MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SỨ THANH TRÌ

Một số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực
tại công ty sứ Thanh Trì
I. Phơng hớng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty
trong thời gian tới.
1. Đánh giá kết quả đã đạt đợc.
Trong những năm qua công ty đã từng bớc đạt đợc những kết quả quan trọng
và ngày càng phát triển. Sản lợng sản xuất và tiêu thụ liên tục tăng, doanh thu
và lợi nhuận cũng tăng tơng ứng, đời sống ngời lao động đợc cải thiện rõ rệt.
Thu nhập bình quân ngời lao động tính đến năm 2001 đã đạtmức 1.475.782
đồng. Đây là mức thu nhập tơng đối cao so với một số ngành khác ở Việt Nam
hiện nay.
Trong năm 2001 hoạt động sản xuất kinh doanh củ công ty sứ Thanh Trì
cũng nh ngành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung chịu nhiều tác động về mọi
mặt kinh tế xã hội. Năm 2000 Nhà nớc đã bỏ chính sách bảo hộ nhập khẩu cho
ngành sứ vệ sinh, thêm vào đó sự lớn mạnh của một số hàng sản xuất sứ vệ sinh
trong ngành nâng tổng công suất sản xuất sứ vệ sinh lên 2,2 triệu sản
phẩm/năm. Điều đó dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng sứ vệ sinh
trong cả nớc nói chung và công ty sứ Thanh Trì nói riêng.
Tuy nhiên, với cơ sở vật chất vững vàng, với đội ngũ công nhân lành nghề và
sự lãnh đạo năng động của ban lãnh đạo công ty, cùng với việc tuân thủ các tiêu
chuẩn của hệ thống đảm bảo chất lợng ISO-9002, chất lợng sản phẩm của công
ty luôn ổn định và ngày càng đợc nâng cao. Thị trờng công ty đã đợc mở rộng
trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc, chiếm khoảng 30% thị trờng nội địa và
ngày càng mở rộng xuất khẩu sang nớc ngoài. Năm 2001 công ty đã đạt một số
kết quả nh sau:
Giá trị tổng sản lợng: 112.703,396 triệu đồng.
1 1
Sản lợng sản xuất: 550.367 sản phẩm
Sản lợng tiêu thụ: 625.120 sản phẩm
Doanh thu: 127.743,649 triệu đồng
Lao động (bq): 460 ngời

Thu nhập (bq tháng): 1.475.782 đ/ngời
Đây là kết quả rất đáng khích lệ của toàn công ty nó đánh dấu một bớc phát
triển kinh tế xã hội nói chung của đất nớc.
2. Phơng hớng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Trong thời gian tới và trớc mặt công ty sứ Thanh Trì chủ trơng duy trì năng
lực sản xuất, nâng cao chất lợng sản xuất tăng cờng mối quan hệ giữa khối
phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện thuận loựi cho việc
ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm, giảmgiá thành nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty phục vụ mục tiêu chiến lợc là giữ vững và ổn ddịnh thị trờng
trong nớc với thị phần khoảng 30% thị trờng nội địa. Đồng thời tìm kiếmvà mở
rộng thị trờng xuất khẩu củng cố các thị trờng đã có sẵn nhằm nâng cao doanh
thu xuất khẩu. Trớc mắt, trong năm 2002 mục tiêu đề ra cho doanh thu từ xuất
khẩu sản phẩm là khoảng 10 tỷ đồng Việt Nam.
Bên cạnh đó, đầu t nhân lực,vật lực và hoàn thành việc đầu t xây dựng xí
nghiệp sản xuất khuôn mẫu để đa vào sử dụng. Sắp xếp bộ máy quản lý, tuyển
dụng công nhân phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dơng đi vào hoạt động tháng
6/2002.
Để thực hiện cácmục tiêu trên, công ty đã vạch ra các phơng hớng và biện
pháp tổng thể cũng nh chi tiết cho từnglĩnh vực hoạt động của công ty nh lĩnh
vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu t mới...
Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, công ty đã đặt ra nhiệm vụ cụ thể
là xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2005 nhừam
hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh
doanh của công ty. Trớc mắt, trongnăm 2002 công ty đã vạch ra phơng hớng
cho công tác tổ chức và đào tạo nh sau:
2 2
*Về công tác tổ chức:
Kiện toàn một bớc bộ máy tổ chức của công ty sứ Thanh Trì theo tinh thần
điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì đợc hội đồng quản trị
tổng công ty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Nhà máy sứ Thanh Trì, xí

