Hoàn thiện hoạch định chiến lược của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu

Khóa luận tốt nghiệp

i
Khoa quản trị kinh doanh
LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập, được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, các vị lãnh đạo và
các anh chị tại đơn vị thực tập, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài:
“Hoàn thiện hoạch định chiến lược của công ty cổ phần đầu tư và thương mại
Hải Âu”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã giúp
đỡ em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo, các đồng chí, các cô chú và các anh
chị tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu đã tạo điều kiện và giúp đỡ em
để em có thể hoàn thành bài khóa luận. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Giám đốc
Trần Anh Ninh đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực tập. Đặc biệt, em xin
trân trọng gửi lời cảm ơn đến Trưởng phòng kinh doanh Hoàng Minh Tuấn đã giúp đỡ
tạo điều kiện cho em thực hiện phỏng vấn để em có thể hoàn thành bài khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô đang công tác tại trường Đại học Thương
Mại đã tạo điều kiện cho em được học tập và nghiên cứu trong môi trường chuyên
nghiệp qua bốn năm. Em đã tiếp thu được rất nhiều kinh nghiệm quý báu từ các thầy
cô để có thể hoàn thành khóa luận này.
Trong quá trình hoàn thành khóa luận, em đã cố gắng vận dụng kiến thức được
học một cách tốt nhất, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, do đó em rất
mong có sự góp ý của các thầy cô và của bạn đọc.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 21 tháng 04 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Lê Thị May

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam

SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

ii
Khoa quản trị kinh doanh
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................2
6. Kết cấu đề tài...........................................................................................................3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH..........................................4
1.1 Các khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty kinh doanh....................................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược.........................................................................................4
1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược.....................................................................4
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược..........................................5
1.2.1. Nhóm nhân tố khách quan................................................................................5
1.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan....................................................................................6
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài..............................................................6
1.4. Các nội dung nghiên cứu....................................................................................8
1.4.1. Mô hình nghiên cứu..........................................................................................8

1.4.2. Nội dung nghiên cứu.........................................................................................9
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI HẢI ÂU.................................................20
2.1. Khái quát về công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.........................20
2.2. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................21
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.........................................................................21
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.......................................................................21
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

iii

Khoa quản trị kinh doanh
2.3. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến vấn đề nghiên cứu....22
2.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài........................................22
2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong........................................26
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh (chiến
lược kinh doanh) của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu...................28
2.4.1. Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu..............................28
2.4.2. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
đầu tư và thương mại Hải Âu.....................................................................................29
2.4.3. Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần đầu tư và
thương mại Hải Âu.....................................................................................................33
2.4.4. Thực trạng phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần đầu tư và thương mại Hải Âu...........................................................................33

2.4.5. Thực trạng hoạch định chính sách marketing nhằm phát triển chiến lược.. 34
2.4.6. Thực trạng hoạch định nguồn lực trong triển khai chiến lược......................35
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
THƯƠNG MẠI HẢI ÂU...........................................................................................38
3.1. Các kết luận và phát hiện các vấn đề qua nghiên cứu.....................................38
3.1.1. Những thành công mà công ty đạt được qua hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty.......................................................................................................38
3.1.2. Những tồn tại mà công ty gặp phải trong hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty..................................................................................................................38
3.1.3. Nguyên nhân của các tồn tại............................................................................39
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu........................................................39
3.2.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường xây dựng đến năm 2025.....39
3.2.2. Mục tiêu định hướng của công ty.....................................................................40
3.3. Một số các đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.....................40

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

iv

Khoa quản trị kinh doanh
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần đầu tư và thương mại Hải Âu...........................................................................40
3.3.2 Đề xuất giải pháp thiết lập ma trận SWOT và xác định các phương án chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.......................41
3.3.3. Đề xuất phân tích và lựa chọn phương án chiến lược....................................42
3.3.4. Đề xuất hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược...................43
3.3.5. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.......................44
DANH MỤC THAM KHẢO.....................................................................................45
PHỤ LỤC

