CƠ sở KHOA HỌC về CHIẾN lược VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN lược

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.

CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh
của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần đạt được trong dài hạn. Tuy vậy,
để có thể đạt được mục tiêu đó, nhà quản trị cần phải thiết lập cho doanh
nghiệp những phương tiện, những cách thức hành động khác nhau hay nói
khác, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh
doanh cụ thể.
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ “strategos” nghĩa
là vai trò của các tướng lĩnh trong quân đội. Trong lịch sử loài người, tùy từng
giai đoạn, khái niệm này được phát triển thành các mức độ khác nhau. Rất
nhiều nhà lý luận quân sự đã đề cập đến chiến lược trên nhiều khía cạnh, tuy
nhiên luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp
đối thủ – kể cả đối thủ mạnh hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối
thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Trong bối cảnh cạnh tranh, kết cục cạnh tranh thể hiện bằng sự thành
công của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận
sự thành công đó. Đối thủ giành được thắng lợi trong cạnh tranh chính là đối
thủ có được sự nổi bật trong tâm trí của khách hàng với những đặc tính quan
trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy theo quan niệm
của mỗi tác giả mà các định nghĩa ít nhiều có sự khác nhau.
Theo Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết
quản trị chiến lược, thì chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

1

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”1.
Năm 1980, Quinn đưa ra khái niệm có tính khái quát hơn: “Chiến lược
là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”2.
Sau đó, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong
điều kiện môi trường có nhiều thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”3.
Để khái có định nghĩa đa diện về chiến lược, Mintzberg đã quát các
khía cạnh của quản trị chiến lược với 5 chữ P, gồm:
- Plan (kế hoạch): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán;
- Partern (mô thức): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định;
- Position (vị thế): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó;
- Perspective (quan niệm): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới;
- Ploy (thủ thuật): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Ngoài ra, chiến lược còn được định nghĩa theo cấp độ về bản chất, tối
thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh; và Chiến lược chức năng. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các
công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên
giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với
các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.

1

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press.

2

Quinn, J., B. (1980). Strategy and Change: Logical Inscrementalism. Homewood, Illinois, Irwin.

3

Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.Prentice Hall Europe.

2


Tuy vậy, theo quan điểm của chúng tôi, những người thực hiện đề tài này,
chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hay là một bản thuyết minh
về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh
doanh trong dài hạn đã đặt ra.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một
nghệ thuật, mà qua đó nhà quản trị hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát
và đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh
dài hạn đã xác định.
Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục:
đánh giá môi trường (bên trong và bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi
chiến lược; và kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị
chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên,
trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị
chung, chủ yếu hướng vào bên trong, quan tâm đến sự tích hợp hoạt động
giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ

quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh
doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. “Do đó, người
ta sử dụng thuật ngữ quả trị chiến lược thay do chính sách kinh doanh.”4.
1.1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau,
bao gồm:
4

R.E. Hoskisson, M.A. Hill, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory an Research in Strategic Management:

Swing of the Pendulum”, Journal of Business. Vol25, No.3, pp 417 – 456.

3


Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô trả hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành doanh nghiệp
như thế nào?
Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết
quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được;
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn;
Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có
hiệu lực và hiệu quả;
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh
nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Các nghiên cứu cho thấy, nếu áp dụng quản trị chiến lược, doanh
nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực hiện quá
trình này5. Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của doanh nghiệp với

chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên
hiệu suất của doanh nghiệp6. Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm
nghiệm rất nhiều trên thực tế và có thể tóm tắt thành các điểm cơ bản nhất sau
đây:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho doanh nghiệp;
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của
chiến lược;
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.7
5

T.J. Andersen (2000), “Strategic Planning, Autonomous Actions an Corporate Performance”, Long Range

Planning (4-2000), pp 184 – 200.
6

E.J Zajac, M.S Kraatz, R.F. Bresser. “Modeling of Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to

Strategic Change, “Strategic Management Journal (4-2000), pp 429 – 453.

