Sách Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Tổng quan chiến lược doanh nghiệp (chương 1)

Quản trị chiến lược doanh nghiệp

Website:

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Có nhiều định nghĩa về doanh nghiệp theo các quan điểm tiếp cận lý luận khác
nhau cùng với sự phát triển của quản trị học. Theo quan điểm tân cổ điển, doanh nghiệp
là một “hộp đen” (black box) tập hợp mọi yếu tố cần thiết để tổ chức triển khai hoạt động
sản xuất kinh doanh. Jensen và Meckling (1976), theo học thuyết người đại diện (agency
theory), định nghĩa doanh nghiệp là “liên minh nhiều chủ thể (chủ sở hữu, nhà quản lý,
đối tác) và các chủ thể có thể theo đuổi nhiều lợi ích khác nhau”. Tiếp cận về chi phí
giao dịch (transaction cost economics), Wiliamson OE. (1975) đưa ra định nghĩa doanh
nghiệp là “một mạng lưới những hợp đồng đặc thù”. Trên cơ sở nguồn lực (Resourcebased View), Barney (1991) và Grant (1991) lại hiểu theo nghĩa doanh nghiệp là “nơi tập
trung các nguồn lực”.
Dù theo quan điểm tiếp cận nào, một cách khái quát, doanh nghiệp là một tổ chức
hoạt động “có chiến lược”, có kế hoạch nhằm mục đích sản xuất, kinh doanh, phân phối
sản phẩm, dịch vụ hoặc cả sản phẩm dịch vụ đến khách hàng và/hoặc người tiêu dùng. Để
thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp tự tổ chức, huy động và tác động lên các nguồn lực
(nguyên vật liệu, tài chính, nguồn nhân lực, trang thiết bị máy móc, thông tin) trong một
phạm vi nhất định và tuân thủ các luật lệ của môi trường, nhà nước; trên cơ sở đảm bảo
mục tiêu lợi nhuận ở mức nhất định.
1.1. CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1.1. Định nghĩa và đặc điểm
Theo quan điểm thực nghiệm, Alfred Sloan (quản lý tại General Motors từ 1923 đến
1946) chỉ ra rằng “chiến lược được xây dựng trên nền tảng các điểm mạnh và điểm yếu”.
Theo Chandler (1962), “Chiến lược nhằm xác định các mục tiêu và mục đích căn bản, dài
hạn và cách thức hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu, mục đích đó”6. Còn Porter (1985) khẳng định: “Chiến lược, đối mặt
với cạnh tranh, là tổ hợp các mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được và các phương
tiện để đạt các mục tiêu đó”. Ông nhấn mạnh ba nguyên tắc cơ bản của chiến lược là: (1)

tạo ra một vị thế độc tôn và giá trị trên thị trường; (2) tạo sự cân bằng thông qua lựa chọn
“không làm những gì”; và (3) đạt được sự “phù hợp” tổng thể thông qua tổ chức điều phối
hợp lý các hoạt động trong doanh nghiệp để hỗ trợ chiến lược mà doanh nghiệp đã chọn.
Strategy is defined as “the determination of the basic long-term goals of an enterprise, and the adoption of
courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” (Chandler, 1962).
6

6


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Mintzberg (1994) khẳng định con người sử dụng “chiến lược” bằng nhiều phương
pháp khác nhau. Theo ông, có bốn phương pháp tiếp cận chiến lược chính, gồm: (1) chiến
lược là một kế hoạch, một “phương thức thế nào đó”, một phương tiện để đạt được mục
tiêu này đến mục tiêu khác; (2) chiến lược là một khung hành động theo thời gian; ví dụ,
một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm xa sỉ đã áp dụng chiến lược “khách hang cao
cấp”; (3) chiến lược là hoạt động định vị, thể hiện các quyết định của doanh nghiệp cung
cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên những thị trường nào đó; và (4) chiến lược
là quan điểm, bao hàm tầm nhìn và định hướng7. Andrews (1980) đưa ra định nghĩa vể
chiến lược như sau: “Chiến lược là khung ra quyết định của doanh nghiệp, cho phép xác
định và cụ thể hóa các mục tiêu, mục đích, từ đó hình thành các chính sách và kế hoạch
chủ đạo để đạt được các mục tiêu, và xác định tập hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, loại hình tổ chức kinh tế và nhân sự hiện hữu hoặc hướng đến, và bản
chất các hoạt động kinh tế và phi kinh tế mang lại cho các cổ đông, nhân viên, khách
hang và cộng đồng”8.
Một cách khái quát, chiến lược thể hiện các mục tiêu doanh nghiệp mong muốn
thực hiện và những hành động được đưa ra nhằm có được những mục tiêu đó. Về bản
chất, chiến lược thường đặt trọng tâm vào những định hướng của doanh nghiệp trong dài
hạn, liên quan đến xu thế phát triển và nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh, định vị tương

lai của doanh nghiệp; qua đó giúp doanh nghiệp xây dựng được hệ thống sản xuất kinh
doanh phù hợp và từng bước phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình. Chiến lược cũng liên quan đến các quyết định mang tính chiến lược từ các hoạt
động hàng ngày như sản xuất kinh doanh, xây dựng, phát triển các mối quan hệ bên trong
và ngoài doanh nghiệp, đến các chính sách với người lao động, hoạt động quản lý, giám
sát, điều hành ...
Chiến lược doanh nghiệp cần xây dựng dựa trên những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố tạo sự khác biệt, nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp
trên thị trường. Chính vì vậy, việc đưa ra phương hướng cho doanh nghiệp cũng cần phải
lưu ý đến yếu tố này. Đó có thể là lợi thế về sản phẩm, vị trí địa lý, quy mô, dịch vụ ...
Doanh nghiệp cần phải xây dựng lợi thế cạnh tranh có giá trị lâu dài, như thế mới đảm
bảo hơn về sự tồn tại và phát triển trong tương lai.
7

