Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần dược TW 3

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TẤN MINH ĐỨC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
TRUNG ƢƠNG 3

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.02

Đà Nẵng - 2020


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn
Phản biện 2: PGS.TS Trần Văn Hòa

Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 02 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời gian qua Công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 đã
đạt đƣợc những kết quả trong bán hàng.“Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh khốc liệt trên thị trƣờng nhƣ hiện nay thì những năm gần đây
thì lực lƣợng bán hàng của công ty đã không hoàn thành tốt kế hoạch
bán hàng của công ty đề ra. Do đó, công ty cần có sự đổi mới về
nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có sự thay đổi
liên tục đặc biệt là hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò cực kỳ
quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của công ty.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
TRUNG ƢƠNG 3” để làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành
quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt
động quản trị bán hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị bán hàng của công ty cổ phần Dƣợc
Trung Ƣơng 3.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn sẽ đi sâu vào phân tích đánh giá công tác quản trị bán
hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3, thông qua việc nghiên
cứu mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô bán hàng, các chính sách
đối với bán hàng nhƣ: Các chỉ tiêu đánh giá thành tích, chế độ lƣơng
thƣởng.
Thông qua khảo sát và đánh giá tình hình quản trị bán hàng,
phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm và những nguyên nhân gây nên các
tồn đọng trong quản trị bán hàng. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra một

số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ
phần Dƣợc Trung Ƣơng 3, nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng và phát


2
triển thị trƣờng đồng thời làm gia tăng lòng tin của khách hàng với
công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn công
tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3. Phạm
vi nghiên cứu: Công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc
Trung Ƣơng 3 trong 5 năm từ 2014 đến 2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để làm rõ
những ƣu điểm và hạn chế của công ty để biết mục tiêu tƣơng lai của
công ty nhằm để lựa chọn các giải pháp thích hợp.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham
khảo nội dung của luận văn gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị bán hàng tại công ty cổ phần
Dƣợc Trung Ƣơng 3
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán
hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 đến năm 2023
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu viết về hoạt động bán
hàng cũng nhƣ quản trị lực lƣợng bán hàng và đã đƣợc áp dụng trong
quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu nhƣ:

3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Theo Bùi Văn Danh (2012) Quản trị bán hàng là hoạt động
quản trị của những ngƣời thuộc lực lƣợng bán hàng của công ty bao
gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra hoạt động bán hàng.
Nhƣ vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ
từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lƣợc
cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và
đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
1.2 HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Hoạt động của lực lƣợng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và
là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trƣờng nhằm
tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu
rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lƣợc cụ thể
để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay
từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
- Mục tiêu về nhân sự
- Mục tiêu hƣớng vào doanh số và lợi nhuận.
1.2.1 Mục tiêu về nhân sự:
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với
những tiêu chuẩn đƣợc xây dựng khá kỹ lƣỡng và rõ ràng, quá trình
bồi dƣỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý
tốt nhất đối với lực lƣợng bán hàng. Thông qua những hoạt động nhƣ
trên, mục tiêu thứ nhất là hƣớng về nhân sự đã đƣợc phát huy theo
một phƣơng thức phù hợp nhất.

4
1.2.2 Mục tiêu hƣớng vào doanh số và lợi nhuận:
Để đạt đƣợc mục tiêu về doanh số thì ngay từ ngƣời giám sát
bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có
chiến lƣợc hành động thật cụ thể; bên cạnh đó, ngƣời quản lý bán
hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích
ngƣời giám sát bán hàng. Nhƣ vậy, mục tiêu chung của công ty về
doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng
thời kỳ.
Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thể xác
định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng
và có đƣợc những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây
là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt
động quản trị bán hàng.
1.3 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG
1.3.1 Xây dựng chiến lƣợc bán hàng
Giữa chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng có mối tƣơng
quan chặt chẽ. Để xây dựng và phát triển lực lƣợng bán hàng thì cấp
quản lý phải nắm rõ chiến lƣợc tổng thể và cách thức tham gia vào
chiến lƣợc chung của công ty. Nhƣ vậy, để hiểu rõ quan hệ giữa hoạt
động quản trị bán hàng và chiến lƣợc tổng thể thì chúng ta phải lần
lƣợt xem xét các vấn đề sau:
a. Cấu trúc của công ty
Trong chiến lƣợc tổng thể chung của công ty, bộ phận bán
hàng có một vị trí khá quan trọng. Bộ phận này thƣờng đi theo cấu
trúc hình tháp và cũng nằm trong cấu trúc tổ chức chung của công ty.
Tuy các công ty có thể có quy mô lớn nhỏ khác nhau nhƣng nhìn

