Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.09 MB, 193 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------♦-----------
PHẠM THỊ DIỆU ANH
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI, 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------♦-----------
PHẠM THỊ DIỆU ANH
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC QUẢN
LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD)
Mã số: 9340101
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS Mạc Văn Tiến
2. TS. Trương Đức Lực
HÀ NỘI, 2020
i
LỜI CAM KẾT
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng Luận án tiến sĩ này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Nghiên cứu sinh
Phạm Thị Diệu Anh
ii
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn tới Giáo viên hướng dẫn khoa học đã nhiệt tình
hướng dẫn, chỉ bảo và đồng hành cùng tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận án.
Tác giả cũng xin cảm ơn các đồng nghiệp của Trường Đại học Kinh tế quốc dân
đặc biệt Khoa Quản trị kinh doanh và Viện đào tạo sau đại học đã hỗ trợ trong việc tìm
kiếm tài liệu cũng như góp ý cho Tác giả sửa chữa Luận án.
Xin trân trọng cảm ơn các Quý Ông/Bà lãnh đạo và các cán bộ nhân viên của
các doanh nghiệp trong ngành thuốc lá Việt Nam đã hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong việc
thu thập các dữ liệu, thông tin phục vụ cho Luận án .
Cuối cùng, Tác giả xin được gửi lòng tri ân sâu sắc tới gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn quan tâm, động viên và khích lệ cho Tác giả có thêm động lực phấn đấu
để hoàn thành Luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Nghiên cứu sinh
Phạm Thị Diệu Anh
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT ............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ........................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 9
1.1. Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp................................................... 9
1.1.1. Khái niệm về nhà quản trị cấp trung ......................................................... 9
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp ................................ 10
1.2. Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung............................................. 12
1.2.1. Khái niệm về năng lực quản lý doanh nghiệp ....................................... 12
1.2.2. Khái niệm năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ............................... 13
1.2.3. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ............................. 14
1.2.4. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong
doanh nghiệp........................................................................................................... 17
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
trong doanh nghiệp ................................................................................................. 26
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................................ 27
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................................ 32
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 34
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................................. 35
2.1. Tổng quan nghiên cứu ..................................................................................... 35
2.1.1. Các công trình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực quản lý doanh
nghiệp ..................................................................................................................... 35
2.1.2. Các công trình nghiên cứu về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
trong doanh nghiệp ................................................................................................. 39
2.1.3. Các công trình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý
của đội ngũ quản lý doanh nghiệp .......................................................................... 45
2.2. Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 50
2.2.1. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................. 50
2.2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu ........................................................................ 51
2.2.3. Các giả thuyết nghiên cứu ............................................................................ 53
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 56
iv
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 57
3.1. Quy trình nghiên cứu của luận án .................................................................. 57
3.2. Các nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu ................................... 59
3.2.1. Dữ liệu sơ cấp ............................................................................................... 59
3.2.2. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................................. 60
3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 62
3.3.1. Phương pháp chuyên gia .............................................................................. 62
3.3.2. Phương pháp phỏng vấn cá nhân .................................................................. 71
3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................. 75
3.4.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ....................................................................... 75
3.4.2. Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 85
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 88
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 89
4.1. Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam .................................................. 89
4.1.1. Khái quát về nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt
Nam ........................................................................................................................ 89
4.1.2. Thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp
thuốc lá ở Việt Nam ................................................................................................ 94
4.1.3. Đánh giá chung về nhà quản trị cấp trung và năng lực quản lý của nhà quản
trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam ....................................... 101
4.2. Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam ..................... 103
4.2.1. Kết quả sàng lọc phiếu điều tra .................................................................. 103
4.2.2. Kết quả phân tích mẫu điều tra ................................................................... 104
4.2.3. Kết quả kiểm định thang đo........................................................................ 107
4.2.4. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân
tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) ............................................................... 114
4.2.5. Kết quả kiểm định Bootstrap về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản
lý của nhà quản trị cấp trung ................................................................................ 116
TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 117
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT ............. 118
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu....................................................................... 118
5.2. Một số đề xuất rút ra từ kết quả nghiên cứu ............................................... 120
5.2.1. Về tố chất quản lý (BE) .............................................................................. 121
v
5.2.2. Về kiến thức quản lý (KNOW) .................................................................. 123
5.2.3. Về hành động quản lý (DO) ....................................................................... 125
5.2.4. Xây dựng “Khung năng lực quản lý” cho nhà quản trị cấp trung của các
doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam .......................................................................... 127
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................ 129
TIỂU KẾT CHƯƠNG 5 ............................................................................................ 130
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 131
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ.................... 133
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 134
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 144
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Anh (nếu có)