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

v
Khoa quản trị kinh doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM........................................... 16
Bảng 2.1: Phân bổ tài chính cho các phòng ban năm 2015......................................... 37
Bảng 3.1: Doanh thu lợi nhuận dự kiến....................................................................... 42
Bảng 3.2: Mô thức SWOT – các chiến lược kinh doanh của Công ty.......................... 43
Bảng 3.3. Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM của công ty........................44
Hình 1.1. Mô hình nội dung nghiên cứu........................................................................8
Hình 1.1. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter.........12
Hình 2.1. Biểu đồ xây dựng tầm nhìn chiến lược.........................................................28
Hình 2.2. Biểu đồ xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh...................................29
Hình 2.3: Biểu đồ các cơ hội quan trọng nhất..............................................................30
Hình 2.4: Biểu đồ các thách thức quan trọng nhất.......................................................30
Hình 2.5: Biểu đồ các điểm mạnh quan trọng nhất......................................................31

Hình 2.6: Biểu đồ các điểm yếu quan trọng nhất.........................................................32
Hình 2.7: Biểu đồ các mục tiêu chiến lược kinh doanh................................................33
Hình 2.8: Biểu đồ lựa chọn chiến lược của công ty......................................................33
Hình 2.9: Biểu đồ các công cụ Marketing mà công ty đã sử dụng...............................34
Hình 2.10. Biểu đồ phân bổ nguồn nhân lực của doanh nghiệp...................................35

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

1
Khoa quản trị kinh doanh
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường
dưới sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Sự cạnh tranh trên thị trường là càng ngày càng gay gắt. Và việc chiếm lĩnh thị trường
giờ đây đã trở thành một yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp.
Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh các doanh nghiệp đều mong muốn sản
phẩm của mình khi tung ra thị trường được khách hàng đánh giá cao và lựa chọn. Với
mục tiêu không ngừng phát triển thị phần thì bài toán về thị trường luôn là là vấn đề đặt
ra cho các cấp quản trị doanh nghiệp, bởi đây là vấn đề sống còn của doanh nghiệp ngay
cả khi doanh nghiệp duy trì được thị phần của mình mà không có kế hoạch phát triển thị
trường thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện
nay. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp muốn thành công phải có khả
năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được điều này doanh nghiệp phải có khả năng
dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế, hiểu được điểm mạnh, yếu của mình và

của đối thủ cạnh tranh. Từ đó doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh trên phạm vi thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là bước định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp,
nó rất quan trọng. Hoạch định chiến lược giúp cho công ty nắm vững được thị phần
mình đã có và đẩy mạnh mở rộng phát triển thêm những thị trường có tiềm năng. Tuy
nhiên, hiện nay tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu thì tình hình hoạch
định chiến lược kinh doanh vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự cụ thể, vẫn còn là sơ
khai; ngoài ra có những khó khăn về tài chính, chính sách Marketing, nghiên cứu phát
triển chưa đi vào chiều sâu, hệ thống kênh phân phối còn nhiều hạn chế,.... Chính vì
vậy vẫn chưa đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cần có
các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết đó, em xin lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và phát triển
Hải Âu” là đề khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần giúp công ty
hoạch định một cách có hiệu quả hơn chiến lược kinh doanh.
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

2
Khoa quản trị kinh doanh

2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Chiến lược là gì? Chiến lược kinh doanh là gì? Đặc điểm của chiến lược kinh
doanh?
- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và
thương mại Hải Âu cho ngành xây dựng trong thời gian qua được thực hiện như thế

nào? Những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại từ công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
- Những giải pháp gì để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài hướng tới 3 mục tiêu:
Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược kinh doanh và hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh bao gồm: các khái niệm, đặc điểm,
nội dung, hoạch định chiến lược.
Thứ hai, sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu từ đó
rút ra những thành công, hạn chế của công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh.
Thứ ba, trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh đối sánh với
tình hình thực tế trong hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và
thương mại Hải Âu là căn cứ để đưa ra các đề xuất giải pháp pháp nhằm giúp công ty
giải quyết được hạn chế còn tồn tại, tăng cường hiệu lực trong quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấu thành, mô
hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và
thương mại Hải Âu.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh
doanh theo chiều rộng hay chiều sâu cho lĩnh vực xây dựng của công ty cổ phần đầu tư
và thương mại Hải Âu trên thị trường Hà Nội.
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May