5
chung thì đều có chung một loại mô hình tƣơng tự nhƣ hình dạng của
kim tự tháp.
Đỉnh của hình tháp này thông thƣờng là Ban giám đốc hoặc
Hội đồng quản trị đây là những ngƣời đặt mục tiêu và chiến lƣợc
chung cho toàn công ty. Cấp tiếp theo đó là các trƣởng phòng hoặc
phó giám đốc chức năng có nhiệm vụ chính là căn cứ vào chiến lƣợc
chung sẽ đề ra các hoạt động và mục tiêu cho cấp thừa hành của
mình. Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng
nhóm hay còn gọi là quản lý cấp cơ sở.
b. Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng
Chiến lƣợc tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về
điều kiện và những cơ hội của thị trƣờng để từ đó đƣa ra những
chính sách đáp ứng thị trƣờng một cách hiệu quả.
Nhƣ chúng ta đã biết bất kỳ sản phẩm của doanh nghiệp nào
ra đời cũng trải qua một số giai đoạn nhất định khi xây dựng và phát
triển thị phần. Nhƣ vậy, trong mỗi giai đoạn khác nhau sẽ có những
chính sách về lực lƣợng bán hàng sẽ đƣợc thực hiện khác nhau. Để
hiểu rõ điều này, chúng ta lần lƣợt xem xét những mục tiêu và chính
sách bán hàng trong từng giai đoạn cụ thể nhƣ sau:
Giai đoạn xây dựng thị phần: Giai đoạn này cũng giống nhƣ
giai đoạn giới thiệu trong chu kỳ sống của sản phẩm.
Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống nhƣ giai đoạn
tăng trƣởng trong chu kỳ sống sản phẩm.
Giai đoạn thu hoạch: Tƣơng tự nhƣ giai đoạn bão hòa của chu
kỳ sống sản phẩm.
Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu
nhƣ không còn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn.

6
1.3.2 Tổ chức đội ngũ bán hàng
a. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Vận dụng phƣơng pháp “khối lƣợng công việc” cho phép số
lƣợng nhân viên bán hàng cần phải đƣợc tính toán. Qua đó, cho ta
thấy làm thế nào các số nhân viên bán hàng có thể đƣợc tính bằng
cách làm theo một loạt các bƣớc:
- Khách hàng đƣợc nhóm thành các loại theo giá trị hàng hóa
đã mua và tiềm năng cho tƣơng lai;
- Tần số cuộc gọi (số lƣợng cuộc gọi trên một khách hàng
cho mỗi năm) đƣợc đánh giá đối với từng loại khách hàng;
- Tổng khối lƣợng công việc cần thiết mỗi năm đƣợc tính
bằng cách nhân tần số cuộc gọi và số lƣợng khách hàng trong mỗi
thể loại và sau đó tổng hợp cho tất cả các loại;
- Số lƣợng trung bình của các cuộc gọi mỗi tuần mỗi nhân
viên bán hàng ƣớc tính;
- Số lƣợng tuần mỗi năm làm việc đƣợc tính toán;
- Số lƣợng nhân viên bán hàng yêu cầu đƣợc xác định bằng
cách chia tổng số các cuộc gọi hàng năm theo yêu cầu của số lƣợng
trung bình các cuộc gọi một nhân viên bán hàng có thể thực hiện mỗi
năm.
b. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là khâu đầu tiên và quan
trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị bán hàng. Bất cứ doanh
nghiệp nào cũng phải tuyển dụng những nhân viên bán hàng tốt để
góp phần mang lại sự thành công cho tổ chức.
c. Đào tạo
Giá trị, tầm quan trọng và mục đích của đào tạo bán hàng:

Trong các yếu tố tạo nên thành công cho nhân viên bán hàng là một


7
thái độ tích cực tốt, thói quen làm việc chăm chỉ, động lực và tự thúc
đẩy, chủ động tìm kiếm kiến thức về (sản phẩm, thị trƣờng, cạnh
tranh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh), với mong muốn đƣợc cống
hiến và thành công.
Đối với lực lượng bán hàng hiện tại:
Nhu cầu huấn luyện đƣợc xác định khi có những vấn đề sau:
- Các đối thủ có phƣơng pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải
huấn luyện kỹ năng ứng phó.
- Các nhân viên làm đƣợc một thời gian có khả năng trì trệ
và hình thành những thói quen không tốt.
- Sự cạnh tranh gay gắt về thị trƣờng, sản phẩm và khách
hàng.
- Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
- Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân
viên phải nắm bắt kịp thời.
Đối với lực lượng bán hàng mới:
Những nhân viên bán hàng mới đƣợc tuyển dụng nếu đƣợc
huấn luyện đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính
của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới là: tăng cƣờng kiến thức và
kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên
hội nhập và phát triển khả năng trong môi trƣờng mới.
1.3.3 Quản trị đội ngũ bán hàng
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lƣợng bán
hàng phối hợp thực hiện các mục tiêu kinh doanh đƣợc thiết lập, việc
thực hiện đƣợc đánh giá, đo lƣờng chính xác và các chƣơng trình
khen thƣởng phù hợp, có giá trị kích thích cao nhân viên bán hàng.