Tiếng Việt
AQ
Adversity Quotient
Chỉ số vượt khó
ASK
Attitudes-Skills-Knowledge
Mô hình ASK
BKD
Be - Know - Do
Mô hình BKD
BGDĐT
Ministry
of
Education
and Bộ Giáo dục và Đào tạo
Training
BTQL
BTTTT
Bản thân nhà quản lý
Ministry of Information and Bộ Thông tin và Truyền thông
Communications
CEO
Senior manager
Nhà quản lý cấp cao
CFA
Confirmatory Factor Analysis
Phân tích nhân tố khẳng định
CNS
Saigon Industry Corporation
Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn
CQ
Creative Intelligence
Chỉ số sáng tạo
DOFICO
Dong
Nai
Food
Industry Tổng công ty công nghiệp thực
Corporation
phẩm Đồng Nai
EFA
Exploratory Factor Analysis
Phân tích nhân tố khám phá
EQ
Emotional Quotient
Chỉ số cảm xúc
Hành động quản lý
HDQL
KHATOCO
Khanh Viet Corporation
KTQL
Tổng công ty Khánh Việt
Kiến thức quản lý
IQ
Intelligence Quotient
Chỉ số thông minh
MQ
Moral Quotient
Chỉ số đạo đức
PQ
Passion Quotient
Chỉ số say mê
PGS.TS
Phó giáo sư. Tiến sĩ
SEM
Structural Equation Modeling
Mô hình cấu trúc tuyến tính
SQ
Social Quotient
Chỉ số xã hội
VINATABA
VietnamTobacco Corporation
Tổng công ty thuốc lá Việt Nam
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình ASK ......14
Bảng 1.2. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình BKD....16
Bảng 1.3. Những tố chất đặc trưng của nhà quản trị cấp trung .....................................18
Bảng 1.4. Những kiến thức đặc trưng của nhà quản trị cấp trung…………………….22
Bảng 1.5. Năm thành phần của hành động quản lý trong nghiên cứu của Kouzes &
Posner (1993)………………………………………………………………………….25
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực quản lý giám đốc DN................... 38
Bảng 2.2. Tổng hợp tiêu chí phản ánh khung năng lực của nhà quản trị cấp trung trong
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam ..........................................................43
Bảng 2.3. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án ..........................................53
Bảng 3.1. Tổng hợp các biến nghiên cứu của luận án ...................................................57
Bảng 3.2. Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn chuyên gia ..............................................68
Bảng 3.3. Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia ......................................................69
Bảng 3.4. Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn cá nhân ...................................................72
Bảng 3.5. Tổng hợp kết quả phỏng vấn cá nhân ...........................................................74
Bảng 3.6. Thang đo của nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung” .............................76
Bảng 3.7. Thang đo của nhân tố “Cơ chế, chính sách của doanh nghiệp” ....................77
Bảng 3.8. Thang đo của nhân tố “Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao” .........77
Bảng 3.9. Thang đo của nhân tố “Năng lực của nhân viên cấp dưới” ..........................78
Bảng 3.10. Thang đo của nhân tố “Sự cạnh tranh trên thị trường” ...............................78
Bảng 3.11. Thang đo của yếu tố “Kiến thức quản lý” ...................................................79
Bảng 3.12. Thang đo của yếu tố “Tố chất quản lý” ......................................................80
Bảng 3.13. Thang đo của yếu tố “Hành động quản lý” .................................................81
Bảng 3.14. Quy mô mẫu cần khảo sát ...........................................................................83
Bảng 4.1. Cơ cấu của nhà quản trị cấp trung theo độ tuổi ............................................89
Bảng 4.2. Cơ cấu của nhà quản trị cấp trung theo giới tính ..........................................91
Bảng 4.3. Trình độ học vấn của nhà quản trị cấp trung ................................................92
Bảng 4.4. Thâm niên làm việc của nhà quản trị cấp trung ............................................93
Bảng 4.5. Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Tố chất quản lý............................95
Bảng 4.6. Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Kiến thức quản lý ........................97
Bảng 4.7. Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Hành động quản lý ......................99
viii
Bảng 4.8. Kết quả sàng lọc phiếu điều tra ...................................................................104
Bảng 4.9. Thống kê mô tả về mẫu điều tra ..................................................................105
Bảng 4.10. Tổng hợp kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha về các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung..............................................107
Bảng 4.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ................................................................109
Bảng 4.12.Tổng hợp kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha về các yếu tố cấu thành
năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ................................................................111
Bảng 4.13. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về các yếu tố cấu thành năng lực
quản lý của nhà quản trị cấp trung...............................................................................112
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố tới năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung ..................................................................................................115
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định Bootstrap các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý
của nhà quản trị cấp trung ...........................................................................................116
Bảng 5.1. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của các nhân
tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt
Nam .............................................................................................................................118
Sơ đồ 2.1. Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà quản trị cấp trung đến kết quả quản trị
nội bộ doanh nghiệp ......................................................................................................41
Sơ đồ 2.2. Mô hình nghiên cứu của luận án ..................................................................52
Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu của luận án ................................................................61
Sơ đồ 3.2. Quy trình nghiên cứu định tính ....................................................................62
Biểu đồ 4.1. Thâm niên làm việc của nhà quản trị cấp trung ........................................94
Hình 4.1. Kết quả CFA các nhân tố ảnh hưởng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung .............................................................................................................................110
Hình 4.2. Kết quả CFA các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung .............................................................................................................................113
Hình 4.3. Kết quả kiểm định SEM các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà
quản trị cấp trung .........................................................................................................115
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu khách
quan trong thời đại ngày nay. Trong quá trình đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, các doanh nghiệp ngành thuốc lá nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn trên tất
cả các mặt về khoa học công nghệ, về nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng, đặc biệt là
năng lực quản lý…Tình trạng làm ăn thua lỗ, kém hiệu quả dẫn đến việc sáp nhập, phá
sản hay mua lại của một loạt các tập đoàn công ty lớn, các Ngân hàng thương mại
trong thời gian qua bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân chủ yếu là
do đội ngũ quản lý (cấp cao và cấp trung) chưa hội tụ đủ năng lực để điều hành, quản
lý doanh nghiệp đáp ứng được các yêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Do
đó, yêu cầu đặt ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là phải xây
dựng một đội ngũ quản lý doanh nghiệp hiện đại, có đầy đủ phẩm chất, kiến thức, hiểu
biết và có năng lực quản lý là một yêu cầu hết sức cấp thiết đối với các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay… Đặc biệt ngành thuốc lá là một ngành đặc thù do nhà nước quản
lý và cấm quảng cáo dưới mọi hình thức.
Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải
doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều,
nhưng không thể không kể đến lực lượng nhân sự quản lý trong doanh nghiệp và đặc
biệt là nhân sự quản lý cấp trung, bởi theo Bass (1990) “đội ngũ nhà quản trị cấp trung
trong doanh nghiệp chính là những người nắm giữ những vị trí then chốt, cốt yếu và
tham gia vào công tác vận hành doanh nghiệp, là bộ máy thừa hành chiến thuật để thực
hiện các chiến lược, chính sách quản lý doanh nghiệp, xây dựng quy định, quy trình
sản xuất kinh doanh và trực tiếp phụ trách cấp cơ sở và nhân viên phía dưới và là đầu
mối tương tác với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài doanh nghiệp, có ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp”. Một minh chứng bằng số liệu
điều tra về doanh nghiệp của Tổng cục Thống kê thực hiện năm 2009 ở Việt Nam
cho thấy có 63% giám đốc doanh nghiệp là có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên
trong đó số giám đốc có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ chỉ chiếm 5,8% và trong số các giám
đốc doanh nghiệp có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên cũng chỉ có khoảng 40% là
được đào tạo về chuyên ngành Quản trị kinh doanh còn 60% là chưa được đào tạo
(Tổng cục Thống kê, 2009). Mặt khác, cũng theo Tổng cục Thống kê thì trong các năm
2
2011- 2018 số lượng các doanh nghiệp phá sản không ngừng tăng lên: năm 2011 là
46.013 doanh nghiệp, năm 2012 là 55.308 doanh nghiệp, năm 2013 là 57.221 doanh
nghiệp, năm 2014 là 62.520 doanh nghiệp, năm 2015 là hơn 69.680 doanh nghiệp
(Lương Thu Hà, 2015) và năm 2018 lên tới 73.014 doanh nghiệp. Con số này có xu
hướng ngày càng tăng lên bất chấp rất nhiều chính sách hỗ trợ đã được Chính phủ ban
hành và đưa vào áp dụng. Với mục tiêu “Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ 2,5 - 3,0
triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm
khoảng 80% tổng số đội ngũ doanh nhân” nên chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây
dựng được đội ngũ quản lý doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng được yêu cầu đổi mới và
hội nhập kinh tế quốc tế cả về số lượng và chất lượng.
Ngành thuốc lá không phải là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam tuy nhiên
đóng góp vào nguồn ngân sách rất lớn cho Việt Nam. Những năm qua, bên cạnh
những thời cơ, thuận lợi, nền kinh tế nước ta đã và đang đối mặt những khó khăn nhất
định. Tình hình thế giới, khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, kinh tế thế giới phục hồi
chậm, còn nhiều biến động khó lường; các quốc gia ngày càng tham gia sâu vào mạng
sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế, thương mại, thị trường và công
nghệ cùng với một số bất đồng về chính trị song phương và đa phương đã tác động
không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thuốc
lá, đặc biệt là vấn đề xuất, nhập khẩu. Là một lĩnh vực kinh doanh có điều kiện bới các
Luật phòng chống tác hại thuốc lá, việc in cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh đã tác
động mạnh đến tâm lý và hành vi của người tiêu dùng. Thuốc lá nhập lậu với lợi thế
chi phí thấp vì trốn thuế và không có hình ảnh cảnh báo sức khỏe đang gia tăng nhanh
chóng, diễn biến phức tạp và gần như không có điểm tới hạn đã ảnh hưởng lớn đến thị
trường thuốc lá nội địa, ảnh hưởng rất lớn tới thu nộp ngân sách (con số ước lên đến
10.000 tỷ đồng trong năm 2016). Tính đến thời điểm hiện tại, ngành thuốc lá Việt Nam
mà điển hình là 4 Tổng công ty (Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc
Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (Khatoco)
thuộc tỉnh Khánh Hòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp. Hồ Chí
Minh, Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh Đồng
Nai) với tổng số 122 công ty trải dài từ Bắc vào Nam gồm các công ty phụ thuộc,
nhóm công ty mẹ con, các công ty thành viên, công ty cổ phần, công ty liên doanh,
công ty liên kết. Bốn Tổng công ty có tổng số cán bộ quản lý cấp trung khoảng 232
người với độ tuổi bình quân là 40 tuổi. Các Tổng công ty đã thực hiện công tác quy
hoạch cán bộ hàng năm theo quy định. Với việc bám sát tiêu chuẩn trong quy chế bổ
nhiệm nhân lực quản lý, chất lượng cán bộ trong diện quy hoạch của tổng công ty, về
3
cơ bản đáp ứng được yêu cầu của các Tổng công ty trong thời gian qua. Trong quy
hoạch cán bộ quản lý, đã thực hiện theo lộ trình chức danh của cán bộ gắn với mục
tiêu sắp xếp tổ chức nhân sự trong giai đoạn 5 năm, 10 năm. Điều này giúp cho các
tổng công ty trong việc chuẩn bị tốt nguồn nhân lực cấp trung kế cận trong tương lai
một cách chủ động và có định hướng. Tuy nhiên cho đến nay, các tổng công ty chưa
xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ quản lý. Việc tuyển dụng và bổ nhiệm
cán bộ quản lý chủ yếu vẫn dựa vào tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ chung quy định trong
quy chế bổ nhiệm cán bộ, phần nhiều còn mang tính định tính. Vì thế mà đội ngũ quản
