THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY MAY CHIẾN THẮNG TRONG THỜI GIAN QUA

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh
tranh sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng trong
thời gian qua
Lµ mét doanh nghiƯp nhµ níc cã bỊ dµy kinh nghiệm trong sản xuất và kinh
doanh quốc tế, Công ty May Chiến Thắng bằng hoạt động sản xuất và xuất khẩu
hàng may mặc đà góp sức vào cuộc cạnh tranh chung trên thị trờng thế giới, thúc
đẩy thị trờng may mặc thế giới phát triển. Chơng này nhằm nghiên cứu và xem xét
thực trạng vấn đề sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc của Công ty May Chiến
Thắng dựa trên những phân tích về hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm
gần đây.

2.1. Khái quát về Công ty May Chiến Thắng
2.1.1. Lịch sử phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty May Chiến Thắng (CHIGAMEX) có tên giao dịch quốc tế là
Chienthang Garment Company. Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 22 Thành Công,
Ba Đình, Hà Nội. Công ty May Chiến Thắng (trớc kia là Xí nghiệp May Chiến
Thắng) đăng ký kinh doanh theo quyết định số 108287 cấp ngày 04/5/1993 với số
vốn điều lệ là 12.049.950.000 đồng, trong đó :
Vốn cố định

: 4.746.020.000 đồng

Vốn lu động : 590.020.000 đồng
Vốn khác

: 4.333.120.000 đồng

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Đợc thành lập vào ngày 2 tháng 3 năm 1968, dới sự quản lý của Cục Vải sợi
may mặc và Bộ Nội thơng, Xí nghiệp May Chiến Thắng có trụ sở tại số 8B phố Lê
Trực, quận Ba Đình, Hà Nội có nhiệm vụ tổ chức sản xuất các loại quần áo, mũ vải,

găng tay, áo dạ, áo dệt kim, theo chỉ tiêu kế hoạch của Cục Vải sợi may mặc, cho
các lực lợng vũ trang và trẻ em. Năm 1970, Xí nghiệp đợc chuyển sang Bộ Công
nghiệp nhẹ và đến năm 1992, Xí nghiệp đổi tên thành Công ty May Chiến Thắng
để xứng víi tÇm quan träng cđa nhiƯm vơ cđa doanh nghiƯp trong cơ chế mới.
Từ năm 1968 đến năm 1973, Công ty chỉ sản xuất theo nhiệm vụ đ ợc cấp trên
giao, chủ yếu là các loại quần áo bảo hộ, quân phục, trang phục học sinh. Trong đó,
có cả những lần sản xuất theo nhiệm vụ quốc tế nhằm cung cấp sản phẩm cho các
nớc trong khối XHCN. Từ năm 1973, Công ty mới thực sự tham gia vào hoạt động
thơng mại quốc tế khi lô hàng đầu tiên đợc xuất sang Liên Xô (cũ), sau đó là sang


thị trờng các nớc Đông Âu và các bạn hàng Châu á, mặc dù mới chỉ tham gia bằng
hình thức gia công xuất khẩu.
Tới năm 1994, Công ty đà sáp nhập thêm Xí nghiệp thảm len xuất khẩu Đống
Đa, là một cơ sở chuyên sản xuất thảm len dệt tay cho các nớc XHCN cũ. Từ đây,
ngoài việc tổ chức sản xuất hàng may mặc, Công ty đà có thêm mặt hàng xuất khẩu
mới là thảm len và khăn tay. Cũng trong năm này, Công ty đà hợp tác với hÃng
Hadong của Hàn Quốc, xây dựng công nghệ sản xuất găng tay da (găng gôn, găng
đông, găng lót)
Từ chỗ nhà xởng đơn sơ, dột nát, công nghệ sản xuất cũ kỹ, số lợng công nhân
ít ỏi, ngày nay, Công ty đà phát triển hơn nhiều. Các cơ sở, phân xởng sản xuất đợc
bổ sung thêm về cả số lợng và chất lợng (đầu năm 2001, để góp phần giải quyết
việc làm cho lao động của khu Gang thép và cũng để mở rộng sản xuất, Công ty đÃ
lập thêm 1 phân xởng may trên Thái Nguyên). Cơ sở số 8B Lê Trực với diện tích
6.000m2, trớc kia là trụ sở chính của Công ty nay tách ra thành Công ty May cổ
phần Lê Trực, có chức năng, nhiệm vụ riêng và đợc hạch toán độc lập.