Khóa luận tốt nghiệp

3

Khoa quản trị kinh doanh
 Thời gian: Các dữ liệu thu thập từ năm 2014 đến 2016 và đề xuất giải pháp
hoạch định chiến lược kinh doanh hướng đến 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu sử dụng kiến thức của môn học quản trị chiến lược để
vận dụng nghiên cứu bằng phương pháp duy vật biện chứng và sử dụng các biện pháp:
- Tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp qua việc phát phiếu điều tra trắc nghiệm đối
với cán bộ công nhân viên của công ty.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bằng việc sử dụng số liệu về tình hình kết
quả kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến 2016, sơ đồ cơ cấu tổ chức, nhân sự của
công ty và một số tài liệu tham khảo trên các website, báo chí.
- Sử dụng các phương pháp phân tích so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp,
sử dụng phần mềm Exel để tính toán số liệu cần thiết và mô hình hóa dưới dạng các
biểu đồ, bảng biểu.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, các danh mục bảng biểu, phần phụ lục, lời kết luận, đề tài có
kết cấu gồm 3 chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh
doanh kinh doanh.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân
tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần đầu tư và thương mại Hải Âu.
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam

SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

4

Khoa quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH.
1.1 Các khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả chiến lược là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác
chiến”. Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân
cơ bản có sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm và phương pháp tiếp cận
khác nhau.
Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới

khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược.
PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) – NXB Đại học kinh tế quốc dân “Hoạch định
chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty tổ chức nghiên
cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh
nghiệp. Xây dựng mục tiêu dài hạn lựa chọn một trong số những lựa chọn thay thế.”
Theo Anthony (2005): “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.”
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

5

Khoa quản trị kinh doanh
Theo Denning (2003): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh”.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện mục tiêu
đó”.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
1.2.1. Nhóm nhân tố khách quan

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường đặc thù thì được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công
tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây
dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường.
Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh
nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến
lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra
các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh
được những đe dọa đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi
tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh
nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có nhiều hướng tập trung chủ yếu
vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có
được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh
nghiệp khác.

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

6
Khoa quản trị kinh doanh

1.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi
tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của
doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh

nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giản quyết
được vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh
nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm
soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho
chiến lược kinh doanh của mình một cách hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn
và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình
ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan
điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh
nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính,…
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều
hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới các công trình nghiên cứu về chiến lược nói chung và chiến lược
kinh doanh nói riêng rất phong phú, có thể liệt kê một số tài liệu tiêu biểu:
- Richard Lynch (2006). Corporate Strategy, NXB Prentice Hall. Part 2:
Analysing theenvironment–Basis; Part3 : Analysis of resources; Part 6: The
implementation process trình bày quy trình và các hoạt động, các công cụ hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp.
- Fred R.David (1995) – Khái luận về quản trị chiến lược: Đây là một cuốn sách
trình bày có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ
thể, đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược.
- Garry D.Smith (1995) - Chiến lược và sách lược kinh doanh: Cuốn sách này
đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến
phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May

Khóa luận tốt nghiệp

7

Khoa quản trị kinh doanh
ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm
tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
 Tình hình nghiên cứu trong nước.
Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm Đại học kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược
như: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát đánh giá chiến lược.
Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của
quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Chiến lược kinh doanh quốc tế - GS.TS Nguyễn Bách Khoa - Đại học Thương
Mại. Cuốn sách đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương
thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức phát triển thị trường quốc tế,
như thị trường châu Âu, châu Á.
Bên cạnh đó qua tìm hiểu các đề tài luận văn có liên quan đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp tại thư viện Đại học Thương Mại, có rất nhiều đề
tài liên quan đến chiến lược kinh doanh tiếp cận theo hướng “Hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu”.
Nhiều luận án tiến sĩ nghiên cứu về chiến lược và giải pháp phát triển thị trường
tiêu biểu là công trình Luận án tiến sĩ kinh tế chuyên ngành quản lý kinh tế Trường
Đại học thương mại của Hoàng Ngọc Huấn – với đề tài : “Một số giải phát phát triển
thị trường truyền hình trả tiền của Đài truyền hình Việt Nam”. Công trình đưa ra các
tổng kết về truyền hình và truyền hình trả tiền, đặc điểm của thị trường từ đó vận dụng
vào thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam, đưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm phát
triển thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam.
+ Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty dịch vụ Tràng Thi” – Lương Trọng Quỳnh – 2002 – Đại học
Thương mại: “Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty dịch vụ Tràng Thi, từ đó đưa ra nhận định và giải pháp, kiến nghị
góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, hoàn thiện hệ thống
mục tiêu của công ty dịch vụ Tràng Thi”.
Nhìn chung đều nêu ra được thực trạng thị trường và một số chính sách nhằm
phát triển thị trường nhưng việc hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp cũng vô
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