lý của các doanh nghiệp thuốc lá nói chung vẫn còn quen với lề lối quản lý bao cấp,
chưa thực sự bứt phá, hòa nhập với cơ chế thị trường. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ
trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc VCCI tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng
về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp ở Việt Nam nói
chung trong đó có các doanh nghiệp thuốc lá còn rất nhiều hạn chế. Nhiều cán bộ chưa
được đào tạo bài bản về lãnh đạo quản lý, vẫn còn yếu về năng lực quản lý, thiếu những
kiến thức kỹ năng về quản trị, đặc biệt là một số tố chất quản lý đang dần có chiều
hướng chuyển sang tiêu cực. Thực tế này đã dẫn tới tình trạng nhiều quyết định quản lý
từ nhà quản trị cấp cao đưa xuống nhưng nhà quản trị cấp trung lại chỉ đạo triển khai
theo một chiều hướng khác khiến nhân viên dưới quyền không thực hiện theo, tình trạng
này được gọi là “Trên nóng dưới lạnh”. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp thuốc lá trong thời gian qua. Chính điều này đòi hỏi
phải không ngừng nâng cao năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong ngành
thuốc lá hiện này. Do vậy, bài toán đặt ra hiện nay là năng lực quản lý của đội ngũ nhà
quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam đang ở mức độ nào và có
thể đáp ứng được bao nhiêu so với nhu cầu của quá trình toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế. Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc
lá ở Việt Nam" cho luận án của mình. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thêm tư liệu để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá
đúng thực trạng và có phương hướng nâng cao hơn nữa năng lực quản lý cho nhà quản
trị cấp trung của doanh nghiệp mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận án là nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp
thuốc lá ở Việt Nam, trên cơ sở đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao hơn nữa
4
năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam
trong thời gian tới.
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đó, luận án hướng đến các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể sau:
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhà quản trị cấp trung, năng lực quản lý
của nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung tại các doanh nghiệp nói chung.
Phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng
lực quản lý theo mô hình BKD (Be-Know-Do) của Donald J. Campbell & Gregory
J. Dardis (2004).
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung, trên cơ sở đó lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó đến các
yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp
thuốc lá ở Việt Nam.
Đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung cho các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh
tế quốc tế.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên
cứu như sau:
Thực trạng hiện nay về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam như thế nào?
Những tnhân ttố “Bản thân nhà quản trị cấp trung; Cơ chế, chính sách của doanh
nghiệp; Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao; Năng lực của nhân viên cấp
dưới; Sự cạnh tranh trên thị trường” tảnh thưởng tđến tnăng tlực tquản tlý tcủa nhà
quản trị tcấp ttrung ttại tcác tdoanh tnghiệp tthuốc tlá tở tViệt tNam như thế nào?
Các giải pháp nào cần triển khai để nâng cao năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp
trung trong các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam?
5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản
lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: năng lực quản lý được phân thành 3 cấp độ là năng lực, tài năng và
thiên tài. Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ giới hạn nghiên cứu ở cấp độ
năng lực bởi đó là cấp độ của hầu hết các nhà quản trị trong thực tế. Hơn nữa, nhà
quản trị trong doanh nghiệp gồm 3 cấp độ là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp
trung và nhà quản trị cấp cơ sở/cấp thấp. Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ
tập trung nghiên cứu năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
- Về không gian: nghiên cứu 4 Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thuốc lá ở
Việt Nam đó là: Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc Ủy ban
quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (KHATOCO)
thuộc tỉnh Khánh Hòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp. Hồ
Chí Minh, Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh
Đồng Nai. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 4 Tổng công ty trên (Vinataba, Khatoco, CNS,
Dofico) bởi vì các công ty, doanh nghiệp thuộc ngành thuốc lá ở Việt Nam hiện
nay hầu hết là các công ty phụ thuộc, công ty con, công ty thành viên, công ty cổ
phần, công ty liên doanh, công ty liên kết trực thuộc 4 Tổng công ty đó bao gồm
122 công ty trong đó Vinataba gồm 32 công ty, Khatoco gồm 39 công ty, CNS
gồm 23 công ty, Dofico gồm 28 công ty.
