Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh hà thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
----------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN CHI NHÁNH HÀ THÀNH

TRƢƠNG THU HUYỀN
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60340102

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI – NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trƣơng Thu Huyền


LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lời
cảm ơn tới Ban Giám hiệu Viện Đại học Mở Hà Nội cùng các thầy, cô giáo tham
gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo PGS.TS. Trần Thị
Bích Ngọc ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những
kiến thức cũng nhƣ phƣơng pháp luận trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Chi nhánh Hà Thành đã cho phép và cung cấp những thông tin, số liệu
trong thời gian tôi nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp, những ngƣời thân, bạn bè đã động viên,
giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 29 tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn

Trƣơng Thu Huyền


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................ iii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ............................................................. v
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 8
1.1. Khái quát về nhân lực trong doanh nghiệp ..................................................... 8
1.1.1. Khái niệm nhân lực ....................................................................................... 8

1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với doanh nghiệp ................................................. 10
1.2. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .......................................................... 11
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực ....................................................................... 11
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................................... 15
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................................... 15
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........... 29
1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số ngân hàng trong nƣớc ................ 32
1.3.1. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam ............................................... 32
1.3.2. Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ Thƣơng ............................................ 33
1.3.3. Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ..................................... 35
1.3.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông Thôn - Chi nhánh Hà Thành ....................................................................... 38
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1............................................................................................ 39
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HÀ THÀNH . 40
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi
nhánh Hà Thành ..................................................................................................... 40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 40
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh .......................................... 43
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn Hà Thành trong những năm qua .......................................................... 52
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Hà Thành ............................................................................. 56
2.2.1. Tình hình tuyển dụng nhân sự .................................................................... 56

i


2.2.2. Sử dụng lao động ........................................................................................ 60

2.2.3. Đánh giá thực hiện công việc ..................................................................... 65
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................... 70
2.2.5. Chính sách đãi ngộ ...................................................................................... 73
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh...... 81
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài ................................................................................ 81
2.3.2. Các nhân tố bên trong ................................................................................. 85
2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Hà Thành 89
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc .............................................................................. 89
2.4.2. Những hạn chế ............................................................................................ 90
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................................ 91
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2............................................................................................ 92
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH HÀ THÀNH ..................................................................................... 93
3.1. Định hƣớng phát triển của Chi nhánh Hà Thành ......................................... 93
3.1.1. Các mục tiêu của Chi nhánh Hà Thành ...................................................... 93
3.1.2. Xu hƣớng quản trị nhân lực của ngân hàng ................................................ 93
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Chi nhánh Hà
Thành ........................................................................................................................ 94
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
95
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ................................................... 96
3.2.3. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc............ 99
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ..................................102
3.2.5. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân lực .........................................................104
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 .......................................................................................106
KẾT LUẬN ............................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................109
PHỤ LỤC

ii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNV

Công nhân viên

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

IPCAS

Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHNo

Ngân hàng Nông nghiệp

NHNo & PTNT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

NHTM

Ngân hàng Thƣơng mại

NLĐ

Ngƣời lao động

NNL

Nguồn nhân lực

TCTD

Tổ chức tín dụng

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ............... 13
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hà Thành, từ 2013 - 2016..... 55
Bảng 2.2: Số lƣợng ứng viên tham gia dự tuyển, giai đoạn 2014-2016 ................... 57
Bảng 2.3: Kết quả ứng viên đƣợc tuyển dụng giai đoạn 2014-2016 ........................ 58

Bảng 2.4: Tình hình cơ cấu lao động phân theo giới tính và trình độ tại chi nhánh
Hà Thành, từ năm 2013 - 2016 ................................................................................. 61
Bảng 2.5: Tình hình cơ cấu lao động phân theo chức năng ...................................... 64
Bảng 2.6: Quy định về thẩm quyền đánh giá ............................................................ 67
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về thực hiện công việc tại chi nhánh Hà Thành .......... 68
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công tại chi nhánh Hà Thành
giai đoạn 2014-2016 .................................................................................................. 70
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo nhân lực tại chi nhánh ................................................. 71
Bảng 2.10. Quỹ lƣơng chi trả của chi nhánh Hà Thành, giai đoạn 2014 – 2016 ...... 75
Bảng 2.11: Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm công việc .................. 77
Bảng 2.12: Tổng hợp chế độ phụ cấp của chi nhánh Hà Thành ............................... 77
Bảng 2.13: Hệ số thƣởng lƣơng tháng thứ 13 tại chi nhánh Hà Thành .................... 78
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về các chế độ đãi ngộ tại chi nhánh ............................ 79