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy cđa C«ng ty (trang sau)

Công ty May Chiến Thắng hiện nay trực thuộc Tổng công ty Dệt-May Việt
Nam, thuộc sự quản lý của Bộ Công nghiệp nhẹ. Lao động của Công ty tính tới
cuối tháng 12/2000 gồm 2.658 ngời. Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức với
các nhiệm vụ cụ thể nh sau:
a.

Tổng giám đốc : phụ trách chung và phụ trách riêng từng mảng công việc thông
qua các phòng ban chức năng, đồng thời chịu trách nhiệm ký kết các hợp đồng
giao dịch, XNK, đầu t ... với nớc ngoài.


b.

Phó tổng giám đốc sản xuất - kỹ thuật : giúp Tổng giám đốc phụ trách các vấn đề
về công tác kỹ thuật, công tác bồi dỡng nâng cao trình độ công nhân, điều hành
kế hoạch tác nghiệp của các phân xởng.

c.

Phó tổng giám đốc kinh tế : giúp Tổng giám đốc phụ trách việc ký kết các hợp
đồng nội địa, phụ trách công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm và công tác phục
vụ sản xuất.

d.

Các phòng ban chức năng :

ã Phòng xuất nhập khẩu : Trực tiếp theo dõi và điều hành các công tác có liên
quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, đảm bảo mọi thủ tục khai báo hải quan và

thanh toán tiền hàng.
ã Phòng tổ chức lao động : sắp xếp, quản lý và chịu trách nhiệm đảm bảo các
quyền lợi, chính sách đối với ngời lao động
ã Phòng kế toán tài vụ : Theo dõi các vấn đề tài chính, phân tích và hạch toán kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
ã Phòng Kinh doanh tiếp thị : phụ trách giao dịch và nhận đặt hàng , quản lý các
công tác giới thiệu hàng, bán hàng, tiếp thị...
ã Phòng phục vụ sản xuất : quản lý, điều phối hàng hóa, vật t theo định mức của
phòng XNK, mua sắm thiết bị sản xuất, phụ trách việc vận chuyển, bến bÃi...
ã Phòng kỹ thuật công nghệ : xây dựng quy trình công nghệ, xác định tiêu chuẩn
kỹ thuật và chất lợng của sản phẩm, quản lý các thiết bị sản xuất.
ã Phòng hành chính tổng hợp : tiếp nhận và quản lý công văn, tổ chức các công
tác phục vụ hành chính, hội nghị ; lập và thực hiện nâng cấp công trình, nhà xởng...
ã Các phân xởng sản xuất : Tổ chức quản lý sản xuất, đảm bảo tính hiệu quả của
quản trị sản xuất (năng suất - chất lợng - tiết kiệm).
ã Cửa hàng may đo thời trang ; Phòng bảo vệ ; Phòng y tế

2.1.2. Tình hình sản xuất - kinh doanh của Công ty

2.1.2.1. Hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
Từ khi thành lập cho tới nay, May Chiến Thắng đà tiến hành sản xuất theo
nhiều hình thức. Sự linh hoạt trong cách nhìn nhận tình thế, cách thức tổ chức công
việc đà giúp Công ty đạt đợc những thành tựu đáng kể. Sản lợng sản phẩm, giá trị
sản xuất công nghiệp, doanh thu đều tăng cao qua các năm.


Năm 1973, số lợng sản phẩm xuất khẩu là 192.000 sản phẩm, chiếm 20% trong
tổng số 959.000 sản phẩm đợc tiêu thụ, doanh thu từ hoạt động xuất khẩu là 2,7
triệu đồng, chiếm 30% tổng doanh thu của toàn Công ty. Sau đó 10 năm, hoạt động
sản xuất để xuất khẩu đà đợc định hình với lợng sản phẩm xuất khẩu là 931.000 sản

phẩm, giá trị xuất khẩu giữ tỷ trọng 86,5% trong giá trị tổng sản lợng. Sau khi Việt
Nam chuyển đổi cơ chế kinh tế, Công ty có nhiều cơ hội tìm kiếm và giao dịch với
nhiều bạn hàng hơn. Năm 1990, May Chiến Thắng đà xuất khẩu trên 3 triệu sản
phẩm, doanh thu xuất khẩu là 3,3 tỷ đồng và lợi nhuận thu đợc từ hoạt động xuất
khẩu là 80 triệu đồng. Đến năm 1997, các chỉ tiêu tổng kết hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty đà phản ánh một sự phát triển vợt bậc, với doanh thu đạt 38,452
tỉ đồng (trong đó 90% là doanh thu xuất khẩu), lợi nhuận đạt 441 triệu đồng và nộp
ngân sách 675 triệu đồng.
Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những
năm gần đây, chúng ta cùng xem xét bảng số liệu sau :
Bảng 1. Một số chỉ tiêu chủ yếu các năm 1998 - 2001
Đơn vị : triệu đồng