- Về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập đến 30/06/2019, số liệu sơ cấp thu thập
từ tháng 10/2018 đến tháng 05/2019 và giải pháp đề xuất đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Trong đó:
Phương pháp nghiên cứu định tính: được tiến hành trong 2 giai đoạn đó là: giai
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
đoạn đầu nhằm xác định mô hình nghiên cứu của luận án thông qua tổng quan các công
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài; giai đoạn 2 nhằm xây dựng hệ
6
thống thang đo cho các biến của mô hình phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua
phương pháp chuyên gia và phương pháp phỏng vấn cá nhân.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Trong luận án, các số liệu thứ cấptđược
tác giả thu thập từ các tài liệu của Tổng cục thống kê, Bộ Công thương, Ủy ban quản
lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp và từ chính 4 doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt
Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) tính đến 30/06/2019 để phân tích thực trạng
về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại 4 doanh nghiệp này. Ngoài những tài liệu được
cung cấp từ các cơ quan có liên quan còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu
thập từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, mạng Internet và các cuộc hội thảo. Các tài
liệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằm tìm ra những đặc điểm,
điểm mạnh và điểm yếu của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp thuốc lá ở
Việt Nam. Các dữ liệu sơ cấp được tác giả điều tra khảo sát trong vòng 8 tháng từ
tháng 10/2018 đến tháng 5/2019 thông qua Bảng hỏi/Phiếu khảo sát, sau đó sử dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng chạy dữ liệu trên phần mềm hỗ trợ SPSS25.0 dựa
trên giá trị trung bình MEAN để phân tích thực trạng về năng lực quản lý của nhà
quản trị cấp trung tại 4 doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco,
CNS, Dofico). Đồng thời sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) chạy dữ liệu trên
phần mềm hỗ trợ AMOS 22.0 để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
5. Những đóng góp mới của luận án
5.1. Về mặt lý luận
Thứ nhất, Luận án đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về năng lực quản lý
doanh nghiệp, trong đó làm rõ khái niệm nội hàm về năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung trong doanh nghiệp với 3 yếu tố cấu thành theo mô hình BKD của Donald J.
Campbell & Gregory J. Dardis (2004) là: tố chất quản lý, kiến thức quản lý và hành
động quản lý. Đây là cơ sở luận cứ quan trọng cho quá trình nghiên cứu luận án và là
cơ sở để đề xuất “Khung năng lực quản lý” cho nhà quản trị cấp trung tại các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
Thứ hai, luận án đã áp dụng và chuyển đổi thành công bộ công cụ thang đo về
năng lực quản lý đã được sử dụng ở Việt Nam và trên thế giới vào nghiên cứu đối với
các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam. Trong đó, luận án cũng đã đề xuất thêm một số
thang đo mới phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
Thứ ba, luận án đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các
nhân tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá
7
ở Việt Nam và lượng hóa được mối quan hệ ảnh hưởng đó; từ đó một lần nữa khẳng
định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp và sự cần thiết
phải nâng cao năng lực quản lý cho nhà quản trị này nhằm giúp các doanh nghiệp thuốc
lá ở Việt Nam phát triển bền vững.
5.2. Về mặt thực tiễn
Thứ nhất, từ kết quả phân tích thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung và kết quả đo lường mô hình nghiên cứu tại 4 doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico), xuất phát từ
đặc thù riêng của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam, luận án đã xây dựng mới
được “Khung năng lực quản lý” phù hợp cho nhà quản trị cấp trung đối với các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
Thứ hai, khung năng lực quản lý được xây dựng trong luận án đã cung cấp thêm cơ
sở để nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thể đối chiếu với
năng lực quản lý của mình, kết hợp với việc tham khảo các khuyến nghị được trình bày
trong luận án để nhằm hoàn thiện hơn về Tố chất - Kiến thức - Hành động quản lý của
mình, từ đó nâng cao được kết quả hoạt động cho doanh nghiệp mình.
Thứ ba, từ kết quả khảo sát với quy mô mẫu là 668 người gồm 4 đối tượng là nhà
quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới tại 4
doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) về các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung; tác giả đã sử dụng
phương pháp phân tích hồi quy Linear Regression Analysis thông qua việc sử dụng
phần mềm SPSS 25.0 để đưa ra phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau:
NLQL = 0.306*BTQL + 0.248*CCCS + 0.239*QTCC +
0.181* NVCD + 0.091*CTTT
Kết quả này cho thấy, năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung chịu ảnh
hưởng mạnh nhất bởi nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung” với hệ số là 0.306,
tiếp theo là nhân tố “Cơ chế chính sách của doanh nghiệp” với hệ số 0.248, sau đó là
ảnh hưởng của nhân tố “Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao” với hệ số là
0.239, nhân tố ”Năng lực của nhân viên cấp dưới” có ảnh hưởng thấp hơn với hệ số là
0.181, nhân tố ảnh hưởng thấp nhất là “Sự cạnh tranh trên thị trường” với hệ số là
0.091.