iv


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các tiểu hệ thống tổ chức chính ................................................................ 14
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá ............................. 24
Hình 2.3: Kết quả điều tra về mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi
nhánh Hà Thành ........................................................................................................ 66
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Hà Thành ....................... 43
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự Agribank Hà Thành ............................. 47

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
đang gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh bởi sự suy thoái về kinh tế và
mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực tài chính, đặc biệt trong môi
trƣờng toàn cầu hoá. Theo lộ trình, đến năm 2016, Việt Nam sẽ phải mở cửa hoàn
toàn thị trƣờng dịch vụ ngân hàng, loại bỏ căn bản những hạn chế tiếp cận thị
trƣờng dịch vụ ngân hàng trong nƣớc, các giới hạn hoạt động ngân hàng đối với các
tổ chức tín dụng nƣớc ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa các tổ chức tín dụng
trong nƣớc và tổ chức tín dụng nƣớc ngoài, giữa các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài
với nhau, đối xử quốc gia và các nguyên tắc khác trong thỏa thuận hiệp định chung
về thƣơng mại dịch vụ với tổ chức thƣơng mại thế giới và các thỏa thuận quốc tế
khác không mâu thuẫn với thỏa thuận này. Điều đó tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh
tốt cho ngân hàng song cũng đặt ra nhiều thách thức trong hoạt động của các ngân
hàng nhƣ chiến lƣợc kinh doanh, công tác quản lý và nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành bại của ngân
hàng. Tuy nhiên, đội ngũ nhân lực ở các ngân hàng hiện nay vẫn còn yếu kém về
chất lƣợng, đặc biệt thiếu kinh nghiệm chuyên môn và các kỹ năng trong bối cảnh
hội nhập. Mặc dù có nhiều trƣờng đại học và cơ sở đào tạo chuyên nghiệp cung cấp
nhân lực cho ngân hàng, song chất lƣợng nhân lực còn rất nhiều hạn chế. Công tác
tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và bồi dƣỡng cho nhân lực ở đại đa số các ngân
hàng vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ nghiêm túc. Dẫn đến nhiều bất cập trong công tác quản
trị nhân lực nói riêng và ảnh hƣởng tình hình kinh doanh của các ngân hàng, điển
hình là NHNo & PTNT Chi nhánh Hà Thành.
Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả các
nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con ngƣời. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh khi
hầu hết các ngân hàng đều phải đối đầu với các cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị

1

trƣờng, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
nhân viên.
Quản trị nhân lực trong các ngân hàng ở Việt Nam hiện nay đang là một vấn đề
rất mới, hầu nhƣ chƣa có nghiên cứu tổng hợp nào về cả lý thuyết cũng nhƣ thực
tiễn. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn quản
trị nhân lực, nhƣng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu các kỹ năng quản
trị và thiếu các hƣớng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả kinh tế to lớn mà Việt
Nam đạt đƣợc cũng rất khiêm tốn so với khả năng tiềm tàng về nguồn tài nguyên và
lực lƣợng lao động chăm chỉ, sáng tạo.
Quan niệm trƣớc đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một ngân hàng hay
một quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển cao đã
trở nên không phù hợp. Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của
ngân hàng là những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn
hoá và biết cách làm việc hiệu quả. Chính vì vậy, trong hai thập niên qua, hàng loạt
các mô hình, kỹ năng quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng
vào thực tiễn các nƣớc công nghệ tiên tiến, tuy nhiên các mô hình kỹ năng quản trị
nhân lực đó lại khá xa với điều kiện của Việt Nam. NHNo & PTNT Chi nhánh Hà
Thành là một trong những chi nhánh ngân hàng lớn của ngành ngân hàng nói chung
và trên địa bàn Thành phố Hà Nội nói riêng. Việc tận dụng tài sản lớn nhất là nhân
lực cũng là biện pháp hàng đầu cố gắng để tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp sản
phẩm của mình trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. Tuy nhiên,
chất lƣợng nhân lực và công tác quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế, môi trƣờng
làm việc, công tác tuyển dụng và chế độ tiền lƣơng cho nhân viên còn nhiều bất
cập... chƣa khuyến khích đƣợc cán bộ nhân viên nỗ lực và toàn tâm đóng góp cho
sự phát triển của ngân hàng. Thực tế này đòi hỏi ngân hàng cần có những nghiên
cứu đánh giá lại công tác quản trị nhân lực của mình để đáp ứng sự phát triển bền
vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, nghiên cứu “Hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Chi nhánh Hà Thành” đƣợc lựa chọn thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên
ngành Quản trị kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thực hiện của ngân hàng là hoàn