8
Khoa quản trị kinh doanh

cùng quan trọng quyết định việc thành bại của công ty.
Vì vậy, đề tài sẽ nghiên cứu các vấn đề liên quan nhằm hoàn thiện hoạch định
chiến lược của công ty trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xây dựng của Công ty cổ
phần đầu tư và thương mại Hải Âu.
1.4. Các nội dung nghiên cứu
1.4.1. Mô hình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh
doanh như sau:
Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh.
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược.
Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược.
Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược.

(Nguồn: slide quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
Hình 1.1. Mô hình nội dung nghiên cứu

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

9
Khoa quản trị kinh doanh

1.4.2. Nội dung nghiên cứu.
1.4.2.1. Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp.
a. Tầm nhìn chiến lược
Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa “tầm
nhìn chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức
về những điều mà tổ chức muốn đạt tới”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình
ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và
thực chất tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp
muốn đi về đâu? Và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược
cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ tập trung sự quan tâm và khả năng đóng góp của
mọi thành viên trong doanh nghiệp.
b. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ
giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.
Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược của doanh nghiệp, sứ mạng giúp tạo lập và củng cố hình ảnh doanh nghiệp

trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác
định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Vai trò của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh: Giúp phân biệt doanh nghiệp này
với doanh nghiệp khác. Xây dựng khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng
như trong tương lai của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng đắn các mục
tiêu và chiến lược kinh doanh. Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước
công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
Đặc trưng: Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của
doanh nghiệp, đồng thời giải quyết những bất đồng và các quan điểm mâu thuẫn trước
đó, tập trung toàn bộ nguồn lực vào mục tiêu sứ mạng duy nhất. Sứ mạng kinh doanh
giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng mục tiêu, các chính sách thực thi đối với
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

10

Khoa quản trị kinh doanh
khách hàng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh cũng là
lời tuyên bố của doanh nghiệp về các chính sách xã hội sẽ thực hiện.
Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục
đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp. Tạo cơ sở để huy động và phân
phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Đảm bảo hình thành môi trường và bầu không
khí kinh doanh thuận lợi. Tạo điều kiện chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và
biện pháp hành động cụ thể.
Nội dung của bản sứ mạng kinh doanh: Trả lời cho câu hỏi về các đối tượng

liên quan như:
– Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
– Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
– Thị trường: Doanh nghiệp lựa chọn thị trường cạnh tranh ở đâu? ở phân đoạn
thị trường nào? …
– Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không? Doanh nghiệp sẽ định hướng sử dụng bao nhiêu nguồn lực về tài chính để
đầu tư cho công nghệ? …
– Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp
có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?
– Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp.
– Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp là gì? Doanh nghiệp sẽ tận dụng những năng lực ấy như thế nào trong việc thực
hiện những sứ mạng kinh doanh sắp tới? …
– Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
Quy trình hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh.
Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh.
Bước 5: Tiến hành thẩm định bản sứ mạng kinh doanh.
Bước 6: Tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh.
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

11

Khoa quản trị kinh doanh
Bước 7: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng kinh doanh.
c. Thiết lập mục tiêu chiến lược
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng
tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những trạng
thái, những cột mốc và các đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp trong khoảng
thời gian nhất định. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng,
quy mô, cơ cấu và tiến trình hoạch định theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường,
nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa
dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn (thường niên). Mục tiêu dài hạn ( 3- 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ
mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Mục tiêu ngắn hạn là những cột mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng
năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn
đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội … Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung
gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để hướng tới hoàn thành các mục tiêu dài
hạn.
1.4.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
a. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường ngành
Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bao gồm
tập hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh
hưởng từ phía doanh nghiệp. Ví dụ như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh…. Để phân tích môi trường ngành M.Porter đứa ra mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh, nghiên cứu các nhóm chiến lược, nghiên cứu rào cản dịch chuyển, nghiên cứu
các loại hình chiến lược.