4


Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá
trình, đó là việc trả lời ba câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở đâu?, Doanh nghiệp
sẽ đi về đâu?, Doanh nghiệp sẽ đi về đó bằng cách nào?.
1.1.3. Mô hình hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược
Cho đến nay, các nhà khoa học và các nhà quản trị đã đề xuất nhiều mô
hình hoạch định chiến lược khác nhau. Tuy nhiên trong tất cả các mô hình,
quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, gồm:

Bước 1. Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp:
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các
mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn.
Sứ mệnh và mục đích

Phân tích môi
trường bên ngoài

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Phân tích môi
trường bên trong

Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược công ty

7

Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t
Dead
– It hợp
Changed”,
Long
Range Planning
(8 – 1994),
p.20.

Làm
phù
chiến
lược,
Thiết
kế kiểm

Cấu trúc tổ chức

soát

cấu trúc và kiểm soát
5
Thay đổi chiến lược


Hình 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược
Bước 2. Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách
thức:
Môi trường bên ngoài có ba loại có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là môi
trường ngành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường ngành là việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành,
bao gồm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trung tâm, các đối thủ cạnh tranh
chính cũng như các giai đoạn phát triển của ngành.
Phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà doanh
nghiệp đang hoạt động, các điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn tác động
đến hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm việc xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô,
xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới doanh
nghiệp.

Bước 3. Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp:
Việc phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tìm xem cách thức doanh nghiệp
đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực
và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.

6


Bước 4. Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lõi và phát triển nó để tận dụng cơ hội và điểm mạnh, giải
quyết các thách thức và điểm yếu;
Bước 5. Thực thi chiến lược.
Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
đã đề ra, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi. Trong phạm vi đề tài này,
việc thực thi chiến lược đưa chia thành bốn bộ phận, gồm: (1) xây dựng cấu
trúc doanh nghiệp thích hợp; (2) xây dựng hệ thống kiểm soát; (3) tạo sự phù
hợp giữa chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp, và hệ thống kiểm soát; (4) kiểm
soát sự xung đột và thay đổi.
1.1.3.2. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3.2.1. Các chiến lược kết hợp
Chiến lược kết hợp là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng
quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh
tranh.
Các chiến lược kết hợp gồm có:
(1) Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng
quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này
được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy

hoặc quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ
hoạt động phân phối cao.
(2) Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm
nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử
dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin

7


cậy, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ
suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.
(3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở
hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
thông qua các hình thức mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi
nhuận có được từ quy mô lớn. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp
có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển
mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu
nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu.
1.1.3.2.2. Các chiến lược chuyên sâu
Chiến lược chuyên sâu là các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
Các chiến lược chuyên sâu gồm có:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng
số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,…
chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến
lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm
năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của các

đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng.
(2) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển
khai một sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý
mới. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu
và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp

8


còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường
mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý.
(3) Chiến lược phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản
phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này được
sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bão hòa hoặc
chuẩn bị bão hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm);
doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ
cải tiến - ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh tranh gay gắt.
1.1.3.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động
Chiến lược mở rộng hoạt động là các chiến lược được doanh nghiệp sử
dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động của mình.
Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm:
(1) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung
vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau. Chiến lược này được sử dụng
khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản
phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản
phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản
phẩm trước đây của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai

thác các khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch
vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu
từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những
sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm
với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh

9


phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho các khách
hàng hiện có.
(3) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này
được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc có dấu hiệu giảm
sút; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh
nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào
một ngành kinh doanh mới.
1.1.3.2.4. Các chiến lược khác
Trong thực tiễn, các doanh nghiệp có thể hoạch định một số chiến lược
đặc thù sau đây:
(1) Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một
liên kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn,
cơ hội đầu tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,…
Mộ số hình thức liên doanh phổ biến là: liên doanh nghiên cứu và phát triển,
hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo. Chiến
lược này được sử dụng trong trường hợp dự án có khả năng sinh lợi cao
nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà
một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó
khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro (đặc biệt trong trường hợp liên doanh
giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài); triển khai, giới

thiệu công nghệ mới.
(2) Thu hẹp hoạt động: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn
cảnh doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động
kém hiệu quả. Một số biện pháp doanh nghiệp thường sử dụng để thu hẹp
hoạt động trong thực tiễn là: kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt

10


động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này
được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành;
doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và
kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động.
(3) Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một
phần của chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược này nhằm vào việc bán đi
một phần của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi
hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp. Chiến lược
này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động
nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra;
doanh nghiệp đã xác định ngành kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu
mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động của các ngành hoặc các bộ phận
kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động
được từ bất kỳ một nguồn nào khác.
(4) Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các
tài sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt
tình trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện. Chiến lược này được sử dụng
khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không
phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản.
(5) Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa
nêu trên. Trong điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc

theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh
nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau.
Mặt khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là
lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.
1.2.

NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

11


1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình, nói cách
khác doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình. Một mục tiêu
kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu, phân tích
kỹ các yếu tố (bên trong và bên ngoài) tác động (trực tiếp và gián tiếp) đến
hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp phải
xác định được các nội dung: quan điểm phát triển, triết lý kinh doanh, khách
hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, sản phẩm và dịch vụ chính, công nghệ
được áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, khả năng sinh lợi, năng lực
cạnh tranh, trách nhiệm đối với xã hội, nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu
kinh doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các
mục tiêu đó. Đặc điểm của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cần được
lưu ý gồm:
- Các yếu tố này có tác động, mạnh mẽ, lâu dài đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong khi doanh nghiệp lại không thể kiểm soát được chúng;

- Mức độ tác động và chiều hướng tác động của các yếu tố này là khác nhau
đối với từng ngành và từng doanh nghiệp khác nhau;
- Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều có thể làm ảnh hưởng đến các
yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp;
- Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp đến doanh
nghiệp thông qua mối quan hệ với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
khác.

12


1.2.2.1. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động, thậm chí ở các quốc gia
khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ
giá hối đoái,… đều có mức độ ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến
lược của một doanh nghiệp cũng như khả năng thực hiện các mục tiêu kinh
doanh đã đề ra.
1.2.2.2. Yếu tố văn hóa – xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, một quốc gia hay trong một nền văn
hoá cụ thể. Thông thường, biến động về văn hoá - xã hội thường xảy ra chậm
hơn so với sự thay đổi của các yếu tố khác, do đó nó được đánh giá là yếu tố
chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài.
1.2.2.3. Yếu tố chính trị – pháp luật
Yếu tố này bao gồm thể chế chính trị, quan điểm, đường lối, chính sách của
nhà cầm quyền, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị, ngoại
giao,... Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem
những cơ hội lớn đến cho doanh nghiệp nhưng cũng rất có thể là thách thức
và trở ngại cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.2.2.4. Yếu tố công nghệ

Trong thời đại khoa học công nghệ phát triể nhanh như hiện nay, yếu tố công
nghệ được coi là yếu tố năng động nhất, cũng là yếu tố thiếu ổn định nhất
trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Sự phát
triển của khoa học công nghệ quyết định trực tiếp đến vòng đời của sản phẩm,

13


dịch vụ, do đó nó sẽ quyết định chiến lược kinh doanh cũng như việc thực
hiện các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp đề ra.
1.2.2.5. Yếu tố cạnh tranh
Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là động lực phát triển của xã
hội. Tuy nhiên, với mọi doanh nghiệp thì đây lại là thách thức lớn nhất mà
doanh nghiệp phải đối phó hàng ngày, là yếu tố sống còn của bất cứ doanh
nghiệp nào. Để giữ vững lợi thế cạnh tranh, nhà quản trị thường phân loại đối
thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác nhau như: mức độ ảnh hưởng, tính chất
cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… để từ đó có chiến lược cạnh tranh
thích hợp. Tuy vậy, dù vận dụng tiêu thức phân loại nào thì nhà quản trị cũng
đều phải nhận diện được và thấu hiểu đối thủ cạnh tranh của mình trước khi
lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào
các đặc trưng cơ bản doanh nghiệp đó. Quá trình đánh giá, phân tích các điểm
mạnh và điểm yếu này giúp nhà quản trị đánh giá chính xác về lượng và chất
của các nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu để có kế hoạch huy động,
phân phối và sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả nhất các nguồn lực này
vào việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.2.3.1. Quản lý
Hoạch định liên quan đến công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến
lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành

một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các
chiến lược.