8
a. Thiết lập mục tiêu và lên kế hoạch
Mục tiêu mà Giám đốc bán hàng nhằm tới thƣờng là chỉ tiêu
doanh số và chỉ tiêu lợi nhuận. Từ đây, Giám đốc Bán hàng thiết lập
ra mục tiêu cho từng nhân viên bán hàng theo doanh số, chi phí bán
hàng.
Giám đốc bán hàng cần trình bày rõ ràng, thảo luận với nhân
viên bán hàng về các mục tiêu để đảm bảo đƣợc sự cam kết của họ
đạt mục tiêu đề ra.
Giám đốc bán hàng trao đổi với nhân viên bán hàng để lên
kế hoạch cho các hành động cần phải thực hiện. Kế hoạch đƣa ra cần
phải hợp lý và đảm bảo có đủ nguồn lực để thực hiện.
b. Chế độ lương thưởng
Chƣơng trình lƣơng thƣởng là công cụ hiệu quả trong việc
thực hiện bốn mục tiêu của công ty:
- Hỗ trợ, thi hành chiến lƣợc và các mục tiêu chung.
- Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng.
- Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.
- Giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng
chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn).
c. Động viên lực lượng bán hàng
Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc động viên
toàn thể lực lƣợng bán hàng cũng nhƣ mỗi cá nhân. Không khó khăn
để làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt doanh thu cao. Nhƣng
làm cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng
trung bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành
tích cao giữ đƣợc sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này
qua tháng nọ, năm này qua năm khác?

9
Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng: Để thực hiện
việc động viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp
dụng các lý thuyết động viên nhƣ: thuyết nhu cầu Masglow và thuyết
yếu tố kép Hertzberg.
1.3.4 Đánh gía thực hiện
Đạt đƣợc chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở đảm bảo cho hoạt
động hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến
trong sự nghiệp của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực
hiện đƣợc tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập
các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt đƣợc
với các mục tiêu đã đề ra, thƣởng hay đƣa ra các biện pháp cải thiện
đối với nhân viên bán hàng.
a. Các tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân
viên bán hàng, Giám đốc bán hàng đƣa ra các tiêu chuẩn đánh giá.
Hai nhóm tiêu chuẩn thƣờng đƣợc áp dụng là: các tiêu chuẩn đo
lƣờng kết quả và các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động bán hàng.
b. Tiến hành đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công
việc quản trị của Giám đốc bán hàng và đối với nhân viên bán hàng.
c. Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần
thông báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và
đƣa ra các hoạt động nhƣ: Thƣởng, các hình thức khen ngợi công
khai; Đề bạt.; Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời
gian sau;- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…

10
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta đang trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự tham gia của các doanh nghiệp
nƣớc ngoài và sự thành lập ngày càng nhiều doanh nghiệp mới trong
nƣớc tạo nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, quản trị
bán hàng cần phải đƣợc tổ chức chặc chẽ hơn, nhân viên bán hàng
cần phải đƣợc đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đƣơng và
hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Trong hoàn cảnh cạnh tranh nhƣ hiện
nay, với những lý thuyết về quản trị bán hàng nhƣ trên chúng ta
ngoài việc vận dụng các lý thuyết đó vào một vấn đề thực tế của một
doanh nghiệp mà còn đi sâu vào thực tế của doanh nghiệp đó, nhằm
phân tích, đánh giá để từ đó thấy đƣợc những thành tựu mà doanh
nghiệp đã đạt đƣợc cũng nhƣ thấy đƣợc những mặt hạn chế còn tồn
tại. Từ đó có thể nghiên cứu những giải pháp nhằn giải quyết những
mặt còn tồn tại đó, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển, cạnh
tranh tốt trên thƣơng trƣờng trong nƣớc và hƣớng ra quốc tế.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNH QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3
2.1 TỔNG QUAN THỊ TRƢỜNG DƢỢC PHẨM TẠI VIỆT
NAM
2.1.1 Một số định nghĩa chuyên ngành
Nền công nghiệp dƣợc là ngành có mức độ yêu cầu cao về bảo
đảm chất lƣợng. Để đạt đƣợc mục tiêu này ngành dƣợc cần áp dụng
một số các tiêu chuẩn:
- GMP: Thực hành tốt sản xuất để sản xuất dƣợc phẩm;
- GDP: Thực hành tốt phân phối thuốc;
- GSP: Thực hành tốt bảo quản thuốc;
- GPP: Thực hành phân phối lẻ tại hiệu thuốc;