Thứ tư, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các cơ quan quản lý, hoạch định chính
sách có liên quan đến các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam hoàn thiện các chính sách
phát triển nguồn nhân lực đối với nhà quản trị cấp trung. Kết quả nghiên cứu này là cơ
8
sở để các doanh nghiệp trong ngành thuốc lá xây dựng các tiêu chuẩn phục vụ công tác
tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận
của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề xuất
9
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận hành thành bại của
doanh nghiệp. Nhưng, nhà quản trị doanh nghiệp không thể quản lý hết đội ngũ nhân
viên của mình mà họ cần những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối trung gian giữa
đội ngũ nhân viên và nhà quản trị cấp cao hay còn gọi là nhà quản trị cấp trung. Trong
một doanh nghiệp, đội ngũ này ít hoặc nhiều phụ thuộc vào quy mô nhân sự, cách phân
tầng quản lý và cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp có
quy mô lớn tầm cỡ Tổng công ty thì nhà quản trị cấp trung là các giám đốc chức năng
trong doanh nghiệp như: giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự, giám đốc kinh doanh,
giám đốc marketing, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất, giám đốc kỹ thuật, giám
đốc dự án, giám đốc IT, giám đốc các phân xưởng sản xuất,… hay là các giám đốc của
các chi nhánh đơn vị thành viên. Đối với những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thì
nhà quản trị cấp trung là trưởng, phó các phòng ban như kế toán trưởng, trưởng phòng
hành chính tổng hợp, trưởng phòng Marketing, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng
kinh doanh…. Chung quy lại thì nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hệ
thống nhân viên dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà quản trị cấp trên.
Khi nói đến nhà quản trị cấp trung, đã có nhiều quan điểm tranh cãi khác nhau
trong đó Bower (1970) là một trong những học giả đầu tiên chú ý đến tầm quan trọng
của nhà quản trị cấp trung và ông cho rằng “Các nhà quản trị cấp trung với vai trò là
trung gian trong doanh nghiệp sẽ là nhân tố tạo ra thay đổi rất nhiều trong các doanh
nghiệp”. Còn Hugo Uyterhoeven (1989) cho rằng “Nhà quản trị cấp trung là cấp lãnh
đạo trung gian, ít thẩm quyền hơn những nhà quản trị cấp cao và ở trên những nhà
quản trị cấp thấp nhất trong đội ngũ điều hành”.
Theo Mair và Thurner (2008) thì “Nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị ở cấp
trung gian trong hệ thống cấp bậc của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động của một bộ phận kinh doanh nhất định”. Wooldrige và cộng sự (2008) cho rằng
“Nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị cấp trung gian giữa quản trị cấp cao và quản trị
cấp dưới. Họ chịu trách nhiệm báo cáo công việc với nhà quản trị cấp trên và triển
khai, phân công công việc với các quản trị cấp dưới”.
10
Tóm lại, tác giả đề xuất sử dụng khái niệm “Nhà quản trị cấp trung trong doanh
nghiệp là các nhà quản trị thực hiện các hoạt động quản lý ở phía dưới các nhà quản trị
cấp cao nhưng ở phía trên các nhà quản trị cấp cơ sở hay đội ngũ nhân viên thừa
hành”. Hiểu một cách đơn giản thì nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị ở bên dưới
nhà quản trị cấp cao và ở trên nhà quản trị cấp cơ sở/cấp thấp và nhân viên cấp dưới.
Theo cách hiểu này thì trong bất cứ một tổ chức sẽ bao gồm 4 đối tượng là: nhà quản
trị cấp cao, quản trị cấp trung, quản trị cấp cơ sở/cấp thấp và nhân viên cấp dưới. Đối
với các doanh nghiệp thuộc ngành thuốc lá Việt Nam thì sự phân cấp quản lý sẽ tùy
thuộc vào quy mô của mỗi loại hình doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu của luận
án tập trung vào 4 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá điển hình ở Việt Nam thì
sự phân cấp quản lý sẽ như sau:
- Nhà quản trị cấp cao bao gồm: hội đồng thành viên của tổng công ty (Chủ tịch
và các thành viên); Ban tổng Giám đốc của tổng công ty (tổng Giám đốc và các phó
tổng Giám đốc); Ban kiểm soát của tổng công ty (trưởng ban và các kiểm soát viên).
- Nhà quản trị cấp trung bao gồm: trưởng các phòng, ban chức năng tham mưu
của tổng công ty; Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên của các công ty con, công ty
thành viên, công ty liên kết; Giám đốc của các công ty con, công ty thành viên, công ty
phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên kết, công ty con của công ty thành viên.
- Nhà quản trị cấp cơ sở: hay còn gọi là nhà quản trị cấp thấp, là những người
tương tác trực tiếp với nhà quản trị cấp trung bao gồm: Phó trưởng phòng, ban chức
năng tham mưu của tổng công ty; phó Giám đốc của các công ty con, công ty thành
viên, công ty phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên kết, công ty con của công ty
thành viên.
- Nhân viên cấp dưới: là những người làm việc trực tiếp dưới sự quản lý của
nhà quản trị cấp trung bao gồm: chuyên viên, cán bộ, nhân viên của các phòng, ban
chức năng tham mưu của tổng công ty; trưởng, phó các phòng, ban chức năng của các
công ty con, công ty thành viên, công ty phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên
kết, công ty con của công ty thành viên.