(1) strategy is a plan, a “how”, a means of getting from here to there; (2) strategy is a pattern in actions over
time; for example, a com-pany that regularly markets very expensive products is using a “high end” strategy;
(3) strategy is position; that is, it reflects decisions to offer particu-lar products or services in particular
markets; and (4) strategy is perspective, that is, vision and direction
8
“Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives,
purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range
of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or in-tends to
be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders,
employees, customers, and communities”

7


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Chiến lược cũng có thể đươc xem như một phương pháp đánh giá, kiểm định và
hiệu chỉnh về sự phù hợp trong định hướng và các hoạt động của doanh nghiệp với môi
trường kinh doanh. Cũng có thể coi chiến lược là một cơ hội đổi mới đối với doanh
nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào những yếu tố thuộc về môi
trường kinh doanh mà cả giá trị kỳ vọng của những đối tác quyền lực bên trong đến doanh
nghiệp (cổ đông, các nhà quản lý, nhân viên) và các bên liên quan (đối tác kinh doanh,
khách hàng, xã hội, chính phủ). Vì vậy, chiến lược đưa ra vừa là định hướng tương lai,
vừa là động lực để doanh nghiệp nỗ lực thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược
đã đề ra.
Với vai trò phản ánh các mục tiêu kỳ vọng và những hành động triển khai nhằm
đạt được những mục tiêu đó, chiến lược doanh nghiệp mang một số đặc điểm chính sau
(Johnson và các cộng sự, 2005):
• Chiến lược thể hiện định hướng dài hạn của doanh nghiệp;
• Chiến lược có thể nhằm mục đích thích nghi với môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh động, nhạy bén về nguồn lực
trước những biến động tương lai. Đạt được vị thế chiến lược trên thị trường có vai trò đặc
biệt quan trọng với doanh nghiệp, đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu
thị trường;
• Tuy nhiên, chiến lược cũng có thể hướng đến tạo dựng cơ hội, môi trường kinh
doanh trên cơ sở xây dựng các nguồn lực và năng lực mới;
• Chiến lược doanh nghiệp chịu tác động không chỉ của các lực lượng môi trường
và khả năng chiến lược của doanh nghiệp, mà cả của các giá trị và mong muốn của những
người nắm quyền lực và có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Chiến lược gắn liền với các quyết định cần đưa ra; các quyết định chiến lược này
cũng có một số đặc điểm đáng chú ý sau (Johnson và các cộng sự, 2005):
• Về bản chất, việc đưa ra các quyết định mang tính chiến lược khá phức tạp. Sự
phức tạp này là đặc trưng của chiến lược và các quyết định chiến lược, đặc biệt tại các
doanh nghiệp có phạm vi hoạt động trên địa bàn rộng như các công ty đa quốc gia, hoặc
nhiều chủng loại sản phẩm và dịch vụ.
• Các quyết định chiến lược thường liên quan đến các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Câu hỏi mà các nhà chiến lược doanh nghiệp thường xuyên được đặt ra
8


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

là có nên tập trung vào lĩnh vực này, vào một hay nhiều lĩnh vực? hoặc các câu hỏi về kinh
doanh, phát triển các dòng sản phẩm? tấn công hay phòng thủ thị trường, khu vực nào?
• Các quyết định chiến lược thường nhằm đạt được lợi thế nào đó trong cạnh tranh.
• Việc đưa ra các quyết định chiến lược đôi khi được thực hiện trong những tình
huống không chắc chắn hay bất ổn về điều kiện, kết quả tương lai.
• Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lớn đến hoạt động nghiệp vụ trong
doanh nghiệp, bởi 2 nguyên nhân: Thứ nhất, nếu các hoạt động nghiệp vụ không theo
đúng chiến lược đã đề ra thì chiến lược đó sẽ không thể thành công được; Thứ hai, ở cấp
độ nghiệp vụ, doanh nghiệp có thể sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược.
• Các quyết định chiến lược đòi hỏi hoạt động quản lý tích hợp toàn doanh nghiệp.
Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau phải giải quyết các vấn đề mang tính chiến lược,
có liên quan hoặc phải kết hợp giữa nhiều bộ phận với nhau trên cơ sở đạt được sự đồng
thuận và hợp tác với các nhà quản lý khác, vốn có thể có quyền lợi và mục đích khác nhau.
• Các nhà quản lý cũng phải duy trì và phát triển các mối quan hệ cũng như mạng
lưới quan hệ với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp, như với các nhà cung cấp, phân
phối, khách hàng...
• Các quyết định chiến lược thường liên quan đến sự thay đổi trong doanh nghiệp,
do vậy thường rất khó được chấp nhận vì sức ỳ về vận hành, nguồn lực và văn hóa của
tổ chức.
1.1.2. Các cấp chiến lược
Theo Vancil và Lorange (1975), quá trình hoạch định chiến lược diễn ra ở ba cấp độ
trong doanh nghiệp, bao gồm (1) chiến lược ở cấp lãnh đạo cao nhất hay chiến lược cấp
doanh nghiệp (Corporate strategy), (2) ở các đơn vị kinh doanh hay chiến lược cấp kinh
doanh (Business strategies) và (3) ở các bộ phận chức năng của các đơn vị kinh doanh hay

chiến lược cấp chức năng (Operational strategy). Ở mỗi cấp khác nhau, nội dung chiến
lược là khác nhau.