I

Thực
hiện
1998

Tốc độ
tăng
(%)

Thực
hiện
1999

Tốc độ
tăng
(%)

Thực
hiện
2000

Tốc độ
tăng
(%)

Thực
hiện
2001

Tốc độ
tăng
(%)

Giá trị SXCN

37.047

4,49

42.049

13,05

46.838

11,38

48.137

2,77

Trong đó:
Xuất khẩu
(%)
Tổng DT

TT

33.602
90,7
43.188

- 0,51

41.162
97.9
57.859

22,05

45.640
97,4
65.466

10,88

46.302
96,2
70.180

1,45

39.211
90,8
2.901
7,4
605
1,4
616

22,71

53.066
91,7
5.906
11,1
1.042
1,8
720

35,33

61.775
94,4
16.303
26,4

1.489
2,27
854

16,41

67.800
96,6
20.340
30,0
1.640
2,34
708

9,7

Chỉ tiêu

Trong ®ã:
Xt khÈu
II
(%)
B¸n FOB
(%XK)
Tỉng LN
III
(% DT)
IV Tỉng sè nép NS

12,31

1281,
4
37,01
-8,74

33,97

103,58
72,23
16,88

13,15

176,0
4
43,00
18,61

7,2

24,76
10,14
-17,09

(Ngn : CTy May Chiến Thắng - Báo cáo kết quả hoạt động SXKD các năm 1998 - 2001).

Bảng số liệu trên phản ánh tốc độ tăng trởng cụ thể của Công ty May Chiến
Thắng từ năm 1998 đến năm 2001. Theo đó, nếu xét theo số lợng tuyệt đối, các giá
trị năm sau đều cao hơn năm trớc, còn các chỉ số tơng đối lại cho thấy một tốc độ

tăng trởng không đều. Biểu đồ dới đây sẽ cho thấy rõ hơn mức độ tăng trởng và
phát triển của Công ty.


Tuy xu hớng chung của Công ty là đang phát triển, song tốc độ phát triển còn
thiếu ổn định và có hiện tợng chậm lại trong năm 2000. Một điều dễ thấy qua biểu
đồ là khoảng chênh lệch giữa doanh thu và giá trị SXCN ngày càng lớn. Năm 1997,
khoảng chênh lệch đó gần 3 tỷ đồng, sau hai năm đà lên tới 15,810 tỷ đồng (gấp
khoảng 5 lần) và sẽ là 22,043 tỷ đồng trong năm 2001 (gấp 7,3 lần so với năm
1997). Có khoảng chênh lệch lớn giữa hai giá trị đó là do trong khi tốc độ tăng của
giá trị SXCN thấp và đều, tổng doanh thu lại có những thay đổi khá đột ngột và tốc
độ tăng trởng cao hơn hẳn. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những thay đổi và sự
chênh lệch rõ rệt đó, nhng có ba nguyên nhân chính sau.
Thứ nhất là do ¶nh hëng cđa cc khđng ho¶ng tµi chÝnh tiỊn tƯ khu vực. Ngoài
việc nhiều nớc trong khu vực cắt giảm nhập khẩu các mặt hàng nói chung và hàng
may mặc nói riêng, việc giá trị đồng tiền của các nớc này giảm đáng kể so với đồng
tiền Việt Nam đà gây ảnh hởng không nhỏ tới việc Công ty tổ chức sản xuất kinh
doanh với các đối tác nớc ngoài, do các khoản chi phí ở Việt Nam đà đắt tơng đối
nhất là so với các nớc trong khối ASEAN. Vì lý do đó, đến năm 1997, 1998, Công
ty May Chiến Thắng đà mất sức tiêu thụ ở khá nhiều thị trờng trên thế giới, doanh
thu lớn hơn giá trị SXCN nhng không đáng kể. Sang năm 1999, các bạn hàng cũ đÃ
quay lại đặt một lợng lớn hàng gia công, đồng thời Công ty ký đợc nhiều hợp đồng
xuất khẩu hàng FOB mà trị giá của hàng này cao hơn rất nhiều so với trị giá giá
công. Nhờ đó, doanh thu năm 1999 đà tăng lên 33,97% so với năm 1998, tơng đơng với 14,671 tỷ đồng, khi mà giá trị SXCN chỉ tăng 13,05% ; đồng thời, lợi
nhuận thu đợc trong năm này so với năm 1998 đà tăng gần 2 lần - Đây là một thành
tựu lớn của Công ty, không chỉ ở vấn đề tiết kiệm chi phí để có đợc lợi nhuận cao,
mà còn chứng tỏ khả năng sản xuất kinh doanh của mình với các bạn hàng và các
thị trờng nớc ngoài, chứng tỏ sự tín nhiệm của các bạn hàng truyền thống và sự tin
tởng của các bạn hàng mới.
Thứ hai, tỷ trọng hàng xuất khẩu trong tổng giá trị sản xuất và tiêu thụ, nhất là