2


thiện công tác quản trị và nâng cao kết quả quản trị nhân lực tại NHNo & PTNT Chi
nhánh Hà Thành.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài
quản trị nhân lực, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này, cụ thể nhƣ:
– Đề tài, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hệ thống KBNN, Lê Văn Khoa,
Năm 2008. Đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với đối tƣợng
và phạm vi là cả hệ thống KBNN. Đề tài phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng về
chất lƣợng nguồn nhân lực của hệ thống KBNN Việt Nam, từ đó đƣa ra các giải
pháp vĩ mô nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của toàn hệ thống KBNN.
– Đề tài, Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý, sử dụng cán
bộ, công chức KBNN, Nguyễn Ngọc Nga, Năm 2011. Trên cơ sở nghiên cứu về con
ngƣời, những quy định về pháp lý và sử dụng cán bộ, công chức cùng với việc đánh
giá thực trạng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức trong thời gian qua, những quy
định cụ thể và cả về chất lƣợng cán bộ, công chức. Đề tài đề ra những giải pháp mới
đi sâu về yếu tố con ngƣời mà cụ thể là cán bộ, công chức trong một tổ chức mà
trực tiếp đó là hệ thống KBNN.
– Đề tài, Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý, sử dụng công chức tại
Kho bạc Nhà nước cấp huyện – KBNN Thái Nguyên, Bùi Quang Sáng, Năm
2011. Đề tài góp phần làm sáng tỏ những vấn đề lý luận chung và thực tiễn của
KBNN Thái Nguyên nói riêng và hệ thống KBNN về công tác quản lý, sử dụng
công chức tại KBNN cấp huyện trực thuộc KBNN Thái Nguyên, qua đó đƣa ra
đƣợc những giải pháp nhằm quản lý và sử dụng công chức một cách hiệu quả hơn.
– Luận văn thạc sỹ kinh tế, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực KBNN Hà
Nội, Nguyễn Chí Vƣơng, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Năm 2013. Tác giả đã
nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của KBNN Hà Nội, chỉ ra phƣơng

hƣớng phát triển, đƣa ra các định hƣớng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực
KBNN Hà Nội nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao đáp
ứng các yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế
quốc tế.

3


- Đề tài, Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Mua bán
nợ - Bộ Tài Chính, Lê Xuân Tình, Năm 2012. Tác giả đã trình bày các vấn đề từ lý
luận đến thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại Công ty Mua bán nợ - Bộ Tài
chính, giúp bản thân tôi hệ thống hoá các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, đồng
thời nghiên cứu và phân tích hệ thống quản trị nhân lực thực tế của Công ty Mua
Bán nợ - Bộ Tài Chính trong thời gian vừa qua mà chủ yếu là trong các năm gần
đây để đƣa ra các nhận xét, đánh giá kết quả đạt đƣợc và những tồn tại, hạn chế cần
khắc phục, trên cơ sở các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản trị nhân lực, tác giả
đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty mua
bán nợ - Bộ Tài chính trong thời gian tới. Trong luận văn này tác giả dựa vào các số
liệu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, các số liệu thống kê về tiền lƣơng,
thu nhập, lao động, các qui định hiện hành liên quan đến chính sách nhân sự nhƣ
qui chế tiền lƣơng, tiền thƣởng, quy chế đào tạo, nội qui lao động, thỏa ƣớc lao
động tập thể...đã phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực để
tìm ra các nguyên nhân ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty mua
bán nợ - Bộ Tài chính. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài chính.
- Đề tài, Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Vũ Xuân
Tiến, Năm 2010. Tác giả đƣa ra một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
- Đề tài luận án tiến sĩ, Đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, Đặng Thị Hƣơng,