11
Do đó, Trung Tâm Phân Phối Dƣợc Phẩm ra đời nhằm bảo vệ
đƣợc chất lƣợng sản phẩm đã đƣợc sản xuất bởi các nhà máy GMP,
mà chất lƣợng các sản phẩm này cần đƣợc duy trì trong suốt tiến
trình kinh doanh dƣợc.
Theo cách phân loại sản phẩm trong ngành dƣợc thì thuốc
đƣợc phân chia thành: Thuốc phát minh và thuốc gốc.
Các thuốc phát minh (innovator drug, patent - protected drug)
là những thuốc mới, đƣợc sản xuất theo bằng phát minh. Giá cả các
thuốc phát minh thƣờng rất đắt đỏ trong giá thành bao gồm cả chi phí
nghiên cứu phát minh, thử nghiệm tiền lâm sàng, lâm sàng, độ an
toàn... Và kể cả chi phí thâm nhập thị trƣờng (hàng trăm triệu USD
cho một dƣợc phẩm mới). Yếu tố độc quyền là yếu tố quyết định làm
cho giá thuốc phát minh rất đắt.
Thuốc phát minh là trƣờng hợp điển hình chứng minh cho hiện
tƣợng giá cả tách rời khỏi giá trị sử dụng của hàng hóa mà nhiều nhà
kinh tế đã nhắc đến trong chính trị kinh tế học.
Thuốc gốc (thuốc generic) là các dƣợc phẩm có chứa các hoạt
chất không còn đƣợc bảo hộ sở hữu trí tuệ/sở hữu bằng phát minh do
các công ty không sở hữu bằng phát minh sản xuất. Các dƣợc phẩm
này đƣợc sản xuất, lƣu hành dƣới tên thƣơng mại (brand generic)
hoặc không mang tên thƣơng mại (common generic). Do các thuốc
generic chứa các hoạt chất đã đƣợc sử dụng nhiều năm (thƣờng
không dƣới 20 năm, theo luật bảo hộ sở hữu trí tuệ/bằng phát minh),
đã đƣợc chứng minh về độ an toàn và hiệu lực điều trị, vì vậy chỉ cần
đánh giá tƣơng đƣơng sinh học so với thuốc phát minh thay vì phải
thử nghiệm tiền lâm sàng và lâm sàng. Cơ quan quản lý thuốc và
thực phẩm Hoa Kỳ coi thuốc generic là "đồng nhất hoặc tƣơng

đƣơng sinh học với một thuốc phát minh mang tên thƣơng mại về


12
dạng bào chế, độ an toàn, hàm lƣợng, đƣờng dùng, chất lƣợng, các
đặc điểm về hiệu quả và mục đích sử dụng". Các thuốc generic
thƣờng có giá rẻ hơn so với các thuốc phát minh vì các công ty sản
xuất thuốc generic không phải chịu các chi phí liên quan đến chi phí
đầu tƣ cho quá trình nghiên cứu - phát triển hoạt chất mới và dạng
bào chế.
Còn theo Luật Dƣợc số 34/2005/QH11 do Quốc hội ban hành,
có hiệu lực từ ngày 01/10/2005 có định nghĩa:
- Thuốc là chất hoặc hỗn hợp các chất dùng cho ngƣời nhằm
mục đích phòng bệnh, chữa bệnh, chẩn đoán bệnh hoặc điều chỉnh
chức năng sinh lý cơ thể bao gồm thuốc thành phẩm, nguyên liệu
làm thuốc, vắc xin, sinh phẩm y tế, trừ thực phẩm chức năng;
- Biệt dƣợc là thuốc có tên thƣơng mại do cơ sở sản xuất
thuốc đặt ra, khác với tên gốc hoặc tên chung quốc tế;
- Dƣợc chất generic: Là dƣợc chất đã hết thời gian bảo hộ sở
hữu trí tuệ và mang tên gốc của dƣợc chất (tên chung quốc tế,
International Nonproprietary Names - INN). VD: Acetaminophen,
Ibuprofen;
- Thuốc generic hay còn gọi là thuốc gốc: Là chế phẩm đƣợc
bào chế từ dƣợc chất generic, có thể mang tên gốc hay tên biệt dƣợc
do nhà sản xuất đặt ra nhƣng không đƣợc trùng với biệt dƣợc của nhà
phát minh ra dƣợc chất generic. VD: Paracetamol 500mg, Panadol
500mg, Hapacol 500mg;
- Là biệt dƣợc của nhà phát minh ra dƣợc chất genegic.
VD: Augmentin (Hoạt chất:Amoxicillin/Acid Clavulanic,
NSX: Glaxo Wellcome Production),Amaryl (Hoạt chất: Glimepiride,

NSX: Sanofi Aventis Spa).


13
2.1.2 Tổng quan thị trƣờng
Trong phân phối ngành dƣợc phân loại sản phẩm thành:
thuốc cần ghi toa (ETC) và thuốc không cần kê toa (OTC). Thuốc
ghi toa là những thuốc sử dụng an toàn và hiệu quả khi có sự chỉ dẫn
và theo dõi của bác sĩ, còn gọi là thuốc ETC (Ethical). Còn thuốc
không cần ghi toa hay OTC (Over-the-counter) là những thuốc có thể
sử dụng an toàn và hiệu quả mà không cần chỉ dẫn và sự theo dõi của
bác sĩ. Có những thuốc trƣớc đây cần ghi toa, nhƣng trải qua nhiều
năm sử dụng đã chứng minh đƣợc độ an toàn cao và hiệu quả nên có
thể đƣợc chuyển thành không cần ghi toa. Hiện tại có hơn 700 mặt
hàng OTC đang đƣợc bán trên thị trƣờng trƣớc đây thuộc nhóm phải
ghi toa. Ở nhiều nƣớc, thuốc OTC đƣợc kiểm soát bởi một cơ quan
quản lý để đảm bảo thuốc an toàn và hiệu quả khi sử dụng mà không
có sự theo dõi của bác sĩ (Ở Mỹ là FDA). Thuốc OTC thƣờng đƣợc
quy định bởi các hoạt chất dƣợc phẩm (API), chứ không phải sản
phẩm cuối cùng.
Bằng cách điều chỉnh các API thay vì các công thức thuốc cụ
thể, các chính phủ cho phép các nhà sản xuất tự do để xây dựng
thành phần, hoặc kết hợp các thành phần vào hỗn hợp độc quyền.
Theo phân loại và xếp hạng cho ngành công nghiệp dƣợc: Tổ
chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO) chia công
nghiệp dƣợc theo 5 mức phát triển,
Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) và Hội nghị Thƣơng mại và
Phát triển Liên Hiệp Quốc (UNCTAD) xác định mức độ phát triển
công nghiệp dƣợc của các quốc gia theo 4 cấp độ:
- Cấp độ 1: Nƣớc đó hoàn toàn phải nhập khẩu thuốc;