hàng bán FOB, đà có nhiều biến đổi từ năm 1997 cho tới nay. Giá trị hàng xuất
khẩu trong giá trị SXCN và tổng doanh thu đang chiếm tỷ trọng lớn dần, cho thấy
Công ty ngày càng tập trung đầu t cho sản xuất và kinh doanh hàng xuất khẩu vì
sản phẩm đợc tiêu thụ ở nớc ngoài luôn đem lại nhiều lợi nhuận hơn so với việc tiêu
thụ sản phẩm trong nớc. Riêng với sản phẩm bán FOB, năm 1997 là năm đầu tiên
Công ty đi vào sản xuất và kinh doanh loại hình sản phẩm này, nên công việc còn
mang tính thử nghiệm, sản xuất ít sản phẩm và doanh thu thấp. Sang năm 1998, l ợng hàng FOB đợc sản xuất và tiêu thụ nhiều hơn, mức tăng doanh thu từ hàng
FOB của năm 1998 so với năm 1997 đà là 1281,4% (tăng gấp 13,8 lần), sau đó giữ
tốc độ tăng cao và khá ổn định. Điều đó không chỉ cho thấy sự mạnh dạn của Công


ty trong việc tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế ở mức độ cao hơn, mà còn thể
hiện khả năng tìm kiếm, tạo mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng và các thị trờng
mới, đảm bảo chất lợng quốc tế của sản phẩm. Tính tự chủ của Công ty cũng dần đợc khẳng định, bởi vì để sản xuất sản phẩm bán FOB, Công ty phải tự tìm nguồn
nguyên phụ liệu và thị trờng tiêu thụ, tự sáng tạo các kiểu dáng cho sản phẩm mà
vẫn đảm bảo yêu cầu chất lợng quốc tế của sản phẩm... Vì việc mở rộng sang hình
thức xuất khẩu này đem lại cho Công ty khá nhiều thuận lợi nên trong các năm sau,
tỷ lệ giá trị hàng FOB liên tục đợc nâng cao - đó là, Công ty có thể thu thêm nhiều
lợi nhuận, ngoài việc nâng cao thu nhập cho CBCNV, còn để tăng tốc độ quay vòng
vốn, tái đầu t nâng cao trình độ quản lý và sản xuất của ngời lao động, nâng cấp hệ
thống nhà xởng, công nghệ...; hơn nữa là củng cố khả năng hoạt động độc lập,
tránh phụ thuộc vào các đối tác đặt hàng gia công về nguồn NPL, tiến độ sản xuất,
giao nhận hàng và tiêu thụ, qua đó tạo điều kiện để Công ty dần chuyển đổi hình
thức sản xuất từ gia công sang xuất khẩu trực tiếp.
Thứ ba, ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh thông thờng, Công ty còn nhËn ủ
th¸c xt khÈu tõ mét sè xÝ nghiƯp, doanh nghiệp nhỏ không có đủ điều kiện tham
gia trực tiếp vào thị trờng - điều này lý giải phần nào cho vấn đề tỷ trọng hàng xuất
khẩu trong giá trị SXCN lại cao hơn tỷ trọng trong tổng doanh thu. Khoản doanh
thu từ một hợp đồng nhận uỷ thác tuy không cao, song một số lợng hợp đồng lớn sẽ
đa lại cho Công ty lợng doanh thu đáng kể.