Năm 2011. Luận án đã hệ thống hóa, bổ sung và phát triển những vấn đề lý luận
liên quan đến đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Cụ thể, luận án đã xác
định và làm rõ các đặc điểm về nội dung đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, tổ chức đào
tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ đáp ứng các yêu cầu của hội nhập
kinh tế quốc tế.

4


Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả đi trƣớc.
Trong luận văn này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân lực trong phần
nghiên cứu, đánh giá thực trạng nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp. Chỉ rõ những
tồn tại, bất cập trong việc bố trí, sắp xếp CBCC, công tác đào tạo và sử dụng đội
ngũ CBCC hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp và
kiến nghị nhằm tiếp tục đổi mới, hoàn thiện về cơ chế, chính sách quản lý cán bộ,
chính sách thu hút nhân lực chất lƣợng cao, đổi mới công tác đào tạo bồi dƣỡng, bố
trí sắp xếp và sử dụng CBCC. Từ đó, đƣa ra những giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực phù hợp và mang tính ứng dụng cao nhằm phát huy hiệu quả, góp
phần nâng cao chất lƣợng nhân lực trong hệ thống ngân hàng nông nghiệp nói
chung và chi nhánh Hà Thành nói riêng trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại NHNo & PTNT - Chi nhánh Hà
Thành.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại NHNo
& PTNT - Chi nhánh Hà Thành trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

- Công tác quản trị nhân lực tại NHNo & PTNT - Chi nhánh Hà Thành.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại NHNo & PTNT - Chi nhánh Hà Thành.
- Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu phản ánh thực trạng công tác quản trị
nhân lực của NHNo & PTNT - Chi nhánh Hà Thành, giai đoạn từ năm 2013 – 2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp tổng hợp tài liệu: Đƣợc sử dụng để xây dựng cơ sở lý luận và
thực tiễn về vấn đề quản trị nhân lực cho luận văn. Các giáo trình, báo cáo khoa học
và công trình nghiên cứu liên quan đã đƣợc công bố đƣợc thu thập và tổng hợp.

5


- Phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả: Các phƣơng pháp phân tích số liệu
thống kê đƣợc sử dụng để phân tích số liệu điều tra, phân tích và mô tả hiện trạng
của đối tƣợng nghiên cứu nhƣ tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình, giá trị lớn nhất,
nhỏ nhất…
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
- Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài chủ yếu sử dụng các tài liệu đã
đƣợc nghiên cứu và công bố của NHNo & PTNT Chi nhánh Hà Thành nhƣ: Các số
liệu liên quan đến tình hình lao động, các báo cáo tổng kết hàng năm của ngân hàng.
Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2016 của ngân hàng.
- Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp: Dựa vào kết quả nghiên cứu tổng hợp
tài liệu và cơ sở lý luận của vấn đề quản trị nhân lực, bảng câu hỏi điều tra đã đƣợc
xây dựng, kiểm tra và chỉnh sửa:
+ Đối tƣợng điều tra: Luận văn đã liên hệ với toàn thể cán bộ, công nhân viên
ở các phòng, ban tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Hà
Thành và tiến hành lập bảng câu hỏi với những nội dung cần khảo sát; tiếp theo,
tiến hành khảo sát bằng cách phát phiếu khảo sát cho cán bộ, công nhân viên trong
chi nhánh; sau đó thu thập các phiếu khảo sát đã phát ra; cuối cùng thống kê và tổng