nghiệp sáu xuất khuônmẫu và phòng kinh doanh.
Căn cứ nguồn cán bộ hiện có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ
thuật-nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung cho nhà máy sứ Bình Dơng đảm bảo
cho việc tiếp thu công nghệ mới, vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ
những ngày đầu.
-Dự thảo phơng án trình tổng giám đốc. Tổng công ty xem xét thành lập xí
nghiệp kinh doanh theo mô hình đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty sứ Thanh
Trì, làm đầu mối cho hoạt động kinh doanh của công ty trong tình hình mới.
*Về công tác đào tạo- Đào tạo lại.
-Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lợng đội ngũ cán bộ khoa học
kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ
SXKD của công ty trong những năm tới.Vì vậy trong năm 2002 cần làm tốt
những nhiệm vụ cụ thể sau:
+Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng thực
hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí công việc theo yêu cầu của công ty.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh về
Marketing, tâm lý khách hàng...
+Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản
lý từ Phó Quản đốc phân xởng, phó phòngnghiệp vụ trở lên. Trong năm 2002
bắt buộc các chức danh từ trởng phòng ban giám đốc các đơn vị trực thuộc phải
tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp.
+Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tổ
chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật
trong toàn công ty.
3 3
Đồng thời với các việc làm trên công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi hệ
thống địnhmức lao động-quy chế tiền lơng đối với lao động trực tiếp sản xuất.
Sửa đổi, bổ xung thoả ớc lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm tổ chức
hoạt động và điều kiện thực tế của công ty.
II. Một số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại

công ty sứ Thanh Trì.
1. Định hớng chung.
Với thực trạng chất lợng nguồn nhân lực của công ty đã trình bày ở trên.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trớc mắt đề ra
và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong t-
ơng lai công ty cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.
Để thực hiện nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của công ty thì một việc
làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Đây
là yếu tố sóng còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lợng
nguồn nhân lực của công ty. Một đội ngũ lao động không thể đợc khai thác triệt
để nếu hoạt động quản trị nhân lực của công ty không tốt thậm chí có thể lámuy
giảm chất lợng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của công
ty bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công
tác này nhằm nâng cao chất lợng nguồn nhân lực thì công ty phải dề ra những
biện pháp cụ thể tác động đến tngf hoạt động cụ thể củ việc quản trị chất lợng
nguồn nhân lực và phải tiến hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp
trên tạo ra sứcmạnh tổng hợp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.
Vì vậy, để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai
thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác
quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi
ngộ đối với ngời lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn
nhân lực.
Để thực hiện đợc điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo công ty và
sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện đợc các biện pháp đề ra và mang lại
4 4
hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của công ty đáp
ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt cácmục tiêu mà công ty đề ra. Với định h-
ớng này cần có các biện pháp cụ thể nh sau:
2. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực:
Nh ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng đợc

đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế
thì đòi hỏi về ngơì trực tiếp thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật
về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp
đầu tiên để làm tốt công tác lạp kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực
hiện công tác phân tích công việc một cách thờng xuyên, đầy đủ và chính xác.
Nh vậy ta có:
2.1 Thực hiện phân tích công việc thờng xuyên, đầy đủ và chính xác.
Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc cha đợc
quan tâmđúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động
công ty thờng chỉ nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp
đại học đúng chuyên ngành). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của
công ty không đợc chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển
dụng. Từ bảng này ngời ta sẽ xây dựng đợc bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợcmà
một ngời cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này ngời lạp kế
hoạch mới có thể xem xét đánh giá xem công ty cần những loại lao động gì, với
trình độ nh thế nào.
Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích
đánh giá đợc khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của công
ty về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho ngời
lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các
phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh
doanh ngời lập kế hoạch sẽ đa ra đợc một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng
lao động trong kỳ dự báo cả về số lợng cũng nh chất lợng.
5 5
2.2 Sử dụng các phơng pháp dự báo hiện đại:
Đây là những kỹ thuật có thể giúp cho ngời lập kế hoạch phân đoán nhu cầu
về mặt số lợng lao động một cách nhanh chóng và tơng đối chính xác. Thông
thờng công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cụ thể là kế
hoạch về sản lợng sản xuất và căn cứ vaò định mức lao động từ đó tính ra số

