương tự như sở
thích và văn hóa của khách hàng như được đề cập bởi Czinkota & Ronkanen
(1995), tuy nhiên thành phần này cũng bị ảnh hưởng bởi chính dịch vụ.
1.2.3.7. Con người
Con người là yếu tố hàng đầu của marketing 7P dịch vụ. Con người tạo ra
sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính con người ảnh hưởng tốt, xấu đến kết quả
của sự việc. Bởi đây là yếu tố mang tầm quyết định chủ chốt trong việc tuyển chọn,
đào tạo nhân sự luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả doanh nghiệp. Sự chuyên
nghiệp và tính đào tạo có bài bản chưa kể đến sự ân cần sẽ luôn được khách hàng
đánh giá cao.
Vì con người là một phần tuyệt vời của một doanh nghiệp về dịch vụ do
nhân lực là cốt yếu (Hitt et al., 2001), không có gì gây sốc khi nhân viên phải thích
nghi. Những yếu tố mà nhân viên cần phải thích ứng đó là sở thích của khách hàng,
kiến thức và kỹ năng. Kiến thức và kỹ năng, điều này chứng minh những gì Schilke,
Reimann & Thomas (2009) nói về trình độ học vấn có ảnh hưởng đến marketing
mix. Một số chuyên gia trong doanh nghiệp có những chuyên môn nhất định và họ
sử dụng để làm hài lòng khách hàng. Việc có những nhân viên có kiến thức trong
các lĩnh vực khác nhau và chịu trách nhiệm về các công việc họ giỏi nhất sẽ khiến
doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận cao hơn. Nếu doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa con người,
nó sẽ làm cho nhân viên khó có thể đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng mà
đó lại là mục tiêu chính trong ngành dịch vụ.
1.3. Phân loại chiến lƣợc thích nghi
Để đạt được kết quả tối ưu, doanh nghiệp có thể giữ nguyên chương trình
marketing-mix đã sử dụng thành công trên thị trường trong nước cho thị trường
nước ngoài, hoặc điều chỉnh nó cho phù hợp với từng thị trường nước ngoài. Mức
độ khác biệt giữa các tập hợp yếu tố không kiểm soát được trên mỗi thị trường nước
ngoài sẽ chỉ dẫn cho việc điều chỉnh các yếu tố của marketing-mix như thế nào. Sự
khác biệt giữa các tập hợp này càng nhỏ thì yêu cầu điều chỉnh các yếu tố
marketing-mix sẽ càng thấp.
16
Bảng 1.1: Các dạng chiến lược marketing cho thị trường quốc tế
7Ps
P1 - Sản phẩm/
Dịch vụ
P2 - Giá
P3 – Phân phối
P4 – Truyền
thông, quảng
bá
P5 – Cung ứng
dịch vụ
P6 – Điều kiện
vật chất
P7 – Con
người
Chiến
lƣợc 1
Chiến
lƣợc 2
Chiến
lƣợc 3
Chiến
lƣợc 4
Chiến
lƣợc 5
Chiến
lƣợc 6
Chiến
lƣợc 7
Chiến
lƣợc 8
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Khác
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Giống
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Giống
Giống
Giống
Giống
Khác
Khác
Khác
Khác
Giống
Giống
Giống
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Giống
Giống
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Giống
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
Khác
(Nguồn: Vũ Phương Thảo, 2005)
Các dạng chiến lược được trình bày theo trình tự mức độ thích nghi tăng dần.
Kiểu chiến lược thứ nhất là chiến lược tiêu chuẩn hóa hoàn toàn có nghĩa là doanh
nghiệp không thay đổi gì về chiến lược marketing khi tham gia vào thị trường quốc
tế. Kiểu chiến lược thứ tám là chiến lược thích nghi hoàn toàn. Chiến lược này có
nghĩa là doanh nghiệp phải thay đổi tất cả các công cụ marketing-mix trong chiến
lược marketing khi tham gia vào thị trường quốc tế. Đây là trường hợp rất ít khi xảy
ra. Do phần lớn các doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường nước ngoài đều phải
gánh chịu những thay đổi về chi phí biến đổi khi phải vân chuyển hàng hóa đến các
vùng thị trườn và do những yêu cầu về dịch vụ đối với sản phẩm được quy định bởi
những khác biệt về nhu cầu của khách hàng và luật pháp, nên các doanh nghiệp
thường áp dụng kiểu chiến lược thứ bảy. Sự thay đổi của yêu cầu đối với các dịch
vụ khách hàng cũng dẫn đến những thay đổi trong chính sách phân phối. Do vậy,
chiến lược thứ sáu cũng được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Nói chung, các chiến
lược từ hai đến bảy hơn là các chiến lược một và tám.
1.4. Vai trò của chiến lƣợc thích nghi
Chiến lược thích ứng ngụ ý thay đổi các khía cạnh khác nhau của sản phẩm
và dịch vụ ở một mức độ đáng kể để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị
trường quốc tế có tính đến sự khác biệt của họ (Chung, 2009). Chiến lược thích ứng
mang lại lợi thế đáp ứng sự khác biệt của thị trường địa phương ở nhiều cấp độ khác
17