Theo số liệu của bảng 1, tổng lợi nhuận cũng đang tăng dần lên qua các năm
tuy tốc độ tăng có xu hớng giảm dần. Tuy nhiên, số lợng tuyệt đối của tổng lợi
nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu lại phản ánh một mức lợi nhuận thấp và
tốc độ tăng chậm chạp. Tổng lợi nhuận cho tới năm 2000 và kế hoạch năm 2001
vẫn cha lớn hơn 3% tổng doanh thu cùng năm. Bảng số dới đây phản ánh phần nào
nguyên nhân dẫn tới mức lợi nhuận thấp của Công ty.
Bảng 2. Cơ cấu và tỷ lệ của các loại chi phí so với tổng DT của Công ty (1999 - 2001)
Năm
Chỉ tiêu

1998
Triệu
%
đồng

1999
Triệu
%
đồng

2000
Triệu
%
đồng

2001
Triệu
%
đồng

Tổng doanh thu

43.188

100

57.859

100

65.466

100

70.180

100

Chi phí cơ bản

28.200

65,
3

40.331

69,
7

48.555

74,
2

51185

72.
9

Chi phí bán hàng

4.660

10,
8

5.696

9,8

4.280

6,5

6120

8.7

Chi phí quản lý DN

8.458

19,
6

9.532

16,
5

9.574

14,
6

9590

13.
6

Các chi phí khác

649

1,5

538

1,0

714

1,1

745

1.2

Nộp ngân sách

616

1,4

720

1,2

854

1,3

900

2.3

Lợi nhuận

605

1,4

1.042

1,8

1.489

2,3

.1640

1.3

(Nguồn : Cty May Chiến Thắng - Báo cáo kết quả hoạt động KD năm 1998 - 2001)

So với tổng doanh thu, các khoản chi phí chiếm một tỷ lệ cao - chi phí cơ bản đợc hình thành từ các khoản mục chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực
tiếp, chi phí sản xuất chung..., nên tổng mức chi phí này thờng cao hơn 65% doanh
thu, thậm chí bằng 74% doanh thu năm 2000, và thêm một số chi phí khá lớn khác.
Sau mỗi đợt sản xuất kinh doanh, Công ty dù có thu về một lợng doanh thu lớn, nhng phải bù đắp gần hết các khoản chi phí, chính vì vậy mà lợi nhuận đạt đ ợc ở các
năm (1998 - 2001) thờng không cao dù cho quá trình sản xuất kinh doanh của
Công ty đợc hởng nhiều u đÃi của Nhà nớc (thể hiện một phần qua tổng số nộp
ngân sách rất nhỏ so với tổng doanh thu).
Mức lợi nhuận đà có những biểu hiện tăng lên qua các năm. Năm 2001, tổng lợi
nhuận của Công ty là 1,640 tỷ đồng, tăng gấp 1,1 lần so với năm 2000và gấp1,5
lần năm 1999. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cao dần (0,014 năm 1998 đến
0,018 năm 1999 đến 0,023 năm 2000 va` 0,024 năm 2001) có nghĩa chi phí sản
xuất kinh doanh càng giảm, điều đó cho thấy khả năng kết hợp, điếu phối các yếu

tố đầu vào và cách thức tổ chức công việc của Công ty có hiệu quả hơn. Vấn đề
nâng cao lợi nhuận thực sự là một yếu tố quan trọng trong quá trình SXKD của
Công ty, bởi nó tạo nên một vòng xoáy của tính hiệu quả - lợi nhuận hàng năm cao
sẽ tạo thêm nhiều điều kiện để hoàn thiện khả năng kết hợp và định h ớng tiêu dùng
các yếu tố đầu vào hợp lý, nhờ đó, sản phẩm làm ra cần ít chi phí hơn, giảm tối
thiểu các chi phí bất thờng (sửa chữa sản phẩm h hỏng), chất lợng sản phẩm dần
nâng cao và nh vậy lại thu hút khách hàng nhiều hơn, doanh thu tăng cao trong khi
chi phí có xu hớng giảm sẽ tạo nên nhiều lợi nhuận...
Tuy nhiên, một vấn đề thể hiện khá rõ qua các bảng số liệu và đồ thị là tỷ lệ
tăng trởng của các chỉ tiêu đợc tính trong năm 2001 đều giảm thấp so với tỷ lệ các
năm trớc. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự chững lại trong quá trình phát triển này
là do cơ sở may của Công ty ở địa điểm 8B Lê Trực đà tách riêng thành công ty
May cổ phần, mà tỷ lệ đóng góp của cơ sở này vào May Chiến Thắng hàng năm là
khoảng 20%. Việc tách cơ sở tuy không ảnh hởng quá lớn đến mối quan hệ với các
bạn hàng, song Ban lÃnh đạo của Công ty phải cân nhắc, sắp xếp và điều chỉnh lại