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

12
Khoa quản trị kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại).
Hình 1.1. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter.
Đe dọa gia nhập mới: đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện
không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Đối thủ nhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu tùy thuộc vào các yếu tố sau: thứ nhất là
sự hấp dẫn của ngành, các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Thứ hai là những rào
cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn và tốn kém
hơn như: tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban
đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính phủ…
Quyền thượng lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Quyền thương lượng của
nhà cung ứng lớn thì làm tăng giá thành và dẫn đến giảm khối lượng cung ứng, còn
nếu như quyền thương lượng của khách hàng tăng làm giảm giá thành và tăng khối
lượng tiêu thụ. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền thương lượng của khách hàng và nhà
cung ứng như: mức độ tập trung ngành, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt hóa
sản phẩm/dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng, khả năng tích hợp phía sau
(trước).
Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là những sản phẩm từ những ngành
kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách. Các

nguy cơ chuyển đổi trong khi sử dụng các sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

13

Khoa quản trị kinh doanh
của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của mặt hàng thay thế. Dự đoán
đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản
phẩm/ dịch vụ ở mức độ nhất có thể, kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: môi trường kinh doanh trong
ngành chịu ảnh hưởng bởi các bên liên quan như: cổ đông là giá cổ tức và lợi ích cổ
phần; công đoàn là tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc; các hỗ
trợ từ chính phủ và củng các quy định, luật, mức độ tin cậy của các tổ chức tín dụng và
trung thành với các điều khoản giao ước; tham gia vào các chương trình của các hiệp
hội thương mại, tạo công ăn việc làm cho dân cư địa phương, đóng góp vào sự phát
triển của xã hội.
Môi trường vĩ mô
Là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất
hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả thực hiện của doanh nghiệp.
Nhóm lực lượng kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp
kinh doanh xây dựng là vấn đề lãi suất, lạm phát. Lạm phát có thể làm giảm tính ổn
định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suất cao hơn, chi phí
đầu vào tăng cao… gây khó khăn cho doanh nghiệp. Chính vì thế để đảm bảo thành
công cho doanh nghiệp trước những biến động kinh tế, các doanh nghiệp phải theo
dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính

tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né
tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế.
Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị.
Để đảm bảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò
rất quan trọng. Đối với các công ty xây dựng thì yêu cầu độ an toàn cao, do đó sẽ có sự
chú tâm của nhà nước. Nếu không đạt tiêu chuẩn về chất lượng có thể bị đình chỉ kinh
doanh và chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về nền văn hóa như nhân khẩu,
thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí thu thập của người
tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

14

Khoa quản trị kinh doanh
nghiệp xây dựng nói riêng. Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm ssang kinh doanh trên thị trường.
Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra đời
thì nó cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu không đủ vốn đầu tư mảng này.
Nhất là các công ty xây dựng thì công nghệ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đến chất
lượng sản phẩm đầu ra.
b. Môi trường bên trong.
Nguồn nhân lực: Việc quản lý nhân sự là cốt lõi đối với công tác hoạch định
chiến lược, người làm quản trị muốn chiến lược của mình thành công thì họ cần làm
cho nhân viên của mình hiểu được và cũng mong muốn thực hiện chiến lược. Hoạt

động quản trị nhân lực tập trung vào quản lý con người từ công việc tuyển dụng, hội
nhập phân chia công việc đánh giá và thúc đẩy, chú ý tới năng lực làm việc và phẩm
chất cá nhân. Do đó công tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị
chiến lược cũng như với doanh nghiệp.
Nguồn tài chính: Quản lý tài chính luôn luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt
động quản lý của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính độc lập, sự thành bại của
doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị tài chính làm công tác huy
động vốn, ra quyết định về đầu tư và tài trợ, quản lý và phân tích tài chính để giúp đưa
ra các quyết định chiến lược sát với tình hình tài chính của doanh nghiệp, làm tối đa
hóa giá trị của doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất, công nghệ: bao gồm hế thống phương tiện vận chuyển, nhà kho,
bến bãi, máy móc, trang thiết bị, cũng như cách thức sử dụng chúng. Các yếu tố này có
ảnh hưởng rất lớn tới công tác hoạch định chiến lược inh doanh. Chiến lược kinh
doanh đưa ra phải dựa vào trên điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ của doanh
nghiệp, có như vậy mới tạo ra sự đồng đều, hợp nhất và tận dụng tối đa nguồn lực thì
chiến lược đó mới có cơ hội thành công.
Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp: Trong nền kinh tế hiện nay số lượng các
nhà cung ứng khá nhiều, trước khi người tiêu dùng lựa chọn sử dụng một sản phẩm
nào đó thì họ đều tìm hiểu rất kỹ và sản phẩm đó đặc biệt là uy tín và danh tiếng của
doanh nghiệp. Uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, và là một lợi thế cạnh tranh. Để xây
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