- Cấp độ 2: Sản xuất đƣợc một số thuốc generic, đa số thuốc
phải nhập khẩu;


14
- Cấp độ 3: Có công nghiệp dƣợc nội địa, có sản xuất thuốc
generic, xuất khẩu đƣợc một số dƣợc phẩm;
- Cấp độ 4: Sản xuất đƣợc nguyên liệu và phát minh thuốc
mới.
Hiện nay, công nghiệp dƣợc Việt Nam đang ở gần cấp độ 3
theo thang phân loại của WHO. Còn nếu theo thang phân loại 5 mức
phát triển của UNIDO thì công nghiệp dƣợc của Việt Nam mới chỉ ở
mức 3, nghĩa là “công nghiệp dƣợc nội địa sản xuất đa số thành
phẩm từ nguyên liệu nhập”.
Khác với thị trƣờng dƣợc phẩm thế giới, nơi nhà sản xuất và
nhà phân phối thƣờng là các đơn vị độc lập nhằm tập trung hóa
chuyên môn, hệ thống phân phối dƣợc phẩm tại Việt Nam lại khá
đặc thù với cấu trúc phức tạp và sự tham gia của nhiều bên liên
quan. Cụ thể, hệ thống phân phối tại Việt Nam bao gồm các thành
phần tham gia chính nhƣ sau:
- Các doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm chuyên nghiệp:
+ Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm nhà nƣớc;
+ Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm tƣ nhân;
+ Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm nƣớc ngoài.
- Các công ty dƣợc phẩm vừa sản xuất vừa phân phối;
- Hệ thống chợ sĩ;
- Hệ thống bệnh viện công lập và bệnh viện tƣ nhân;
- Hệ thống nhà thuốc;
- Hệ thống phòng mạch (phòng khám bệnh) tƣ nhân.
Riêng về mặt sản xuất, Việt Nam vẫn chƣa phát triển công

nghệ hóa dƣợc, do đó hầu hết nguyên liệu sản xuất dƣợc phẩm tại
Việt Nam đều phải nhập khẩu. Với 90% nguyên liệu sản xuất dƣợc
phẩm tại Việt Nam đang phải nhập khẩu. Chủ yếu, Trung Quốc và


15
Ấn Độ là hai quốc gia có kim ngạch xuất khẩu nguyên liệu dƣợc
phẩm lớn vào Việt Nam.
Xét về sản phẩm đông dƣợc, nguồn nguyên liệu đông dƣợc sử
dụng tại Việt Nam đƣợc nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc do nguồn
cung tại Việt Nam không đủ đáp ứng và nhiều loại thảo dƣợc không
thể trồng tại Việt Nam do khí hậu không phù hợp. 10% nguyên liệu
còn lại chủ yếu tập trung vào các loại thảo dƣợc khá phổ biến tại Việt
Nam nhƣ Artiso, Đinh Lăng, Cam Thảo, Cao Ích Mẫu, Diệp Hạ
Châu…
Các nguyên liệu sản xuất dƣợc phẩm này thƣờng thông qua hai
con đƣờng để tiếp cận với công ty dƣợc:
- Con đƣờng trực tiếp: Làm việc và thỏa thuận trực tiếp với các
công ty có văn phòng đại diện tại Việt Nam hoặc đặt hàng trực tiếp
từ nƣớc ngoài và nhập khẩu về Việt Nam;
- Con đƣờng gián tiếp: Thông qua các công ty trung gian
chuyên về cung ứng nguyên liệu dƣợc phẩm.
Doanh nghiệp sản xuất thuốc hầu hết các doanh nghiệp này
đều tập trung sản xuất các dòng thuốc phổ biến thông thƣờng trong
khi đó các thuốc chuyên khoa, đặc trị, yêu cầu kỹ thuật bào chế hiện
đại lại không đƣợc quan tâm. Do đó, xảy ra tình trạng sản xuất chồng
chéo, tranh giành một phân khúc thị trƣờng nhỏ giữa hầu hết các
doanh nghiệp nội địa. Phân khúc thuốc đặc trị, chuyên khoa…Với
giá trị cao hoàn toàn do các doanh nghiệp nƣớc ngoài chiếm lĩnh.
Ngoài phân phối sản phẩm trực tiếp thì các doanh nghiệp dƣợc