bộ máy quản lý, sản xuất... gây ảnh hởng tới quy trình và quy mô sản xuất chung,
giảm lợng công việc nhận từ các đơn vị có nhu cầu đặt hàng. Ngoài ra, đây là
những số liệu ớc tính dựa trên năng lực sản xuất của các năm trớc, nên cha hội tụ
đủ các vấn đề ảnh hởng thực sự đến tốc độ tăng giảm của Công ty.
Những phân tích về các chỉ tiêu cơ bản trên nhằm làm rõ nguyên nhân chủ yếu
ảnh hởng tới tốc độ tăng trởng của Công ty trong thời gian qua. Ngoài ra, tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn thể hiện qua mức sản xuất và tiêu
thụ các sản phẩm. Nhng do mức tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng nội địa còn thấp,
nên các phân tích sau sẽ tập trung vào tình hình sản xuất và xuất khẩu một số mặt
hàng chính.
Tuỳ theo nhu cầu đặt hàng, nhu cầu tiêu dùng và năng lực sản xuất, Công ty
sản xuất các mặt hàng nh áo jacket, áo măng tô, áo sơ mi, găng tay da, quần thể
thao, quần áo bảo hộ lao động, quần áo trẻ em, khăn tay trẻ em, thảm len,... đặc

biệt là mặt hàng độc quyền váy áo cho phụ nữ mang thai sản xuất trên công nghệ
của Gennies Fashion (Đài Loan). Bảng số liệu sau sẽ trình bày cụ thể cơ cấu sản
phẩm một số mặt hàng xuất khẩu chính của Công ty trong thời gian qua, từ đó phản
ánh tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng

Biểu 3: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của Công ty (1998-2000)
STT

Năm 1998
Mặt hàng

Sản lợng
(SP)

Kim
ngạch
XK
(USD)
3.336.814

Năm 1999
Sản lợng
(SP)

Kim
ngạch
XK
(USD)
3.844.929

Năm 2000
Sản lợng
(SP)

Kim
ngạch
XK
(USD)
4.218.501

I

Các sản phẩm may

1

áo jacket các loại

636.206 2.206.033

592.605 2.325.944

581.222 2.975.514

2

áo váy các loại

186.175

343.262

201.625

277.523

187.232

258.242

3

Quần các loại

21.614

8.100

67.382

54.752

46.503

40.276

4

Sơmi các loại

18.641

45.676

156.331

229.255

122.270

130.630

5

Khăn tay trẻ em

83.215 2.284.085

110.804

6

Các SP may khác

7

Găng tay

1.451.900
8.808

1.933.760

78.265 1.590.940
12.640

1.200

557.738 2.447.148

2.117

38.344

106.033

725.327 1.796.869

502.622


8

Mác LOGO

II

Các sản phẩm khác

9

Thảm len (m2)

10

Sản phẩm thêu in

3.350.000

85.100 5.646.000
288.172

1.494

36.927
251.245

146.796 3.630.000
198.871

2.593

75.976
122.895

94.380
340.657

8.027

262.937

77.720

(Nguồn: Công ty May Chiến Thắng - Báo cáo tình hình sản xuất và tiêu thụ các năm
1998 - 2000)