hợp số liệu để đƣa vào nội dung phân tích.
+ Thời gian tiến hành khảo sát: từ ngày 15/08/2017 đến ngày 15/10/2017.
+ Nội dung bảng hỏi: Bảng câu hỏi để mô tả công việc, bảng kháo sát về sử
dụng nhân lực, bảng khảo sát về chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực
và các bảng khảo sát khác liên quan đến đề tài nghiên cứu.
+ Địa điểm khảo sát: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi
nhánh Hà Thành
+ Số lƣợng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 100 phiếu, số phiếu thu về 100
phiếu.
6. Những đóng góp của luận văn
- Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận và thực
tiễn về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

6


- Luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Hà Thành, qua đó rút ra đƣợc những
kết quả đã đạt đƣợc, những mặt còn hạn chế và những nguyên nhân của những hạn chế
để từ đó chi nhánh Hà Thành phải thực hiện mạnh mẽ và kiên quyết thì mới có thể
xây dựng đƣợc lực lƣợng lao động đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội
nhập và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nhƣ hiện nay.
- Thông qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại chi nhánh, Luận văn
đã định hƣớng phát triển của chi nhánh đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp khả
thi nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn chi nhánh Hà Thành trong thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung của
Luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Hà Thành
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Hà Thành

7


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo cách hiểu đơn giản thì nhân lực gồm thể lực và trí lực. Trƣớc đây,
ngƣời ta xếp sức lao động của con ngƣời ngang bằng với các tƣ liệu sản xuất khác,
tức là việc lập kế hoạch cho các vấn đề về nhân lực và các thiết bị sản xuất nhƣ
nhau. “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc” ( Frederick Winslow Taylor,
1911). Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất, con ngƣời với vai trò
sản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phƣơng tiện, thiết bị hiện đại đã trở
thành trung tâm của nền sản xuất. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con
ngƣời, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn đƣợc hoàn thiện và phát triển nhờ
thƣờng xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động. Nhƣ vậy, khi nói tới
nhân lực là nói tới con ngƣời gắn với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm
nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân ngƣời đó tồn tại và phát triển.
Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác
nhau:
Trong báo cáo của Liên Hiệp Quốc năm 1990 cho rằng:“nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có
thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” (UNDP,
1990). Nghĩa là, nhân lực bao gồm những ngƣời đang làm việc và những ngƣời

trong tuổi lao động có khả năng lao động.
Theo Phạm Minh Hạc: “Nhân lực cần được hiểu là dân số và chất lượng con
người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng
được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay
một địa phương nào đó”.

8


Theo tác giả Hoàng Phê thì: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản
xuất” hay “sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong
nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải
hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”.
Theo tác giả Nguyễn Quốc Tuấn cho rằng: “nhân lực là sức người, về mặt sử
dụng trong lao động sản xuất, đồng nghĩa với nhân công”. Sức lực đó ngày càng
phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó
con ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh. Trong khi đó, nhân lực là
tổng thể các tiềm năng con ngƣời, trƣớc hết là tiềm năng lao động, gồm thể lực, trí
lực, nhân cách của con ngƣời, đƣợc huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng
mục tiêu của một doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con ngƣời
bằng lao động sáng tạo để xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và
hƣớng tới một mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn lực con ngƣời không chỉ có trí
lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có
phẩm chất đạo đức, nhân cách thẩm mỹ, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các
yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định.
Khi xem xét nhân lực, cần xem xét các vấn đề sau:
Một là, xem xét nhân lực dƣới gốc độ nguồn lực con ngƣời, yếu tố quyết định
sự phát triển của xã hội.