9


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Hình 1: Các cấp chiến lược doanh nghiệp

Nguồn: theo Vancil và Lorange (1975)

Chiến lược cấp công ty, sau đây gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp, tiếp cận doanh
nghiệp một cách tổng thể nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng
và hội đồng quản trị. Tại cấp chiến lược doanh nghiệp, các mục tiêu được thiết lập mang
tính chiến lược và dài hạn; hoạch định chiến lược là một quá trình gồm:
• Các quyết định xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp,
xác định bao nhiêu lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tham gia và đó là những lĩnh
vực gì?;
• Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra;
• Phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu được
thực hiện đồng đều giữa các bộ phận nhằm đảm bảo các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh, sau đây gọi tắt là chiến lược kinh doanh, tập trung vào
hoạch định kế hoạch ngắn và trung hạn, trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn
vị hay bộ phận kinh doanh; đồng thời phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức (tập trung hay hỗn
hợp) của doanh nghiệp. Nếu như chiến lược doanh nghiệp gồm một tập hợp đồng nhất
các hoạt động trong doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh tập trung vào các danh mục
đầu tư kinh doanh của đơn vị kinh doanh liên quan. Hoạch định chiến lược kinh doanh
là quá trình nhằm xác định phạm vi hoạt động của từng đơn vị kinh doanh; xác định các

mục tiêu chính của đơn vị đó trong lĩnh vực hoạt động đã xác định; áp dụng các chính
sách cần thiết nhằm đạt được đạt được các mục tiêu của đơn vị đó. Hoạch định chiến lược
kinh doanh lựa chọn các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của các đơn vị kinh doanh, thiết
lập điều lệ doanh nghiệp sau khi xác định phạm vi hoạt động trên thị trường, khu vực hoạt
động và công nghệ áp dụng của các bộ phận kinh doanh.
10


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Chiến lược cấp chức năng, sau đây gọi tắt là chiến lược chức năng, liên quan đến
các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp (bộ phận nghiên cứu & phát triển, tài chính,
sản xuất, marketing…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến
lược ở cấp độ công ty và chiến lược kinh doanh các SBU trong doanh nghiệp. Chiến
lược cấp chức năng do các bộ phận trong các đơn vị kinh doanh xây dựng, là tập hợp các
chương trình hành động khả thi để thực hiện từng phần của chiến lược kinh doanh của
đơn vị. Hoạch định chiến lược chức năng nhằm xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn cho từng khu vực chức năng (marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển…),
xác định bản chất và chuỗi hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hoạt động ngắn hạn được các đơn vị chức năng sử dụng nhằm đạt được mục tiêu ngắn
hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết
các vấn đề liên quan đến lĩnh vực chức năng gồm (a) đáp ứng vai trò của lĩnh vực chức
năng với môi trường tác nghiệp và (b) phối hợp chức năng với các chính sách khác nhau
của doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược cấp chức năng cơ bản trong doanh nghiệp
gồm: chiến lược sản xuất tác nghiệp, chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến
lược nghiên cứu và phát triển (R&D), chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực …
Chi tiết các chiến lược ở cấp công ty được trình bày ở chương 3; và chiến lược cấp
kinh doanh ở chương 4 và 5 của quyển sách này.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Định nghĩa và bản chất
Khái niệm quản trị chiến lược ra đời như một quy luật tất yếu và chịu ảnh hưởng
bởi nhiều yếu tố kinh tế - xã hội khác nhau. Đây được xem là sự tiến hóa về lý thuyết tổ
chức, và bắt đầu nhận được sự chú ý, cả về mặt học thuật và môi trường kinh doanh thực
tế, từ những năm 1950. Khái niệm quản trị chiến lược thực sự phát triển vào những năm
1960 và 1970 với hàng loạt quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu trên thế giới.
Theo Porth (2002), “quản trị chiến lược là một nội dung trong hoạch định chiến
lược, hiện được coi là một trong những nội dung quan trọng nhất. Quản trị chiến lược bao
hàm cả hoạch định và quản trị trong một quy trình”9. Stead và Stead (2008) khẳng định
quản trị chiến lược có nguồn gốc từ chính sách doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp “là
9

Strategic management emerged as part of strategic planning, which is now regarded as one of its main
instruments. It was incorporated into strategic management, which united planning and management in
the same process

11


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

một hệ thống, trong đó các nguồn lực kinh tế được áp dụng một cách hiệu quả thông qua
các hoạt động chức năng được phối kết hợp trong doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi nhuận”10.
Từ khi xuất hiện, khái niệm quản trị chiến lược phát triển nhanh chóng thông qua
việc xây dựng các mô hình lý thuyết và thực nghiệm. Trong những năm 1960, tồn tại
một số mô hình nổi bật như ma trận BCG, mô hình SWOT, Đường cong kinh nghiệm
(the Experience Curve), và Phân tích danh mục đầu tư (Portfolio Analysis). Cùng với
đó là sự ra đời hàng loạt khái niệm quan trọng như phân tích cấu trúc kinh tế (economic
analysis of structure), hành vi và hiệu năng (behavior and performance), năng lực khác
biệt (distinctive competences), các kỹ năng (skills), và hệ thống hoạch định chiến lược