Hoạt động sản xuất chủ yếu của Công ty hiện nay vẫn là thực hiện gia công sản
phẩm may mặc theo các đơn đặt hàng, lợng hàng bán FOB chỉ chiếm 10%, nên chỉ
tiêu kim ngạch xuất khẩu đợc trình bày ở bảng 3 thực chất là trị giá gia công của
sản phẩm (có cộng thêm 20% kim ngạch xuất khẩu là giá trị của hàng FOB).
Theo bảng, các sản phẩm khăn tay, găng tay, mác Logo đợc sản xuất và xuất
khẩu với số lợng lớn, vì đây là những sản phẩm đợc sản xuất theo những thiết kế
đơn giản và yêu cầu về chất lợng sản phẩm không quá cao, hơn nữa sức tiêu thụ của
thị trờng lại lớn. Trong số các sản phẩm đó, găng tay là mặt hàng mới, đợc độc
quyền sản xuất theo dây chuyền công nghệ của hÃng Hadong (Hàn Quốc), đi vào
hoạt động năm 1994). Nhờ đó, việc sản xuất đợc đơn giản hoá, sản phẩm có chất lợng thoả mÃn các tiêu chuẩn quốc tế, nên đợc tiêu thụ rộng rÃi ở một số thị trờng
trên thế giới (Canada, Hà Lan, Anh, Pháp, CHLB Đức, Singapore...). Tuy nhiên, cơ
cấu sản lợng cha phản ánh chính xác tầm quan trọng của các sản phẩm, vì giá trị
của sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào độ phức tạp của các chi tiết. So với các sản
phẩm có sản lợng cao nhất, sản phẩm áo jacket có giá trị lớn hơn hẳn. Kim ngạch
xuất khẩu của sản phẩm này chiếm hơn 55% tổng kim ngạch xuất khẩu, trong khi
tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu của các sản phẩm khăn tay, mác logo là d ới 5%. Sản
phẩm áo jacket có tỷ trọng sản lợng khá lớn và giữ vai trò quan trọng nhất trong
tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty là do : đây là sản phẩm truyền thống của
Công ty trong nhiều năm qua, là sản phẩm đầu tiên đa Công ty ra kinh doanh với
thị trờng nớc ngoài, đà tạo nên những mối quan hệ thơng mại lâu năm và thân tín
với một số bạn hàng cũng nh thị trờng chủ yếu; Đồng thời, đây cũng là sản phẩm
có chất lợng cao, thoả mÃn mọi yêu cầu về phẩm chất của một sản phẩm quốc tế.
Hiện nay, áo jacket đợc tiêu thụ chủ yếu ở thị trờng các nớc EU, mà cao nhất là
CHLB Đức - một phần là do thị hiếu tiêu dùng ở những thị trờng này đang có xu hớng nghiêng về các sản phẩm gia công. Một kết quả khá lạc quan cho sản phẩm áo
jacket là tuy lợng sản phẩm xuất khẩu giảm song kim ngạch xuất khẩu lại tăng dần.

Điều đó có nghĩa sản phẩm áo jacket ngày càng đợc giá hơn và sự đóng góp của
sản phẩm áo jacket xuất khẩu trực tiếp (bán FOB) vào tổng giá trị xuất khẩu ngày
càng lớn.
Cũng qua bảng trên, ta có thể thấy sự thay đổi lớn của sản phẩm áo sơmi - sản lợng các năm 1999, 2000 đà tăng cao so với năm 1998. Năm 1998, Công ty chØ míi


sản xuất đợc 18.641 sản phẩm - sang đến năm 1999 và 2000, mặt hàng này đà đợc
sản xuất trên 100.000 sản phẩm, tức là tăng hơn 8 lần. Vì vậy mà tỷ trọng của sản
phẩm này trong tổng giá trị cũng đợc cải thiện (từ dới 1% năm 1998 lên hơn 3% ở
các năm sau). Đây không chỉ cho thấy sự thể nghiệm thành công trong hoạt động
sản xuất kinh doanh mặt hàng mới của Công ty với các bạn hàng nớc ngoài, mà còn
tạo bớc đệm cho chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty trong tơng lai. Việc
tăng nhanh số lợng sản phẩm trong một thời gian ngắn chứng tỏ Công ty đà có
những đầu t hợp lý để cải tiến, nâng cấp trình độ cũng nh thiết bị, công nghệ sản
xuất, đồng thời cho thấy tính hiệu quả trong công tác tìm kiếm và mở rộng thị trờng
tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Một yếu tố khác cũng khá quan trọng tác động đến
mức tăng sản lợng này là uy tín của Công ty có đợc với bạn hàng, nhờ đó Công ty
đà ký đợc nhiều hợp đồng sản xuất với số lợng lớn.
Trong số các sản phẩm may khác, tuỳ theo từng năm đó có thể là quần áo thể
thao, quần áo bơi, áo ngủ... song tỷ trọng giá trị của mỗi loại sản phẩm là rất thấp
và việc sản xuất còn thiếu ổn định.
Nếu nh năm 1998, Công ty có 1.494 m2 thảm len đợc sản xuất thì đến năm
2000, Công ty đà sản xuất đợc 8.027m2 thảm len để xuất khẩu sang thị trờng CHLB
Đức và Đông Âu - mức sản lợng này tăng gấp 5 lần so với năm 1998 và gấp 3 lần
so với 2.593m2 của năm 1999. Trung bình mỗi m2 thảm len có giá trị khoảng
400.000 đồng, đây là sản phẩm đợc xuất khẩu theo hình thức bán FOB nên việc xác
định giá sản phẩm đợc Công ty cũng có u thế trong việc sản xuất kinh doanh mặt
hàng thảm len, bởi không có nhiều công ty trong ngành sản xuất mặt hàng này. Sản
phẩm thảm len đợc xuất khẩu chủ yếu sang các thị trờng Đông Âu và CHLB Đức.
Đây là dấu hiệu đáng mừng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vì sản