Hai là, nhân lực gồm hai mặt số lƣợng và chất lƣợng, trong đó mặt chất lƣợng
thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa
các yếu tố đó.
Ba là, nghiên cứu về nhân lực và phát triển nhân lực nhất thiết phải gắn liền
với thời gian và không gian mà nó tồn tại.
Ngoài ra, khi nghiên cứu chất lƣợng nhân lực càn nghiên cứu trên các khía
cạnh: trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của ngƣời lao động. Trong đó, trí lực
thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói
lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hoá tinh thần của con ngƣời vì thế

9


đóng vai trò trong sự phát triển nhân lực. Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm
không chỉ sức khoẻ cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là
sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều
kiện đầu tiên để quyết định duy trì và phát triển trí tuệ, là phƣơng tiện tất yếu để
chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến tri thức thành sức mạnh vật chất.
Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy đƣợc lợi thế khi thể lực con ngƣời đƣợc
phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý nhất trong mọi tài sản, nhƣng sức
khoẻ là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.
1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ ngoài yếu
tố vốn và công nghệ thì cần thiết phải có những con ngƣời để sản xuất ra hàng hoá
dịch vụ đó. Con ngƣời với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình sản
xuất kinh doanh nào cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời
thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra
bán trên thị trƣờng, phân bố tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục
tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều

không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Do đó, trong bất kỳ một xã hội nào
nhân lực cũng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhân lực
đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp. Chỉ có con ngƣời mới sáng
tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó. Sự
sáng tạo giúp doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận. Mặt khác sự sáng tạo cũng
giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh của mình.
- Nhân lực là một nguồn lực mang tính chiến lƣợc: Trong điều kiện xã hội
đang phát triển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật

10


liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày
càng chiếm vị trí quan trọng.
- Nhân lực là một nguồn lực vô hạn: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu
cầu ngày càng cao của con ngƣời và đảm bảo sự phát triển và năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
1.2. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Ngày nay, các công ty trên thế giới có khuynh hƣớng dùng khái niệm Human
Management (quản trị nhân lực) hơn là Personnel Management (quản trị nhân sự).
Khái niệm này bắt đầu ra đời vào những năm 1960 khi Mỹ thực hiện các chính sách
viện trợ kinh tế cho các nƣớc đang phát triển. Họ nhận thức đƣợc rằng điều quan
trọng không phải là các hoạt động hỗ trợ về tiền của, vật chất mà là hoạt động hỗ trợ
về nhân lực, đặc biệt là tri thức và kỹ năng làm việc của con ngƣời.
Khái niệm quản trị nhân lực bắt đầu đƣợc sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt
khái niệm quản trị nhân lực đã đƣợc sử dụng thay thế quản trị nhân sự 1989, hiệp

hội quản trị nhân sự Mỹ (America Society Personnel Administration -ASPA) biểu
quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nhân lực.
Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về quản trị nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực đƣợc sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự, quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi
đối tƣợng của quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp. Dù mang tên gọi là quản
trị nhân sự hay quản trị nhân lực, quản trị con ngƣời trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân
viên nhƣ trƣớc đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù
hợp với môi trƣờng kinh doanh mới.
- Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới và đề ra phƣơng pháp mới, một

11


tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực
trong tổ chức, nhấn mạnh phƣơng pháp quản trị mới thông qua sự phối hợp các
chức năng quản trị con ngƣời với quản trị chiến lƣợc của các doanh nghiệp và nhấn
mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Đại diện cho trƣờng
phái này là nhóm nghiên cứu của đại học tổng hợp MiChigan, trƣờng phái quản trị
kinh doanh Harvard.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nhân lực không phải là cuộc cách mạng
mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện của quản trị
nhân sự.
Từ các quan điểm trên, luận văn có thể đƣa ra một quan điểm thống nhất về
quản trị nhân lực nhƣ sau: Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều
chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người
với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu

của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người.
Riêng ở các nƣớc có nền kinh tế đang chuyển đổi (từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trƣờng) sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực
là rất lớn và có tính đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, tất cả các chính
sách nhân sự ở đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ
công nghệ kỹ thuật, lao động nhƣ tuyển dụng đào tạo, bổ nhiệm, trả lƣơng, khen
thƣởng, hƣu trí mà đều do Nhà nƣớc ban hành và nhƣ chính sách xã hội ở tầm vĩ
mô. Do đó tiếp cận quản trị nhân lực tại các nƣớc này vừa đòi hỏi doanh nghiệp
phải có quyền quản trị nhân lực, có quan điểm triết lý mới, phƣơng pháp hoàn toàn
mới, đồng thời không có những đòi hỏi khắt khe về trình độ năng lực, mức độ
chuyên nghiệp cao của các nhà quản trị. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản
trị nhân lực tại các nƣớc đang phát triển có nền kinh tế chuyển đổi đƣợc thể hiện ở
bảng sau:

12


Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự

Các tiêu thức so sánh

Tại các nƣớc có
nền kinh tế kế
hoạch hoá tập
trung

Tại các nƣớc
khác

Quản trị nguồn nhân
lực ở các nƣớc đang
phát triển hoặc có
nền kinh tế kế hoạch
hoá tập trung (*)

Con ngƣời là vốn
Quan điểm triết lý về
Nhân viên là chủ Lao động là yếu quý, con ngƣời cần
nhân viên trong doanh
của doanh nghiệp tố chi phí đầu vào đƣợc đầu tƣ và phát
nghiệp
triển
ý nghĩa lợi ích
Lợi ích của tổ
Cả lợi ích của tổ chức
Mục tiêu quan tâm
chính trị trong
chức doanh
lẫn lợi ích của nhân
hàng đầu
các hoạt động sản nghiệp, doanh
viên
xuất dịch vụ
nghiệp
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ doanh
nghiệp

Không rõ ràng

Quan hệ thuê
mƣớn

Cơ sở của năng suất
chất lƣợng

Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị

Quyền thiết lập các
chính sách thủ tục cán
bộ

Nhà nƣớc

Định hƣớng hoạt động

Dài hạn

Nhà nƣớc + tổ
chức, doanh
nghiệp
Ngắn hạn và
trung hạn

Mối quan hệ giữa
chiến lƣợc chính sách
quản trị con ngƣời với
chính sách kinh doanh
của tổ chức

Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi
Quản trị + chất lƣợng
nhân lực + công nghệ
kỹ thuật
Nhà nƣớc + tổ chức
doanh nghiệp
Dài hạn

Phục vụ cho
Phục vụ cho chiến
chiến lƣợc chính
lƣợc, chính sách kinh
sách kinh doanh
doanh của tổ chức
của tổ chức

Tách rời

Nguồn: Trần Kim Dung, 2001
Quản trị nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai
đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Nhƣ vậy các định nghĩa về quản trị
nhân lực tại một nƣớc vừa đang phát triển vừa có nền kinh tế chuyển đổi nhƣ Việt

13


Nam còn thoả mãn những nội dung yêu cầu sau:
- Thể hiện đƣợc quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi ngƣời lao động, chú
trọng kết hợp, thoả mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp. Chỉ rõ phạm vi đối
tƣợng nghiên cứu và quản trị con ngƣời trong các tổ chức. Các chiến lƣợc, các chính
sách quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lƣợc, chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thể hiện đƣợc những thành phần chính của quản trị nhân lực bao gồm cả
triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. Không đòi hỏi những điều kiện đặc
biệt khi áp dụng.
Tổng hợp các yếu tố, luận văn cho rằng: Ở Việt Nam, quản trị nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển
và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cảtổ chức
lẫn nhân viên. Nhƣ vậy, quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức
đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân lực là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải
rộng khắp nơi trong mọi tổ chức và đƣợc thể hiện ở hình bên dƣới:
Hình 1.1: Các tiểu hệ thống tổ chức chính