(strategic planning systems).
Ngày nay, quản trị chiến lược trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất
trong hoạt động quản lý. Quản trị chiến lược tạo nên một hệ thống, cho phép các nhà quản
lý doanh nghiệp có định hướng phù hợp với môi trường kinh doanh, kế hoạch phát triển
dài hạn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng như vậy, cho đến nay, có
khá nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược.
Ansoff and McDonnell (1990) cho rằng “quản trị chiến lược là một cách tiếp cận
quản trị thay đổi có tính hệ thống, gồm: định vị doanh nghiệp thông qua chiến lược và
hoạch định, thích ứng chiến lược cập nhật thông qua quản trị bất ổn, và quản trị một cách
có hệ thống những thách thức trong quá trình thực hiện chiến lược”11. Như vậy, quản trị
chiến lược là quá trình xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định cho phép tổ chức
đạt được mục tiêu cuối cùng – tạo ra giá trị cho tổ chức (Porth, 2002).
Quản trị chiến lược, về bản chất, tập trung vào các vấn đề liên quan đến việc tạo ra
giá trị bền vững và tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Bowman và các cộng
sự, 2002). Hơn nữa, quản trị chiến lược liên quan đến mối quan hệ phức tạp giữa mục
tiêu tổ chức, kết quả thu được, và các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
Dess và các cộng sự (2007) khẳng định “quản trị chiến lược của doanh nghiệp phải
trở thành một quy trình và một hoạt động độc lập định hướng các hành động xuyên suốt
doanh nghiệp. Bao gồm hoạt động phân tích, quyết định và hành động của doanh nghiệp
10

as a system in which economic resources are applied effectively with the company’s functional activities
coordinated around generating profit
11
Strategic management constitutes a systematic approach to the management of changes, comprising:
positioning the organization through strategy and planning, real time strategic response through the
management of problems, and the systematic management of resistance during strategy implementation

12

Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

nhằm tạo ra và bảo dưỡng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”12. Quản trị chiến lược
có 4 thuộc tính chính, bao gồm: (1) hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức (directed
towards the overall organization objectives), (2) có sự tham gia của nhiều bên liên quan
trong việc ra quyết định (includes multiple stakeholders in decision-making), (3) đòi hỏi
kết hợp các quan điểm ngắn hạn và dài hạn (requires incorporating short and long term
perspectives), và (4) chấp nhận sự đánh đổi giữa hiệu quả và hiệu suất (involves the
recognition of trade-offs between effectiveness and efficiency).
Stead J. và Stead W. (2008) định nghĩa “quản trị chiến lược là một quy trình liên
tục bao gồm các nỗ lực điều chỉnh doanh nghiệp của nhà quản trị chiến lược cho phù hợp
với bối cảnh môi trường hoạt động, đồng thời phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp”13. Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và tối thiểu
hóa những đe dọa từ môi trường.
Một cách khái quát, quản trị chiến lược là một thuật ngữ rộng, bao gồm việc xác
định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức trong bối cảnh môi trường bên trong và bên ngoài
có nhiều thay đổi. Quản trị chiến lược (strategic management) là nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu trong doanh nghiệp, đòi hỏi sự tham gia của không chỉ một cá nhân hoặc một
tập thể lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Về bản chất, quản trị chiến lược được coi là xương sống của mọi quản trị chuyên
ngành trong doanh nghiệp. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp,
được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không
chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp mà nó còn bao trùm tất cả các quản
trị chức năng. Đây là một hoạt động diễn ra liên tục để xác lập và duy trì phương hướng
chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày
để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh
doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, nhà
chiến lược phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về

mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh
doanh (như nhu cầu về sản phẩm tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh
nghiệp thay đổi theo chiều khác. Khi đó, nhà chiến lược sẽ phải quyết định xem nên có
những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương
tự như vậy, quản trị chiến lược cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các
mối quan hệ với các đối tác thay đổi.
12

Strategic management in an organization must become a process and a single path guiding actions
throughout the organization. It consists of organizational analysis, decisions and actions creating and
sustaining competitive advantage
13
Strategic management as an ongoing process involving the efforts of strategic managers to adjust the
organization to the environment in which it operates while developing competitive advantages

13


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Nhìn chung, quản trị chiến lược có một số đặc điểm chính sau (Thompson và
Strickland, 1987):
• Ranh giới giữa các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược đôi khi khó có
thể phân biệt rõ ràng trong thực tế; thiết lập tầm nhìn chiến lược bao gồm vạch ra các mục
tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu bao gồm việc phân tích khả
năng và phương pháp để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
• Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược không bao giờ được tách rời với tầm nhìn
của nhà quản trị chiến lược. Chiến lược được hoạch định và triển khai thực hiện trong một
môi trường động, tương tác giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp, với thời hạn hoàn
thành công việc, và các vấn đề phát sinh không mong muốn cũng như các cuộc khủng