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp trung là cầu nối trung gian giữa nhà quản trị cấp cao và đội ngũ
nhân viên cấp dưới, họ là mắt xích quan trọng trong việc triển khai các chiến thuật và
chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Họ là cánh tay đắc lực của nhà quản trị
cấp cao trong việc thực hiện các chiến lược và chiến thuật kinh doanh, là trụ cột và là
đội ngũ kế cận đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của toàn bộ hệ thống quản lý doanh
11
nghiệp. Nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các chủ
trương và chính sách của nhà quản trị cấp cao đến toàn thể cán bộ nhân viên. Nhờ nhà
quản trị cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông
suốt. Độ chính xác trong các đánh giá về thực trạng của doanh nghiệp phần lớn phụ
thuộc vào các báo cáo của đội ngũ quản trị cấp trung. Trong doanh nghiệp, đội ngũ này
có thể chỉ rất ít vài ba người nhưng có khi lại rất nhiều tùy thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp và sự phân cấp quản lý của doanh nghiệp. Như vậy là nhà quản trị cấp trung là
người không thể thiếu được đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Vai trò quan trọng
của họ thể hiện ở những khía cạnh sau:
Vai trò truyền thông tin: nhà quản trị cấp trung là người trực tiếp nhận nhiệm vụ
từ nhà quản trị cấp cao để truyền đạt lại cho toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
làm cơ sở để nhân viên thực hiện các nhiệm vụ được giao. Đó là những thông tin về mục
tiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược và chiến thuật kinh doanh hay là các chủ
trương chính sách của nhà quản trị cấp cao. Trên thực tế, đôi khi họ còn là người đại
diện cho doanh nghiệp phát ngôn với báo chí và cộng đồng khi được nhà quản trị cấp
cao ủy quyền.
Vai trò ra quyết định: với tư cách là nhà quản trị cấp trung, họ luôn phải đưa ra
quyết định trong thẩm quyền của mình, họ có làm tốt trong vai trò ra quyết định hay
không sẽ tảnh thưởng trực tiếp đến kết quả công việc.
Vai trò tư vấn, tham mưu: nhà quản trị cấp trung không chỉ là cánh tay đắc lực
của nhà quản trị cấp cao trong việc tham mưu những chiến lược, chiến thuật kinh
doanh hay những cơ chế, chính sách trong doanh nghiệp mà họ còn là người tư vấn
trực tiếp cho nhân viên dưới quyền nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc được giao và
đạt được mục tiêu cá nhân của họ.
Vai trò quản lý: nhà quản trị cấp trung hiển nhiên phải nắm giữ vai trò quản lý,
họ thực hiện các chức năng quản lý, chịu trách nhiệm về mảng công việc mà đảm
nhiệm trong doanh nghiệp. Ngoài chức năng quản lý thì nhà quản trị cấp trung còn là
người đề ra mục tiêu hoạt động của đơn vị mình phụ trách, sau đó lập kế hoạch và
phân công giám sát nhân viên dưới quyền thực hiện các công việc để đạt được mục
tiêu đã đề ra. Đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp
về những vấn đề do mình đảm nhiệm.
Vai trò thương lượng: nhà quản trị cấp trung phải thực hiện vai trò thương
lượng khi được nhà quản trị cấp cao ủy quyền để tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng
với các đối tác trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đôi khi nhà quản trị cấp trung
12
đóng vai trò là khách hàng đối tác bên ngoài, là khách hàng nội bộ, là nhà cung cấp
thông tin dịch vụ với bản thân nhà quản trị cấp cao cũng như nhân viên thuộc quyền và
các đồng nghiệp. Bên cạnh đó, họ còn thương lượng với công đoàn để bảo vệ quyền
lợi cho các cán bộ công nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo cấp trung có thể thực hiện cùng
một lúc nhiều vai trò và sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này để
hoàn thành nhiệm vụ quản lý và điều hành mà nhà quản trị cấp trên giao phó.
1.2. Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
1.2.1. Khái niệm về năng lực quản lý doanh nghiệp
Quá trình tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực quản lý cho thấy đã
có rất nhiều nhà khoa học đã bàn về năng lực quản lý trong nhiều thế kỷ nay và chúng
vẫn sẽ còn tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
năng lực quản lý:
Theo cách tiếp cận dựa trên mô hình ASK của Bass (1990) thì “Năng lực quản
lý là tổng hợp các kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ /phẩm chất cá nhân của
nhà quản lý trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ nhất định”. Trong đó, kiến thức quản lý là những tri thức về khoa
học quản lý, về các trường phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho
công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu được do học tập từ các trường học, các cơ sở
đào tạo, các khóa học ngắn hạn và do nhà quản lý tích lũy được trong cuộc sống mang
lại. Kỹ năng quản lý là khả năng vận dụng các tri thức về quản lý vào công tác quản lý
của mình. Thái độ quản lý là những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử,
niềm yêu thích và sự say mê của nhà quản lý đối với công việc”
Nhưng theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD của Donald J. Campbell &
Gregory J. Dardis (2004) thì “Năng lực quản lý là tổng hợp các kiến thức quản lý, tố
chất quản lý và hành động quản lý mà một nhà quản lý cần có trong hoạt động quản lý
bản thân, quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục
tiêu đã định của doanh nghiệp”. Theo cách tiếp cận này thì năng lực quản lý không
được đánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá chủ yếu thông qua kết quả thực hiện
nhiệm vụ của người đó. Khi muốn biết một nhà quản lý nào đó có năng lực quản lý hay
không, ta cần dựa vào từng nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong từng
thời kỳ nhất định và kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhà quản lý đó. Hoạt động quản lý
doanh nghiệp xét theo lĩnh vực hoạt động thì bao gồm quản lý sản xuất, quản lý tài
13
chính, quản lý marketing, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý chất
lượng…
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá năng lực quản lý của của đội ngũ
nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam
thông qua 3 yếu tố cấu thành năng lực quản lý là: tố chất quản lý (Be), kiến thức quản
lý (Know) và hành động quản lý (Do) để từ đó xây dựng khung năng lực quản lý cho
đội ngũ quản lý cấp trung theo 3 yếu tố này, do đó luận án đề cập đến khái niệm năng
lực quản lý theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD của Donald J. Campbell & Gregory