Việt Nam còn có hai hình thức là gia công và sản xuất nhƣợng
quyền.
Gia công: Theo định nghĩa của Bộ Y tế Việt Nam, gia công là
thực hiện gia công một, một số hoặc toàn bộ công đoạn của quá trình


16
sản xuất thuốc (nhận nguyên liệu, công đoạn chế biến, đóng gói kể
cả đóng gói vào bao bì cuối cùng và dán nhãn). Đây là hình thức sản
xuất khá phổ biến tại Việt Nam, thƣờng xảy ra giữa các doanh
nghiệp dƣợc quy mô nhỏ và các doanh nghiệp sản xuất dƣợc phẩm
quy mô lớn. Doanh thu từ loại hình sản xuất này thƣờng đƣợc ghi
nhận trên báo cáo tài chính của các doanh nghiệp dƣới dạng doanh
thu từ cung cấp dịch vụ, doanh thu khác… Và thƣờng chiếm tỷ trọng
không lớn trong cơ cấu doanh thu. Chất lƣợng sản phẩm trong hoạt
động gia công thƣờng có sự biến động rất lớn và phụ thuộc hoàn toàn
vào yêu cầu của bên đặt gia công;
Sản xuất nhƣợng quyền: Đây là một hình thức gia công cao
cấp, trong đó, đơn vị nhƣợng quyền sản xuất thƣờng là các tập đoàn
dƣợc phẩm lớn nƣớc ngoài, mục đích là muốn sản xuất các loại thuốc
của họ ngay tại thị trƣờng Việt Nam với chi phí thấp hơn so với
thuốc nhập khẩu, phù hợp với mặt bằng giá cả tại Việt Nam và vẫn
đảm bảo đƣợc chất lƣợng hiệu quả nhƣ thuốc nguyên bản. Doanh
nghiệp sản xuất nhƣợng quyền phải đáp ứng các yêu cầu về nhà máy,
trình độ sản xuất, bảo quản… Tập đoàn nhƣợng quyền sẽ chuyển
giao toàn bộ bí quyết công nghệ sản xuất cho doanh nghiệp (phải ký
hợp đồng bảo mật).
Giá thành các dƣợc phẩm nhƣợng quyền sẽ thấp hơn khoảng
30% so với dƣợc phẩm gốc. Điểm khác biệt lớn nhất giữa thuốc gia
công và thuốc sản xuất nhƣợng quyền là chất lƣợng dƣợc phẩm. Một

số các doanh nghiệp đang có hoạt động sản xuất nhƣợng quyền mạnh
tại Việt Nam: Imexpharm, Pymerpharco, Savipharm, Bidiphar,
OPV…;


17
Biên lợi nhuận của hoạt động gia công dao động trong khoảng
1-10% tùy theo mức độ phức tạp. Biên lợi nhuận của hoạt động sản
xuất nhƣợng quyền dao động trong ngƣỡng 20 - 30%.
2.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3
2.2.1 Giới thiệu chung về công ty
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG
ƢƠNG 3
- Mã số thuế : 0400102077
- Địa chỉ

: 115 Ngô Gia Tự, quận Hải Châu, Tp Đà Nẵng

- Điện thoại : (+84) (02363) 817552 - 834789 – 830202
- Fax

: (+84) (02363) 817323 - 822767 – 817224

- Website

: www.duoctw3.com

- Mã chứng khoán: TW3
CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH

- Mã số thuế : 0400102077- 001
- Địa chỉ

: 284/7/1 Lý Thƣờng Kiệt, Q.10, Tp Hồ Chí Minh

CHI NHÁNH TP HÀ NỘI
- Mã số thuế : 0400102077- 002
- Địa chỉ

: Số 95 Phố Làng Hạ, Q. Đống Đa, Tp Hà Nội

CHI NHÁNH THĂNG LONG
- Mã số thuế : 0400102077- 003
- Địa chỉ

: Nhà C3 số 15 Đông Quang, Q. Cầu Giấy, Tp Hà

Nội
* Tầm nhìn và sứ mệnh:
- Vƣơng đến mục tiêu là một trong mƣời công ty dƣợc lớn nhất
Việt Nam.


18
- Không ngừng nghiên cứu và sáng tạo để cho ra đời những
sản phẩm đột phá trong điều trị.
* Triết lý kinh doanh:
- Lấy sáng tạo làm lẽ sống.
- Lấy thích ứng nhanh làm lợi thế cạnh tranh.
- Hƣớng tới sự phát triển bền vững.