14


Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp
lý và bố trí các nguồn lực vào từng vị trí nhất định thông qua việc xác định
mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn nhằm tạo ra sự hợp tác có hiệu quả.
Kiểm soát (kiểm tra) là chức năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ
yếu vào khâu đánh giá chiến lược của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ
thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên toàn bộ hệ thống để đạt được các
mục tiêu đã đề ra.
1.2.3.2. Marketing
Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
tối đa nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Điều này
cũng có nghĩa là toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân
phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính
bản thân doanh nghiệp đều có liên quan đến marketing. Nói khác, công tác
marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều
khả năng và cơ hội xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh
đã đề ra.
1.2.3.3. Tài chính – Kế toán
Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp
đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời nó cũng là
cơ sở để đưa ra các quyết định đầu tư của nhà đầu tư cũng như của chính
doanh nghiệp. Các chỉ số tài chính một mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức
mạnh về tài chính của doanh nghiệp trước các dự án đầu tư trong chiến lược
kinh doanh, mặt khác nó cũng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trước các

doanh nghiệp đối thủ khác.

15


1.2.3.4. Hệ thống thông tin
Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị
chiến lược. Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia
vào với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc nghiên cứu thông
tin không chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần
công việc mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh
nghiệp. Chính nội dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản
lý quá trình thu thập, xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp sao cho thật khoa học.
1.2.3.5. Kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh
nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu. Để kiểm
soát nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra các chỉ số liên quan đến các yếu tố
thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn
kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ… Bên cạnh đó một số
doanh nghiệp còn thiết lập bộ máy chuyên trách công tác kiểm soát nội bộ
bao gồm nhân sự có chuyên môn sâu thuộc các mặt quản trị của doanh
nghiệp.
1.2.4. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1. Giai đoạn nhập liệu
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có
ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ
yếu sau:

16


(1) Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò
quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp;
(2) Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân
loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1;
(3) Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi
yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả
năng phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự mức độ kém
phản ứng.
(4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để
xác định số điểm cho tổ chức;
(5) Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của doanh nghiệp. Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4 và thấp nhất
là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5
cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên
Ma trận đánh giá

Ma trận hình ảnh

Ma trận đánh giá

ngoài vàcác
tráiyếu
lại, tố
sốbên
điểm quan trọngcạnh
tổngtranh

cộng cao hơn 2,5các
choyếu
thấy
tốdoanh
bên
ngoài
nghiệp khá
nhạy(EFE)
bén trong môi trường kinh doanh.

trong (IFE)

GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU

Ma trận Cơ
Ma trận vị
hội – Thách
trí chiến
thức – Điểm
lược và
mạnh –
đánh giá
Điểm yếu
hành động
(SWOT)
(SPACE)
GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận
nhóm tham

khảo ý kiến
Boston
(BCG)

Ma trận
Bên trong –
Bên ngoài
(IE)

Ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định hướng
(QSPM)

Ma trận
chiến lược
chính (IE)

17


GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Hình 1.2. Quy trình lựa chọn chiến lược
(Nguồn: Fred R.David – Khái luận về quản trị chiến lược)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ma trận được xây dựng nhằm nhận
định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quy trình lập ma trận gần
giống như quy trình lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhưng thay thế
các yếu tố cần đánh giá bằng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp;
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi
trường có thể ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp thì

ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh được doanh nghiệp dùng để nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những điểm mạnh cũng như những yếu kém của họ.
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp
Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp, mỗi loại công cụ có
những ưu và nhược điểm khác nhau. Tuy nhiên công cụ phổ biến nhất được
các doanh nghiệp sử dụng là ma trận SWOT (Strengths (Điểm mạnh) –
Weaknesses (Điểm yếu) – Opportunities (Cơ hội) – Threats (Thách thức)).
18


Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn
ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình. Tuy vậy,
điều này không có nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều
được doanh nghiệp thực hiện.
Quy trình phân tích ma trận SWOT được thực hiện như sau:
(1) Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh
nghiệp đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp;
(2) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành
chiến lược SO;
(3) Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lược WO:
(4) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình
thành chiến lược ST;
(5) Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để hình
thành chiến lược WT.