15

Khoa quản trị kinh doanh

dựng được uy tín và danh tiếng phải mất khá nhiều thời gian và công sức nên nếu các
doanh nghiệp muốn phát triển nhanh cần có chiến lược xây dựng uy tín cho doanh
nghiệp mình ngay từ ngày đầu tiên.
1.4.2.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược.
a. Mô thức TOWS
Công tác nhận dạng tình thế chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng trong sự
thành bại của doanh nghiệp. Nhận dạng chính xác tình thế hoạch định chiến lược giúp
gắn kết một các khoa học nhất các khía cạnh về môi trường vào quá trình ra quyết định
hoạch định chiến lược. Để phân tích tình thế chiến lược doanh nghiệp có thể sử dụng
công cụ phân tích TOWS với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu
trong nội tại doanh nghiệp để có thể nắm bắt những cơ hội và giảm đến mức thấp nhất
các nguy cơ của môi trường bên ngoài. Tóm lại, quy trình tạo lập TOWS gồm 8 bước:
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội thông qua nghiên cứu môi trường bên ngoài.
 Bước 2: Liệt kê các thách thức thông qua nghiên cứu môi trường bên ngoài,
 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong
 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để hoạch
định chiến lược SO.
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài để hoạch
định chiến lược WO.
 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để
hoạch định chiến lược ST.
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để
hoạch định chiến lược WT. Kết hợp các chiến lược :
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối

đe dọa bên ngoài.
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

16

Khoa quản trị kinh doanh
Chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm
đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
b. Mô thức QSPM
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất. Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe họa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái
của ma trận QSPM.
 Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
 Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty quan tâm thực hiện.
 Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn(AS). Đó là giá trị bằng số biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế
nào đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
 Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp
dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài ở cột bên cạnh thì tổng điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ
xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bảng 1.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM
Nhân tố cơ bản

Thang
điểm

Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên trong:
Quản lý Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

17
Khoa quản trị kinh doanh

Chính trị/ Luật pháp/ Chính phủ
Xã hội/ Văn hóa/ Nhân khẩu

Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

1
2
3
4

1 = nghèo nàn

= yếu
= hơi yếu
= hơi mạnh
= mạnh nhất

2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại).

1.4.2.4. Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược
a. Chính sách sản phẩm
Theo Philip Kotler “Sản phẩm là những hàng hoá và dịch vụ với những thuộc tính
nhất định, với những lợi ích cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu đòi hỏi của khách hàng”.
Trong chính sách sản phẩm, doanh nghiệp phải xác định được mô hình ba mức độ của
sản phẩm:
- Phần cốt lõi của sản phẩm phải giải đáp được câu hỏi: “Người mua thực sự

đang muốn gì?” Doanh nghiệp phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng sau mỗi
sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc điểm.
- Phần sản phẩm cụ thể: bao bì đặc điểm, tên hiệu, chất lượng, kiểu dáng.
- Phần phụ thêm của sản phẩm: phụ tùng kèm theo, dịch vụ bảo hành, giao hàng,
sự tín nhiệm.
- Ngoài ra các doanh nghiệp cũng phải xác định các chính sách sản phẩm phù
hợp với các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm giai đoạn từng sản phẩm ra thị
trường, giai đoạn phát triển giai đoạn chín muồi giai đoạn suy thoái.
b. Chính sách giá
Chính sách giá của doanh nghiệp là tập hợp các cách thức và quy tắc xác định
mức giá cơ sở của sản phẩm và quy định biên độ giao động cho phép thay đổi mức giá
ấy trong những điều kiện nhất định trên thị trường.
Xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đảm bảo
doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường và hoạt động kinh doanh
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