hoảng nhất thời nội bộ hay môi trường của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược không phải
là công việc độc quyền của các nhà quản lí, mặc dù đây là chức năng quan trọng nhất của
họ nhằm đưa doanh nghiệp đến thành công mong đợi.
• Các vấn đề chiến lược, những cơ hội mới, những ý tưởng sáng tạo về chiến lược
hay thực hiện chúng không phải lúc nào cũng xuất hiện theo thời gian biểu đề ra, trong
nhiều tình huống, cần được xử lý ngay tại thời điểm phát sinh.
• Hoạt động quản trị chiến lược phải được xem như một vấn đề đang diễn ra và liên
tục phát triển, biến động. Nhiệm vụ “chiến lược hóa” không phải là nhiệm vụ được thực
hiện một lần, trong khi các định hướng, mục tiêu chiến lược dài hạn, khi đã được thiết lập,
thường ổn định. Do đó, chiến lược cũng như hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp
phải linh động trước những thay đổi thuộc cả về môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Đa phần chiến lược thời gian được triển khai một cách tuần tự, nhưng đôi khi
trong bối cảnh khủng hoảng, một số quyết định liên quan đến chiến lược phải được đưa
ra một cách gấp rút, hợp lý và kịp thời. Vì vậy, thực hiện chiến lược cũng là kết quả của
sự cải tiến, cập nhật không ngừng, sự tinh chỉnh trong nội bộ, là kết quả tổng hợp của các
quyết định điều hành và điều chỉnh hành vi của cả doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược
và các thành viên.
Khái quát lại, hoạt động quản trị chiến lược của nhà quản lý là một tập hợp các
quyết định và hành động; thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh
giá các chiến lược; được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Đây là một hoạt động diễn ra liên tục nhằm xác lập và duy trì phương hướng chiến lược
và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; cũng như thực hiện những quyết
định phản ứng phù hợp và kịp thời trước những biến động của môi trường trong và ngoài
doanh nghiệp.
14


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

1.2.2. Vai trò, chức năng nhiệm vụ của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành trong doanh
nghiệp, góp phần xây dựng một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp, và được vận
hành tốt. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp
mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. Đây là một hoạt động diễn ra liên tục để
xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức;
quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những
thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát
triển hoạt động kinh doanh, nhà chiến lược phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy
nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động
mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về sản phẩm tăng cao) sẽ làm phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Khi đó, nhà chiến lược sẽ
phải quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay
đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh
nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.
Các nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới chỉ ra rằng doanh nghiệp triển khai quản
trị chiến lược tốt đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn so với các doanh nghiệp không
triển khai quản trị chiến lược. David (1997) tin rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp được cải thiện đáng kể nhờ quản trị chiến lược tốt. Việc triển khai quản trị
chiến lược từ khâu hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược tạo thuận lợi cho phép tổ
chức hoạt động một cách hiệu quả hơn. Thông qua xác định mục tiêu và kế hoạch dài hạn
của doanh nghiệp, quản trị chiến lược đưa ra định hướng, tăng cường phối hợp và kiểm
soát các hoạt động của tổ chức. Chiến lược của doanh nghiệp cung cấp định hướng cho
các hoạt động của tổ chức và hướng đến đội ngũ nhân sự làm việc trong tổ chức đó (Arasa
và K’Obonyo, 2012). Ngoài ra, một mục đích khác của quản trị chiến lược là hướng dẫn
tổ chức trong quá trình đưa ra ý định chiến lược, cũng như các vấn đề cần ưu tiên trong
quá trình triển khai chiến lược.
Porter (1980) cho rằng phân tích khách quan môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp tạo thuận lợi cho việc cải thiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
và hỗ trợ đắc lực quá trình đưa ra các quyết định quan trọng của các nhà quản lý cấp cao.
Ngoài ra, việc xác định các vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược và lựa chọn chiến

lược giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
và đóng góp đáng kể vào công tác cải tiến đổi mới trong doanh nghiệp. Đồng thời, quản
trị quá trình thực hiện chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược cho phép chiến lược
được thực hiện trơn tru và theo đúng kế hoạch doanh nghiệp đã đề ra.
15


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Như vậy, quản trị chiến lược doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh có mối
liên hệ mật thiết với nhau. Các nhà quản lý xây dựng chiến lược nhằm xác định các mục
tiêu và mục đích căn bản, dài hạn và cách thức hành động cũng như phân bổ các nguồn
lực cho phép doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Đồng thời, Arasa
và K’Obonyo (2012) cho rằng một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả
sẽ chú trọng và đầu tư vào quản trị chiến lược doanh nghiệp để duy trì và nâng cao các giá
trị bền vững thông qua lợi thế cạnh tranh. Cụ thể như sau:
• Quản trị chiến lược xác định các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và trong
tương lai của doanh nghiệp, góp phần thiết lập định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Hoạt động này gắn liền với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, tức tương lai mong
muốn và phương hướng thực hiện để đạt được mong muốn đó trong dài hạn. Việc xác
định rõ ràng các hoạt động liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh giúp doanh
nghiệp chủ động và kiểm soát được mọi hoạt động của mình, từ đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh (Bryson, 1989).
• Quản trị chiến lược thiết lập các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp, góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu cụ thể trong mọi
hoạt động, mọi cấp bậc quản lý, từ cấp cao nhất đến thấp nhất trong cấu trúc tổ chức, có
tác động đến sự tồn vong và thành công của doanh nghiệp. Hoạch định các mục tiêu chính
thống không chỉ góp phần chuyển các định hướng, tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể cần
đạt được, mà còn tránh sự sai lệch, nhầm lẫn về định hướng dài hạn của doanh nghiệp. Cả
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần thiết. Các mục tiêu chiến lược tổng thể mang tính

tổng quát là vị thế trên thị trường và vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp hướng đến, mức
lợi nhuận hàng năm, kết quả tài chính và sản xuất kinh doanh. Vì các mục tiêu cần phải
được thiết lập tại mọi cấp bậc và bộ phận trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược tập hợp
sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà quản lý;
giúp họ xác định một cách rõ ràng và đo lường được phạm vi công việc, mục tiêu và đóng
góp của mình vào sự thành công của chiến lược doanh nghiệp (Stoner, 1994).
• Quản trị chiến lược xây dựng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh
doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược thông qua phân tích môi trường bên ngoài, môi
trường bên trong và xây dựng, lựa chọn chiến lược. Xây dựng tầm nhìn chiến lược và
hoạch định sứ mạng kinh doanh chính giúp các nhà quản lý trả lời các câu hỏi về mục
đích tồn tại của doanh nghiệp. Thiết lập các mục tiêu chiến lược hướng đến trả lời câu hỏi
doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Quản trị chiến lược cho phép mục tiêu
chiến lược đưa ra gắn kết với sứ mạng và được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng,
khoa học. Ngoài ra, hoạt động phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
16