* Giá trị cốt lõi
- Trân trọng những đóng góp của tập thể cán bộ công nhân
viên.
- Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định của mọi sự thành công.
- Không ngừng đổi mới và hoàn thiện sản phẩm nhằm nâng
cao hiệu quả điều trị.
- Hƣớng đến sự phát triển bền vững.
2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành: Từ kho thuốc K.45 thuộc Ban Y tế khu
Trung trung bộ là tiền thân của Công ty TNHH MTV Dƣợc Trung
ƣơng 3 ngày nay. Quá trình phát triển của Công ty trải qua các giai
đoạn :
- Giai đoạn 1 : Từ tháng 10/1968 đến 03/02/1976
Tổng Kho thuốc đƣợc thành lập có tên gọi là Kho thuốc K45
- Giai đoạn 2 : Từ ngày 03/02/1976 đến 05/06/1985
Công ty Dƣợc Tổng hợp Cấp I tại Đà Nẵng
- Giai đoạn 3 : Ngày 05/06/1985 đến ngày 09/04/1993
CÔNG TY DƢỢC LIỆU TRUNG ƢƠNG III
- Giai đoạn 4 : Ngày 09/04/1993 đến 28/6/2010
- Giai đoạn 5 : Ngày 29/6/2010 đến 25/03/2015
Công ty Dƣợc TW 3 chính thức đƣợc chuyển đổi sang Công ty
TNHH một thành viên Dƣợc Trung ƣơng 3


19
- Giai đoạn 6: Ngày 25/3/2015 đến nay
Công ty Cổ phần Dƣợc Trung ƣơng 3 theo Quyết định số
4204/QĐ-BYT ngày 15/10/2014 của bộ Y tế .
2.2.3 Sở đồ tổ chức công ty:
2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3
Năm 2018 là năm đầy khó khăn của các doanh nghiệp dƣợc
Việt Nam chung và của các doanh nghiệp sản xuất dƣợc nói riêng.
Đối với Công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 năm 2018 là một
năm đầy khó khăn và thách thức đối với ban Lãnh đạo công ty do
công ty đã tạm dừng sản xuất tại nhà máy GMP theo công văn số
0086/QLD-CL của cục quản lý dƣợc Bộ Y Tế ngày 05/06/2018 để
tiến hành công tác khắc phục, sửa chữa toàn bộ hệ thống kiểm soát
chất lƣợng và cơ sở vật chất trong vòng 4 tháng nhằm chuẩn bị công
tác tái xét GMP, bến cạnh đó một số mặt hàng doanh số cao đã hết
hạng đăng ký nhƣng chƣa thể gia hạn đăng ký hoặc đăng ký lại. Vi
vậy Ban Tổng giám đốc công ty tập trung vào kế hoạch triễn khai
sửa chữa nhà máy, huấn luyện đào tạo nhân lực, tái cơ cấu sản xuất,
đầu tƣ trang thiết bị sản xuất mới và trang thiết bị thí nghiệm
2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Qua phân tích năng lực tài chính của Công ty thông qua phân
tích một số chỉ tiêu nhƣ: Phân tích tình hình thanh toán và khả năng
thanh toán, phân tích năng lực hoạt động, phân tích khả năng sinh
lời. Qua các chỉ tiêu phân tích, tác giả đã chỉ ra những khía cạnh hoạt
động tốt và chƣa tốt của Công ty từ đó những đối tƣợng quan tâm sẽ
có cái nhìn tổng quát hơn và đánh giá chính xác hơn về tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.


20
2.3.2 Xác định mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là công việc đầu tiên trong công tác quản trị
lực lƣợng bán hàng và là một phần không thể thiếu trong kế hoạch
bán hàng. Mục tiêu bán hàng của công ty đƣợc xác định theo hai
phƣơng pháp: mục tiêu doanh số theo vùng và mục tiêu doanh số

theo sản phẩm.
2.3.3 Hoạch định chiến lƣợc bán hàng
Phƣơng thức bán hàng là những phƣơng thức mà những nhà
kinh doanh của công ty đƣa sản phẩm của mình đến tay ngƣời tiêu
dùng. Công ty đã vận dụng nhiều phƣơng thức bán hàng khác nhau
nhƣ: bán hàng trực tiếp cho các tiệm thuốc, bệnh viện, liên kết với
trình dƣợc viên, liên hệ với ngƣời bán hàng và đặt hàng với đầy đủ
các nội dung về tên hàng, số lƣợng, chủng loại, khối lƣợng, thời gian
và địa điểm giao hàng. Tính đến thời điểm năm 2018 đã có trình
dƣợc viên bán hàng tại 28 tỉnh thành trải đều khắp cả nƣớc.
2.3.4 Tổ chức đội ngũ bán hàng
Đặc điểm của đội ngũ bán hàng: Đội ngũ bán hàng của công
ty gồm có: Tổng Giám Đốc, Giám đốc kinh doanh, giám sát ở từng
khu vực, Trình dƣợc viên, cộng tác viên bán hàng và thống kê. Đội
ngũ bán hàng có tổng cộng 102 nhân sự:
a. Tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì
việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo
bán hàng.
b. Đào tạo đội ngũ bán hàng
Để có đƣợc một nhân viên bán hàng giỏi và lực lƣợng bán
hàng chuyên nghiệp, thì ngoài công tác tuyển dụng tốt, ngoài ra công
tác đào tạo cũng là một phần quan trọng.