nhân công cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, đối với những loại
lao động không trực tiếp sản xuất thì việc xác định nhu cầu lao động bằng cách
trên rất khó áp dụng.
Nh vậy, việc sử dụng các kỹ thuật dự báo sẽ giúp ngời lập kế hoạch dễ dàng
xác định nhu cầu về lao động đối với những lao động gián tiếp.
Ví dụ: Sử dụng phơng pháp phân tích xu hớng. Nhà quản trị căn cứ vào xu h-
ớng tuyển dụng nhân viên của một số năm qua mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ
tiếp diễn trong tơng lai để lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Hoặc nhà quản
trị có thể sử dụng phơng pháp phân tích tỷ suất nhân quả. Đay là kỹ thuật xác
định tỷ suất giữa một nguyên nhân nào đó chẳng hạn doanh thu và số công nhân
viên cần thiết để đạt đợc mức doanh thu đó (chẳng hạn số nhân viên bán hàng).
Ví dụ theo thống kê những năm trớc một nhân viên bán hàng thờngmang lại
khoảng 500 triệu đồng.Vậy nếu kế hoạch doanh thu của công ty là 15 tỷ đổng
thì cần phải có 30 nhân viên bán hàng.
Ngoài ra còn một số kỹ thuật khác nh kỹ thuật phân tích tơng quan, kỹ thuật
Delphi... Những kỹ thuật này sẽ giúp ngời làm công tác lập kế hoạch giảm bớt
đợc các yếu tố chủ quan trong việc đánh giá nhu cầu về lao động, đảm bảo đa ra
đợc con số dự báo chính xác.
2.3 Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực.
Một chơng trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ đợc coi là hoàn thiện khi
nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sản xuất
kinh doanh trongmột năm. Hạn chế này làm ảnh hởng rất nhiều tới hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hởng tới sản xuất kinh doanh.
6 6
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đôi lúc có sự biến động về
thị trờng, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng đợc những thay đổi
này công ty cần phải có sự chuẩn bị từ trớc (có thể từ 2,3 năm về trớc) về mọi
mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Chẳng hạn công ty cần chuẩn bị mọi
điều kiện để sẵn sàng đáp ứng mọi thách thức khi hiệp định về u đãi thuế quan
giữa các nớc ASEAN có hiệu lực.

Mặt khác, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao
động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã đợc xây dựng. Nh
vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm) thì sẽ không thể có đợc các chơng trình đào
tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2002 công ty cần phải có 2 nhân viên kỹ thuật với
trình độ thạc sỹ, nếu nh công ty muốn đó là những ngời đợc đào tạo từ những
nhân viên của công ty thì không thể đợc vì kée hoạch cho năm 2002. Chỉ đợc
xây dựng từ cuối năm 2001, mà thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2
năm. Việc xây dựng chiến lợc, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp công ty
hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm
lý tin tởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tơng lai của mình đợc quan
tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của công
ty.
3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
3.1 Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phơng pháp tuyển mộ
Tuyển mộ là một bớc đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển
dụng có hiệu quả cao thì trớc hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay công
ty thờng tuyển mộ những ngời trong công ty thông qua sắp xếp,thuyên
chuye4ẻn, thăng chức. Đây là một hình thức tích cực, có nhiều u điểm và tiết
kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế la không mang lại một
phong cách mới trong công ty và công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển đợc
những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít trờng hợp công ty tuyển mộ
từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.
7 7