Quản trị
nguồn nhân
lực
Quản trị tài
chính

Quản trị
KT/NC và

PT

Quản trị
Marketing

Quản trị
SX, DV

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2004

14


1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Đối với doanh nghiệp: Nhân lực là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh, trong điều kiện các nguồn nhân lực khác (tài chính, đất đai, tài nguyên...)
ngày càng khan hiếm thì nhân lực chính là yếu tố đƣợc các nhà quản trị sử dụng trong
việc giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ để đạt đƣợc mục tiêu tăng doanh thu và lợi
nhuận. Kết quả nghiên cứu của các nhà kinh tế cho thấy trong các yếu tố làm tăng
năng suất lao động thì yếu tố con ngƣời chiếm vị trí quan trọng nhất, trong đó yếu tố
kỹ thuật chiếm 20%, yếu tố cải tiến quy trình quản lý chiếm 30%, yếu tố con ngƣời
chiếm 50%.
- Đối với ngƣời lao động: Ngƣời lao động vừa là ngƣời sản xuất vừa là ngƣời
tiêu dùng. Do đó, khi nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực sẽ tạo điều kiện
cho ngƣời lao động nâng cao trình độ để tạo ra nhiều hơn sản phẩm, dịch vụ đồng
thời nâng cao chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ. Từ đó, thúc đẩy việc tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ làm tăng doanh thu và lợi nhuận đồng thời sẽ làm tăng thu nhập và
chất lƣợng cuộc sống của ngƣời lao động.
- Đối với xã hội: Thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ, đời sống
con ngƣời nâng cao trình độ dân trí cũng không ngừng đƣợc nâng cao, làm cho xã

hội phát triển không ngừng.
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà
quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá
đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc, để trả lƣơng kích thích kịp thời chính xác (Nguyễn
Hữu Thân, Năm 2004). Tiến trình phân tích công việc bao gồm:
+ Mô tả công việc:
Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần

15


đạt đƣợc khi thực hiện công việc
+ Lập bảng mô tả công việc:
Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân lực cần phải lập bảng mô tả
công việc. Bảng mô tả gồm các công việc sau:
- Nhận diện công việc: Là các thông tin về công việc nhƣ tên công việc, mã
số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, thù
lao công việc.
- Mô tả thực chất công việc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Chức năng, trách nhiệm công việc.
- Quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
- Điều kiện làm việc.
+ Mô tả tiêu chuẩn công việc:

Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp
nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào
đó.
Đối với các công việc khác nhau thì số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác
nhau. Những yêu cầu sau đƣợc đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công việc nhƣ:
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ.
- Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Sức khỏe (Thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
1.2.3.2. Lập kế hoạch nhân lực
Có nhiều định nghĩa khác nhau về lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp,
nhƣng tất cả đều có điểm chung là việc phân tích nhu cầu về nhân lực, phân tích các

16


nguồn cung nhân lực trong tƣơng lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có đƣợc nhân
lực cần thiết đó.
Lập kế hoạch nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trƣớc để tiếp cận
với việc quản lý nhân lực một cách hợp lý trong tƣơng lai của doanh nghiệp; là một
quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm đảm bảo rằng doanh
nghiệp có đúng số lƣợng, đúng chất lƣợng và đƣợc bố trí đúng lúc đúng chỗ; là một
quá trình duyệt lại một cách hệ thống những yêu cầu về nhân lực để đảm bảo rằng
doanh nghiệp có đúng số lƣợng, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Nhƣ vậy, thực chất của việc lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính
chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai cũng nhƣ về
khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng nhân viên cần

thiết vào đúng thời điểm cần thiết và hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó.
Nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp bao
gồm:
- Xem xét lại nhân lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng nhƣ
nắm bắt sự biến động của nó và sự tiến hóa của nhân lực bên ngoài doanh nghiệp;
- Căn cứ vào mục tiêu, vào chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, xác định nhu cầu
dự kiến về nhân lực và xác định phƣơng án cung nhân lực tại thời kỳ T+1;
- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhân
lực cũng nhƣ về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong thời kỳ T+1.
1.2.3.3. Tuyển dụng nhân lực
Làm thế nào để tuyển đƣợc đúng và đủ ngƣời luôn là một câu hỏi lớn đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc
tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác
của ngƣời làm công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển đƣợc đúng
ngƣời nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác. Để tuyển đƣợc đúng ngƣời cho một vị
trí công việc, ngƣời sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có
vị trí nhƣ thế nào trong doanh nghiệp, và những ngƣời nhƣ thế nào thì sẽ làm việc
đó tốt nhất. Sau đó ngƣời sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để

17