Những cơ hội (O)

Những thách thức (T)

Những điểm mạnh (S)
Chiến lược SO: phát huy

Những điểm yếu (W)
Chiến lược WO: vượt qua

các thế mạnh bên trong

những điểm yếu của

để tận dụng tối đa các cơ

doanh nghiệp bằng cách

hội do môi trường bên

tận dụng các thời cơ

ngoài đem lại.
Chiến lược ST: tận dụng

thuận lợi.
Chiến lược WT: giảm sức

các thế mạnh bên trong

ảnh hưởng của các mối

để vượt qua các đe dọa từ đe dọa từ môi trường bên
môi trường kinh doanh

bên ngoài.
Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT

ngoài đồng thời hạn chế
các yếu điểm.

19


1.2.4.3. Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)
Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập liệu để đánh
giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp. Nói cách
khác, ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định
lượng các chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có sự nhìn
nhận khách quan hơn, chính xác hơn trước khi đưa ra các quyết định chiến
lược.
Các bước cần thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của
doanh nghiệp. Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đã liệt kê theo thang
điểm nhất định (từ 1 đến 4), nói cách khác đó là việc xác định trọng số đánh
giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp;
- Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp. Đánh giá
từng chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/thách thức/điểm mạnh/điểm yếu
đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4;
- Tính tổng số điểm của từng chiến lược bằng cách tính tổng các tích giữa
điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi
chiến lược. So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm

của từng chiến lược.
1.2.5. Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược
1.2.5.1. Khía cạnh văn hóa
Văn hóa của một doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái
độ cư xử được coi là chuẩn mực của doanh nghiệp đó. Các đặc trưng này
mang tính ổn định rất cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của
mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, đứng trước những biến động lớn có khả năng làm

20


thay đổi niềm tin và các giá trị chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc
chắn sẽ có những phản ứng tự vệ nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn
hoá cũ. Xét ở khía cạnh này, văn hoá doanh nghiệp mang tính tích cực do thể
hiện được tính đoàn kết và sức mạnh của doanh nghiệp.
Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của
doanh nghiệp. Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến việc
xây dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với
quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Do vậy, trong nhiều trường hợp,
chiến lược kinh doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng
trên cơ sở phân tích, đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh
nghiệp nơi mà nó được tổ chức triển khai thực hiện. Xét ở khía cạnh này, giá
trị văn hoá của doanh nghiệp không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở
thành lực cản đối với sự phát triển. Do đó, khi hoạch định và tổ chức triển
khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ thuộc hoàn toàn vào các giá trị
văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định hình các giá trị văn hoá
này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh sắp được triển
khai. Hay nói khác đi, chiến lược gia phải là người có khả năng thay đổi văn
hoá hiện tại của doanh nghiệp đúng lúc, đồng bộ với những thay đổi cần thiết
về chiến lược kinh doanh.

1.2.5.2. Khía cạnh chính trị
Trong phạm vi đề tài này, yếu tố chính trị trong một doanh nghiệp được xét
đến như là các liên minh cá nhân nhằm tạo thành một sức mạnh hoạt động vì
mục đích tiêu cực, phục vụ cho các lợi ích cá nhân (sự thiên vị, tham vọng
nghề nghiệp)… Với ý nghĩa đó, yếu tố chính trị luôn tạo nên những lực cản
cho việc đưa ra các quyết định có liên quan đến chiến lược.