J. Dardis (2004).
1.2.2. Khái niệm năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
Như đã trình bày ở trên, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về năng lực quản lý
doanh nghiệp. Để thực hiện công việc chính của nhà quản trị nói chung là tạo ra ttầmt
nhìn tcho doanh nghiệp, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm
nhìn đó thì nhà quản trị phải có những kiến thức, kỹ năng, tố chất, hành vi đặc biệt.
Nhà quản trị cấp trung tuy không phải là nhà quản trị cao nhất điều hành, quản lý toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp nhưng cũng là người quản lý trực tiếp bộ phận, đơn vị
mình phụ trách và phải chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp. Dựa theo mô
hình ASK của Bass (1990) mà tác giả đã đề cập ở trên thì “Năng lực quản lý của nhà
quản trị cấp trung được hiểu là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà một
nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp cần có trong hoạt động quản lý bản thân,
quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã định của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định”. Còn theo cách tiếp cận dựa trên mô hình
BKD của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004) thì “Năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung là tổng hợp các kiến thức quản lý, tố chất quản lý và hành động
quản lý mà một nhà quản trị cấp trung của doanh nghiệp cần có trong hoạt động quản
lý bản thân, quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục
tiêu đã định của doanh nghiệp”.
Dựa theo 2 cách tiếp cận này, tác giả đưa ra khái niệm: “Năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung là tổng hợp các tố chất, kiến thức và hành vi của cá nhân nhà
quản trị cấp trung trong thực tiễn điều phối, thiết lập mối quan hệ các nguồn lực của
doanh nghiệp đáp ứng và đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp đạt được
những yêu cầu đặt ra của hiện tại, làm tiền đề cho quá trình hoạt động tương lai của
doanh nghiệp”.
14
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận án sẽ tiếp cận năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam
theo mô hình BKD của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004).
1.2.3. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
Định nghĩa về khung năng lực (Competency Framework) bắt nguồn từ định nghĩa
về năng lực đã được nghiên cứu và áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vực công
và tư tại nhiều quốc gia từ thập kỷ 1980. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý
và phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực được định nghĩa như một công cụ để
xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để
có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức (Koenigsfeld và cộng sự, 2012).
Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả RichardS. Mansfield (1996) định nghĩa “Khung năng
lực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhà
quản lý để thực hiện hiệu quả công việc. Khung năng lực có thể được xem xét xây dựng
như là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong
tổ chức”. Khung năng lực thường được trình bày theo hình thức bảng mô tả tổ hợp các
kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm của một cá nhân để hoàn thành tốt công việc.
Có nhiều loại khung năng lực khác nhau: khung năng lực cho toàn bộ một ngành, một
lĩnh vực, khung năng lực của tổ chức, khung năng lực của vị trí làm việc, khung năng
lực cá nhân.
Đối với nhà quản trị cấp trung, theo Trần Thị Vân Hoa (2009) thì “Khung năng
lực quản trị cấp trung là tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, thái
độ của nhà quản trị cấp trung để đáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong
doanh nghiệp. Khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực (tên năng lực, mô tả
năng lực) và các biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực”. Theo đó khung năng
lực tổng thể của nhà quản trị cấp trung được Trần Thị Vân Hoa xây dựng dựa theo mô
hình ASK của Bass (1990) bao gồm:
Bảng 1.1. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình ASK
Tên năng lực
Mô tả năng lực
Kiến thức quản lý doanh nghiệp
VỀ
KIẾN
Quản lý
Văn hóa doanh nghiệp
doanh nghiệp Hiểu biết về pháp luật
15
THỨC
QUẢN
Nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp
Coi trọng và biết cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
LÝ
Chuyên môn
Theo yêu cầu của từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể
Quản lý thời gian tốt
Quản lý
thời gian và
công việc
Quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên
Hoàn thành đúng thời hạn, chất lượng tốt
Có phương pháp tư duy hệ thống
Khả năng thuyết phục
Kỹ năng
truyền thông
Khả năng nói rõ ràng, lôgic
Khả năng lắng nghe
Khả năng gây ảnh hưởng
VỀ
KỸ
NĂNG
QUẢN
Phát triển sự nghiệp của nhân viên
Kỹ năng
Động viên, khuyến khích nhân viên
nhân sự
Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác
Làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhau
LÝ
Giải quyết
Xác định rõ vấn đề một cách chính xác
vấn đề và ra
quyết định
Phân tích vấn đề và tìm ra nguyên nhân
Đưa ra giải pháp
Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêu
Làm việc
nhóm
Phát huy tối đa năng lực của các thành viên trong nhóm
Đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu
Lập kế hoạch dự án
Quản lý dự án Tổ chức thực hiện dự án
Kiểm soát quá trình thực hiện dự án
Quản lý sự
thay đổi
Thích ứng với sự thay đổi
Làm được nhiều việc khác nhau trong môi trường thay