21
c. Chế độ lương thưởng dối với đội ngũ bán hàng
Hiện tại công ty áp dụng chế độ tiền lƣơng trực tiếp và thƣởng
trên phần trăm doanh đạt đƣợc theo từng tháng. Việc áp dụng chế độ
tiền lƣơng nhƣ vậy sẽ giúp công ty có thể đoán trƣớc đƣợc chi phí và

nhân viên có thể biết đƣợc thu nhập của họ sẽ ra sao.
d. Động viên khuyến khích đối với đội ngũ bán hàng
Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên
nhân viên làm việc có hiệu quả, công ty cũng tích cực chăm lo động
viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và nguồn
nhân lực cho bán hàng nói riêng về tài chính cũng nhƣ về cả tinh
thần:
2.3.5 Đánh giá hiệu quả bán hàng
Hiện tại công ty Cổ Phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 đang áp dụng
các chỉ tiêu sau để đánh giá nhân viên bán hàng bằng chỉ tiêu doanh
số và chỉ tiêu bao phủ thị trƣờng
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Vận dụng những lý thuyết cơ bản về quản trị bán hàng, tác
giả đã đi sâu tìm hiểu, thu thập các số liệu cơ bản cũng nhƣ tình hình
thực tế của Công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 trong những năm
vừa qua. Bằng các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp tác giả đã phân
tích và thấy rõ những thành tựu cũng nhƣ những mặt còn tồn tại của
Công ty.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
TRUNG ƢƠNG 3
3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Tại Hội nghị tổng kết năm 2018 mới đây ban quản trị công ty
định hƣởng lại phát triển cho công ty là tập trung nguồn lực vào


22
những lĩnh vực mà công ty thật sự có tiềm năng và thế mạnh cạnh
tranh. Công ty hoàn toàn có thể sản xuất đƣợc các thuốc generic có
chất lƣợng không thua kém thuốc nhập khẩu dựa trên năng lực bào

chế của doanh nghiệp, hệ thống kiểm soát chất lƣợng thuốc và đánh
giá tƣơng đƣơng sinh học của ngành dƣợc. Xây dựng nhãn hiệu hàng
hoá nhà máy chuẩn theo tiêu chuẩn GMP-WHO. Trong việc phát
triển về sản phẩm theo thƣơng hiệu công ty phải tổ chức hết sức chặt
chẽ về vấn đề chất lƣợng. Vì đây là tiêu chuẩn hết sức quan trọng
trong ngành dƣợc phẩm.
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG
ƢƠNG 3 ĐẾN NĂM 2023
3.2.1 Tăng cƣờng đào tạo đội ngũ bán hàng
Mục tiêu quan trọng nhất của công ty là có những nhân viên ở
hiện trƣờng với hiện trạng tốt nhất mà họ có thể làm đƣợc. Ngoài ra,
công ty còn hƣớng tới việc tăng cƣờng khả năng am hiểu của nhân
viên về thị trƣờng, giúp nhân viên nắm bắt tốt thời cơ để đƣa đƣợc
sản phẩm vào các nhà thuốc và hoàn thiện các kỹ năng khi tiếp xúc
với khách hàng.
Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lƣợng bán hàng
thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thƣờng xuyên bổ
sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới không chỉ là sản phẩm
mới của công ty mà còn phải đào tạo thêm cho nhân viên về các sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
3.2.2 Ứng dụng công nghệ vào quản trị bán hàng
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đặc biệt là máy tính và
công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều phƣơng thức quản lý và bán hàng


23
hiệu quả hơn. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng và năng
lực bán hàng thì việc tiếp cận khoa học kỹ thuật là rất cần thiết.
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá đội ngũ bán hàng

Công ty cần bổ sung các chỉ tiêu đánh giá khả năng và thành
tích của nhân viên.Đơn vị đo trực tiếp và đơn vị đó tỷ lệ. Việc đánh
giá có thể thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn nhƣ sau:
- So sánh việc thực hiện kỳ này với ký trƣớc; So sánh sự thực
hiện kỳ này với mục tiêu; So sánh việc thực hiện với các nhân viên
khác trong khu vực.
Ngoài ra, việc đánh giá còn giúp cho công tác dự báo nhu cầu
về nguồn nhân lực đƣợc chính xác hơn vì khi đó sẽ biết đƣợc bộ
phận nào đang quá tải công việc và cần bổ sung ngƣời và những
ngƣời cần ứng tuyển có những đặc điểm gì để đáp ứng công việc một
cách tốt nhất. Sau khi đánh giá, công ty có đƣa ra hai hình thức: Mở
và đóng
- Mở: Bằng những chính sách khích lệ khen thƣởng, ở mức độ
trung bình vừa phải;
- Đóng: Bộ phận đánh giá của công ty đƣa cho nhân viên kết
quả kín. Qua đó cho họ thấy đƣợc sự công bằng của công ty;
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Với mong muốn phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công
ty, thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng của công ty
đề tài đã xây dựng một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại
công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3. Đề tài đã giải quyết một số vấn
đề .
đồng thời phân tích thực trạng công tác quản trị bán hàng tại
công ty, qua đó rút ra những ƣu, nhƣợc điểm để làm cơ sở xây dựng