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

đảm bảo chiến lược doanh nghiệp đưa ra có tính khả thi cao. Môi trường bên trong doanh
nghiệp liên quan đến nhân lực, tài chính, quản lý... còn môi trường bên ngoài chính là
môi trường văn hóa, kinh tế, xã hội, môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh... Sau khi phân
tích, kết hợp với các mục tiêu, quản trị chiến lược cho phép nhà chiến lược xây dựng và
lựa chọn chiến lược phù hợp và hiệu quả (Steiner, 1979).
• Quản trị chiến lược thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách,
phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và phong cách lãnh đạo doanh
nghiệp. Một chiến lược tốt giúp doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động
của mình, và mang lại kết quả đáng kể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều chiến lược đã
bị thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải khâu hoạch định. Đôi khi, các nhà quản lý
quan niệm rằng khi đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đi đến đích. Quản trị chiến

lược tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thực thi chiến lược khi phát sinh một
số yếu tố bất ngờ thông qua hỗ trợ nhà quản trị ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực
một cách hợp lý nhằm duy trì định hướng chiến lược và đạt được các mục tiêu đã đề ra
(Quinn, 1980).
• Việc kiểm tra và đánh giá chiến lược trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp
xem xét lại môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; thiết lập ma trận đánh giá
thành công và đề xuất các hành động điều chỉnh nếu cần. Theo Mankins và Steele (2005),
hoạt động này cho phép doanh nghiệp phân tích và đánh giá kỹ lưỡng một số nội dung
như : (i) tầm nhìn về tương lai mà doanh nghiệp mong muốn còn phù hợp với tình hình
thực tế hay không, (ii) những thay đổi đang diễn ra trong môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp, và (iii) vấn đề cần bổ sung mới hay điều chỉnh trong chiến lược do bối cảnh
kinh doanh thay đổi, do xuất hiện công nghệ mới hay các yếu tố tác động từ môi trường
bên ngoài, cũng như những thay đổi trong nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp.
Đối với các nhà lãnh đạo hay quản trị cao cấp, quản trị chiến lược có những vai trò sau:
• Giúp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trên cơ sở phân tích môi trường bên
trong, nắm rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, nhờ đó mà lãnh đạo xem xét và xác
định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào tới một điểm cụ thể xác định. Ngoài
ra, quản trị chiến lược cũng khuyến khích nhân viên nắm vững những gì cần làm để nâng
cao hiệu quả làm việc.
• Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh, các biến đổi này dễ tạo
ra các nguy cơ cũng như cơ hội bất ngờ cho doanh nghiệp. Việc quản trị chiến lược phải
nhằm vào các yếu tố này (cơ hội và nguy cơ môi trường trong tương lai). Nên yêu cầu
17


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

nhà quản trị chiến lược trong một chiến lược phải phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như xa.
• Nhờ có quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết định đề ra với điều kiện

môi trường liên quan nên quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
• Lý do quan trọng nhất của vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình
nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt
hơn so với kết quả họ đạt được trước đó và các doanh nghiệp không vận dụng quản trị
chiến lược. Việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm rủi ro sản xuất kinh doanh cho các
doanh nghiệp.
Một cách khái quát, một chiến lược doanh nghiệp hay hoạt động quản trị chiến lược
trong doanh nghiệp có hiệu quả phải là:
• Một chiến lược kinh doanh với tầm nhìn rõ ràng trong tương lai;
• Một phương hướng chiến lược được xây dựng với sự đồng thuận cao của các nhà
quản lý cấp cao, của cả các đối tác và các cổ đông;
• Một cơ chế có khả năng giải trình với các khách hàng, đối tác, lãnh đạo, nhân viên
trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm đáp ứng được các mục tiêu chính
sách đề ra của doanh nghiệp;
• Một khung hành động chung cho người quản lý ở các cấp độ nhất định để đảm bảo
cùng phối hợp thực hiện nhiều mục tiêu, thậm chí cả khi có sự cạnh tranh ưu tiên giữa các
công việc và các mục tiêu khác nhau;
• Có khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài bằng
khả năng điều phối linh động, liên tục, có khả năng ra các quyết định chiến lược phù hợp
và đúng thời cơ;
• Xây dựng khung quản trị rủi ro đảm bảo cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận của mỗi
định hướng kinh doanh, sẵn sàng đương đầu với những thay đổi, rủi ro dự kiến cũng như
đảm bảo tính liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhìn chung, hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp có tác động đáng kể và tích
cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu quản trị chiến lược được
triển khai liên tục và hiệu quả, thì doanh nghiệp sẽ thu được hiệu quả sản xuất kinh doanh
18

Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

cao, và ngược lại. Steiner (1979) cho rằng hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp
luôn linh động trước những thay đổi thuộc cả về môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Đa phần chiến lược thời gian được triển khai một cách tuần tự, nhưng đôi khi
trong bối cảnh khủng hoảng, một số quyết định liên quan đến chiến lược được đưa ra một
cách gấp rút, hợp lý và kịp thời. Vì vậy, quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp tiến
hành các hoạt động cải tiến, tinh chỉnh trong nội bộ, đưa ra các quyết định điều hành, và
điều chỉnh hành vi của cả doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược và các thành viên.
1.3. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Quy trình quản trị chiến lược trình bày xuyên suốt cuốn sách này được xây dựng
trên cơ sở thực tế mà tác giả đã trải nghiệm và tư vấn trong các doanh nghiệp, gồm năm
giai đoạn. Ba giai đoạn đầu hướng dẫn doanh nghiệp thiết lập bản đồ định hướng cho
chiến lược hành động, xác định những vấn đề được coi là kế hoạch chiến lược của tổ chức
(chương 2, 3, 4 và 5). Giai đoạn thứ tư là giai đoạn phức tạp và thử thách nhất vì nó không
chỉ liên quan đến việc ra quyết định mà còn là giai đoạn thực hiện các hành động quản
trị cần thiết để chuyển đổi từ kế hoạch quản trị thành kết quả thực thế (chương 6). Nhìn
chung, giai đoạn thực hiện chiến lược hầu như phải tốn thời gian gấp năm đến mười lần
so với việc lập kế hoạch chiến lược. Giai đoạn thứ năm đánh giá hiệu quả thực hiện chiến
lược và đưa ra những điều chỉnh phù hợp; đây vừa là giai đoạn kết thúc, vừa là giai đoạn
đầu tiên trong chu trình hoạch định chiến lược (chương 7 và 8).
Cụ thể quy trình được trình bày tổng quát như hình sau:
Hình 2: Quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp
Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Bước 5

Xác định phạm
vi sản xuất kinh
doanh và thiết
lập tầm nhìn
chiến lược

Thiết lập các
mục tiêu chiến
lược và thành
công mong đợi

Hoạch định
chiến lược để đạt
được các mục
tiêu đã đề ra

Thực thi chiến
lược

Kiểm tra và đánh giá
hiệu quả và tại hoạch
định lại chiến lược
và/hoặc quá trình
thực hiện chiến lược

Định nghĩa lại
nếu cần

Thiết lập lại
nếu cần

Hoạch định lại
nếu cần

Thực hiện lại
nếu cần

Quay lại các bước 1,
2, 3 hoặc 4 nếu cần

Nguồn: Theo Thompson và Strickland (1987)

Xác định hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai là một bước
quan trọng đầu tiên nhằm thiết lập định hướng phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động
19


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

này gắn liền với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, tức tương lai mong muốn và
phương hướng thực hiện để đạt được mong muốn đó trong dài hạn. Vì các quyết định định
hướng dài hạn thuộc thẩm quyền của các nhà quản lý cao cấp, nên nhiệm vụ chiến lược
của doanh nghiệp phản ánh tầm nhìn và tư duy của các nhà quản lý cấp cao.
Bước thứ hai là thiết lập các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu cụ thể trong mọi
hoạt động, mọi cấp bậc quản lý, từ cấp cao nhất đến thấp nhất trong cấu trúc tổ chức, có
tác động đến sự tồn vong và thành công của doanh nghiệp. Hoạch định các mục tiêu chính
thống không chỉ nhằm chuyển các định hướng, tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể cần

đạt được, mà còn tránh sự sai lệch, nhầm lẫn về định hướng dài hạn của doanh nghiệp. Cả
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần thiết. Các mục tiêu chiến lược tổng thể mang tính
tổng quát là vị thế trên thị trường và vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp hướng đến, mức
lợi nhuận hàng năm, kết quả tài chính và sản xuất kinh doanh. Vì các mục tiêu cần phải
được thiết lập tại mọi cấp bậc và bộ phận trong doanh nghiệp, nhiệm vụ thiết lập mục tiêu
của quản lý chiến lược liên quan đến tất cả các nhà quản lý; mỗi nhà quản lý phải xác định
một cách rõ ràng và đo lường được phạm vi công việc, mục tiêu và đóng góp của mình
vào sự thành công của chiến lược doanh nghiệp.
Bước 3 là hoạch định chiến lược bao gồm các nội dung như xây dựng tầm nhìn
chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích
môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong và xây dựng, lựa chọn chiến lược.
Xây dựng tầm nhìn chiến lược và hoạch định sứ mạng kinh doanh chính nhằm trả lời các
câu hỏi về mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mạng thường phải bao
hàm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết
lập các mục tiêu chiến lược là nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại
thời điểm nào. Mục tiêu đưa ra phải gắn kết với sứ mạng và cần phải được thiết lập trên
cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học. Một khâu rất quan trọng trong bước này đó là
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược doanh
nghiệp đưa ra là có căn cứ và có tính khả thi cao. Môi trường bên trong doanh nghiệp liên
quan đến nhân lực, tài chính, quản lý... còn môi trường bên ngoài chính là môi trường văn
hóa, kinh tế, xã hội, môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh... Sau khi phân tích, kết hợp
với các mục tiêu, nhà chiến lược sẽ xây dựng và lựa chọn chiến lược, chính là đi tìm câu
trả lời cho câu hỏi con đường nào để đat được mục tiêu.
Bước 4 là thực thi chiến lược. Bước này gồm các khâu: thiết lập các mục tiêu hàng
năm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa
và phong cách lãnh đạo doanh nghiệp. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng
hướng trong quá trình hoạt động của mình, nhưng nếu chiến lược đó không được triển
khai thực hiện một cách đúng đắn thì cũng chẳng mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp.
20

Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Nhiều chiến lược đã bị thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải khâu hoạch định. Đôi
khi, các nhà quản lý tưởng rằng khi đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đi đến đích.
Tuy nhiên, quản trị chiến lược là một quá trình chứ không phải đơn thuần là một hành
động của doanh nghiệp, trong quá trình đó, có thể phát sinh nhiều yếu tố, thách thức bất
ngờ đòi hỏi nhà quản trị phải ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý
nhằm duy trì định hướng chiến lược và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Bước cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá chiến
lược, nhằm xem xét lại môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; thiết lập ma trận
đánh giá thành công và đề xuất các hành động điều chỉnh nếu cần. Doanh nghiệp cần phải
luôn đánh giá, xem xét lại chiến lược như là một phần trong nhiệm vụ giám sát tình hình
tổ chức. Những nội dung cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng đó là:
• Giá trị của tầm nhìn doanh nghiệp hiện như thế nào? Tầm nhìn về tương lai mà
doanh nghiệp mong muốn còn phù hợp với tình hình thực tế hay không, con đường hoạt
động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đang diễn ra trong môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp như thế nào?
• Các nội dung trọng điểm trong chiến lược có còn đúng không? Doanh nghiệp có
cần tiến hành bổ sung mới hay điều chỉnh những nội dung hiện có trong chiến lược do
bối cảnh kinh doanh thay đổi, do xuất hiện công nghệ mới hay các yếu tố tác động từ môi
trường bên ngoài, cũng như những thay đổi trong nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xem xét có nội dung chiến lược nào không còn phù hợp
với danh mục những công việc cần làm hay không?
• Quy trình nào doanh nghiệp đang áp dụng để thực hiện các nội dung chiến lược
và doanh nghiệp có cần xác định lại thứ tự ưu tiên các hoạt động hay không? Hoặc có cần
lập lại kế hoạch để đảm bảo phù hợp với yêu cầu kinh doanh không?
Trong lý thuyết, quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp được phân định rõ qua
các bước như trình bày ở trên. Tuy nhiên, trong thực tế, hoạt động này không hoàn toàn
được phân chia rõ ràng, các nhà quản trị không nhất thiết phải thực hiện mà có thể bỏ qua

trình tự các bước trên.
Thứ nhất là ranh giới giữa các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược đôi khi
khó có thể phân biệt rõ ràng trong thực tế; thiết lập tầm nhìn chiến lược bao gồm vạch ra
các mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu bao gồm việc phân
tích khả năng và phương pháp để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

21


Quản trị chiến lược doanh nghiệp: lý thuyết và áp dụng thực tiễn

Thứ hai, nhiệm vụ của hoạch định chiến lược không bao giờ được tách rời với tầm
nhìn của nhà quản trị chiến lược. Chiến lược được hoạch định và triển khai thực hiện
trong một môi trường động, tương tác giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp, với
thời hạn hoàn thành công việc, và các vấn đề phát sinh không mong muốn cũng như các
cuộc khủng hoảng nhất thời nội bộ hay môi trường của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược
không phải là công việc độc quyền của các nhà quản lí, mặc dù đây là chức năng quan
trọng nhất của họ nhằm đưa doanh nghiệp đến thành công mong đợi.
Thứ ba là yếu tố thời gian và lịch trình. Các vấn đề chiến lược, những cơ hội mới,
những ý tưởng sáng tạo về chiến lược hay thực hiện chúng không phải lúc nào cũng xuất
hiện theo thời gian biểu đề ra mà, trong nhiều tình huống, cần được xử lý ngay tại thời
điểm phát sinh.
Cuối cùng, hoạt động quản trị chiến lược phải được xem như một vấn đề đang diễn
ra và liên tục phát triển, biến động. Nhiệm vụ “chiến lược hóa” không phải là nhiệm vụ
được thực hiện một lần, trong khi các định hướng, mục tiêu chiến lược dài hạn, khi đã
được thiết lập, thường ổn định. Do đó, chiến lược cũng như hoạt động quản trị chiến lược
doanh nghiệp phải linh động trước những thay đổi thuộc cả về môi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp. Đa phần chiến lược thời gian được triển khai một cách tuần tự,
nhưng đôi khi trong bối cảnh khủng hoảng, một số quyết định liên quan đến chiến lược
phải được đưa ra một cách gấp rút, hợp lý và kịp thời. Do đó, thực hiện chiến lược cũng là

kết quả của sự cải tiến, cập nhật không ngừng, sự tinh chỉnh trong nội bộ, là kết quả tổng
hợp của các quyết định điều hành và điều chỉnh hành vi của cả doanh nghiệp, nhà quản
trị chiến lược và các thành viên.
Khái quát lại, cần nhấn mạnh, doanh nghiệp hiện đại là các doanh nghiệp quản
lý, được vận hành và quản lý bởi các nhà quản lý. Các nhà quản lý xây dựng chiến lược
nhằm xác định các mục tiêu và mục đích căn bản, dài hạn và cách thức hành động cũng
như phân bổ các nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, mục đích đó
(Chandler, 1962). Hoạt động quản trị chiến lược của nhà quản lý là một tập hợp các quyết
định và hành động; thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá
các chiến lược; được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Đây là một hoạt động diễn ra liên tục nhằm xác lập và duy trì phương hướng chiến lược
và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; cũng như thực hiện những quyết
định phản ứng phù hợp và kịp thời trước những biến động của môi trường trong và ngoài
doanh nghiệp. Quy trình quản trị chiến lược trình bày trong chương này được xây dựng
trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm thực tế của tác giả, và các bước chủ đạo của quy trình
sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo của cuốn sách này.
22