21


Thật vậy, những thành kiến cá nhân hay sự thiên vị không cần thiết đã ảnh
hưởng nghiêm trọng đến việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
bằng cách hướng năng lực, tâm trí của các thành viên sang hướng khác so với
mục tiêu chiến lược đề ra. Yêu cầu đặt ra là nếu không có những mục tiêu
kinh doanh được xác lập một cách rõ ràng, kiên định ngay trước khi bắt tay
vào phân tích lựa chọn chiến lược thì các yếu tố chính trị sẽ có nhiều cơ hội
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Do vậy, trách nhiệm chủ yếu của
các nhà quản trị là định hướng các yếu tố chính trị này vào mục đích chung
nhằm tạo thành sức mạnh của toàn doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp như một tất yếu
khách quan, do đó việc quản trị các yếu tố chính trị luôn là một phần bắt buộc
của quá trình quản trị chiến lược. Có nhiều giải pháp để hạn chế sự ảnh hưởng
tiêu cực của các yếu tố chính trị nhưng cơ bản nhất là nhà quản trị phải biết
tập hợp và khai thác một cách triệt để sức mạnh của tất cả các nguồn lực nội
bộ đặc biệt là vấn đề nhân lực.
1.3. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA DỊCH VỤ BƯU CHÍNH
1.3.1. Tính phổ cập
Có thể nói, mọi người đều có nhu cầu và đều có thể sử dụng dịch vụ bưu
chính. Minh chứng cho khẳng định này là dịch vụ chuyển phát thư, đây là hình thức
đầu tiên, đơn giản nhất và cũng là hình thức có tính phổ cập nhất của dịch vụ bưu

chính.
1.3.2. Tốc độ phát triển tương đối ổn định
Khác với dịch vụ viễn thông, dịch vụ bưu chính không có sự phát triển đột
phá mà nó phát triển cùng với tốc độ phát triển kinh tế - xã hội. Tốc độ phát triển
của ngành bưu chính thường song song với tốc độ tăng trưởng GDP của một quốc
gia.

22


1.3.3. Thị trường khó bão hòa
Đây là điểm khác biệt thức hai của dịch vụ bưu chính so với dịch viễn thông,
nếu như dịch vụ viễn thông có điểm bão hòa thường được tính bằng chỉ số thuê
bao/100 dân thì dịch vụ bưu chính luôn giữ được tốc độ tăng trưởng khi GDP tăng
trưởng mà rất khó đạt đến điểm bão hòa.

23


CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1.1. Giới thiệu chung:
1. Đơn vị quản lý trực tiếp Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel:
Công ty mẹ: Tổng công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
- Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội
- Điện thoại:

04.6.255.6789

Fax:

04.6.299.6789

- Website: www.viettel.com.vn
- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
- Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 336/QĐ-QP ngày
27/07/1993 của Bộ Quốc phòng và số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/05/2005 của Thủ
tướng Chính phủ.
- Ngành nghề kinh doanh:
􀀹 Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông;
􀀹 Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông,
công nghệ thông tin, Internet;
􀀹 Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa, kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông,
công nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện;
􀀹 Hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin,
truyền tải điện;
􀀹 Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin;
􀀹 Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu
chính viễn thông;
􀀹 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vận
chuyển;

24


􀀹 Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sản
phẩm điện tử, công nghệ thông tin;

􀀹 Sản xuất bột giấy, giấy và bìa;
􀀹 In ấn;
􀀹 Dịch vụ liên quan đến in;
􀀹 Sản xuất các loại thẻ phục vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các
ngành dịch vụ thương mại;
􀀹 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành in;
􀀹 Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hoá, xã hội, kinh tế trên mạng Internet
và mạng viễn thông (trừ thông tin nhà nước cấm và dịch vụ điều tra).
2. Công ty Cổ phần Bưu chính Vietteel:
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Tên giao dịch:

VIETTEL POST JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt:

VIETTEL POST .,JSC

Địa chi:

Số 58, phố Trúc Khê, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành
phố Hà Nội

Điện thoại:

(84) 4 62660306

Fax: 069.522490

Website:

Ngành nghề kinh doanh:
1. Kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa;
2. Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;
3. Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điện tử;
4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối; các
loại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card;
5. Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;
6. Cho thuê văn phòng;
7. Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của Công ty;
8. Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;

25