18

Khoa quản trị kinh doanh
có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá cả chịu sự tác động nhiều yếu tố. Sự hình thành và vận
động của nó rất phức tạp. Việc quản trị chiến lược giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết
nhiều vấn đề tổng hợp và đồng bộ. Để quyết định được chính sách giá hợp lý, doanh
nghiệp phải xác định và phân tích được các yếu tố sau: mục tiêu marketing,chiến lược
phối thức marketing, chi phí, thị trường, nhu cầu, cạnh tranh, các yếu tố khác( tình
hình kinh tế, lạm phát,…).
c. Chính sách phân phối

Chính sách phân phối là bộ phận cấu thành của tổ hợp đồng bộ chiến lược
marketing. Trong đó doanh nghiệp phải xác định được kênh phân phối và các trung
gian sử dụng, phạm vi phân phối (đại trà, đại lý đặc quyền hay phân phối chọn lọc).
Chính sách phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động marketing. Một
chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng
liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông
hàng hoá nhanh và hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chính sách
sản phẩm và chính sách giá cả.
d. Chính sách xúc tiến thương mại
Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt và có chủ đích
được định hướng vào khách hàng, chiêu khách và xấc lập mối quan hệ thuận lợi nhất
giữa khách hàng của nó với khách hàng tiềm năng, nhằm phối hợp triển khả năng động
chiến lược markting đã lựa chọn cho công ty.
Bản chất của xúc tiến thương mại là một quá trình truyền thông bằng cách thức:
quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.
Chính sách xúc tiến thương mại là tiến trình phát triển và duy trì phối thức xúc tiến
thương mại để thu hút khách hàng tiềm năng trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực
của công ty nhằm đạt được mục tiêu marketing.
1.4.2.5. Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược
a. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc phân bổ nguồn nhân sự trong triển khai chiến lược kinh doanh phải phù hợp
với chính sách nhân sự chung của doanh nghiệp. Trong đó cần lưu ý các điểm sau:
- Chính sách tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến
lược.
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May


Khóa luận tốt nghiệp

19

Khoa quản trị kinh doanh
- Có chính sách đãi ngộ phi tài chính như: gắn thành tích và lương thưởng với
thực thi chiến lược, chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết mâu thuẫn nội bộ và tạo môi
trường văn hoá nhân sự hỗ trợ chiến lược.
Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp niềm tin giá trị được chia sẻ và học hỏi
bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong quá trình tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược
đồng thời phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược
phải phù hợp với văn hoá và ngược lại.
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúc
đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành
động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Lãnh đạo là
người nhận dạng, khám phá và khai thác cơ hội cho doanh nghiệp, luôn chấp nhận rủi
ro và hướng về sự đổi mới. Nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề liên quan đến các
nguồn lực vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách thức để đạt
được mục tiêu đó.
b. Ngân sách thực thi chiến lược
Bất kỳ hoạt động nào muốn hoạch định được cũng cần có chi phí việc hoạch định
phân bổ ngân sách theo quy trình sau:
- Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động
- Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính toán
khối lượng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
- Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chương trình.
- Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân
quỹ đồng thời đảm bảo kết quả như mong đợi.

GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May

Khóa luận tốt nghiệp

20

Khoa quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI HẢI ÂU.
2.1. Khái quát về công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu
Tên giao dịch: HAI AU INVESTMENT., JSC.
Mã số thuế: 0102854709.
Địa chỉ: Số nhà 102- B8, đường Khuất Duy Tiến, Phường Thanh Xuân Bắc,
Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.
Đại diện pháp luật: Trần Anh Ninh.
Ngày cấp giấy phép: 11/08/2008.
Ngày hoạt động: 12/08/2008 (Đã hoạt động 8 năm).
Điện thoại: 0435593688 090327859.
Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu là công ty chuyên cung cấp các
dịch vụ hỗ trợ các ngành kinh doanh khác chủ yếu là dịch vụ hỗ trợ xây dựng.Từ khi
thành lập đến nay, lĩnh vực hoạt động của công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển
không ngừng.
Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu được thành lập ngày 12/08/2008
theo quyết định của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội, mã số thuế 0102854709 với
các những lĩnh vực sau:
- Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho các ngành kinh doanh khác.
 Cung cấp nguyên vật liệu xây dựng.
 Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp.
 Xây dựng nhà các loại

 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ.
 Xây dựng công trình công ích.
 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác
 Phá dỡ.
 Chuẩn bị mặt bằng
 Lắp đặt hệ thống điện.
 Lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí.
 Hoàn thiện công trình xây dựng.
 Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi
GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Nam
SVTH: Lê Thị May