phẩm thảm len đang dần chiếm đợc cảm tình của các bạn hàng quốc tế , nhất là lại
ở trên những thị trờng đợc coi là có nhu cầu tiêu dùng cao cấp.
Nh vậy, nhờ có sự kết hợp, điều phối công việc một cách thích hợp mà Công ty
có đợc những thành tựu đáng kể trên. Thời gian qua, Công ty đà nâng cao tính hiệu
quả của quá trình sản xuất và công tác nghiên cứu tiếp cận thị trờng, để có thêm
nhiều cơ hội xuất khẩu không chỉ các mặt hàng gia công mà cả các sản phẩm bán
FOB.

2.1.2.2. Các thị trờng xuất nhập khẩu chủ yếu của Công ty
Công ty May Chiến Thắng đà từng nhận may hàng cho các nớc trong khối
XHCN, nhng chủ yếu là sản xuất theo chỉ thị của các cấp lÃnh đạo, theo kế hoạch
của Nhà nớc, cho nên trớc đây, thị trờng của May Chiến Thắng rất nhỏ bé vì lực lợng tiêu thụ chính thờng là các lực lợng vũ trang trong nớc. Sau năm 1986, Công ty
đà điều chỉnh công tác quản lý và sản xuất, chiến lợc kinh doanh cịng cã nh÷ng


thay đổi nhất định, Công ty mở rộng tầm hoạt động sang các thị trờng ngoài nớc.
Sau khi thị trờng Đông Âu và Liên Xô bị thu hẹp vào đầu những năm 90, Công ty
phải tìm những thị trờng mới nh các nớc Tây Âu, các nớc trong khu vực. Hiện nay,
các thị trờng của Công ty đang ngày càng mở rộng.
Thị trờng nhập khẩu truyền thống của Công ty là các nớc ở khu vực châu á trong khi, thị trờng xuất khẩu chính của Công ty là CHLB Đức và khu vực thị trờng
Châu Âu. Sở dĩ Công ty thờng nhập khẩu nguyên phụ liệu cho sản xuất từ các nớc
trong khu vực Châu á vì một số lý do chính sau. Trớc hết, các nớc này có một nền
công nghiệp dệt may khá phát triển, chất lợng NPL cho sản xuất hàng may mặc cao
và ổn định; các doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh, tạo
nên sự yên tâm trong công việc với các đối tác. Thứ hai, giá NPL ở đây rẻ tơng đối
so với các sản phẩm cùng loại trên thị trờng thế giới do sự mất giá của đồng tiền
một số nớc. Thứ ba, giao dịch kinh doanh với các thị trờng này, Công ty đợc lợi hơn
về mặt địa lý, để nếu số lợng hay chất lợng NPL phát sinh những yếu tố xấu, Công
ty có thể yêu cầu đối tác sửa chửa lỗi sản phẩm một cách nhanh nhất. Bên cạnh đó,
một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hởng tới thực trạng thị trờng nhập khẩu của

Công ty là do tính chất đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng gia công
xuất khẩu. Chẳng hạn, kim ngạch nhập khẩu của Công ty từ thị trờng Hàn Quốc giữ
tỷ trọng lớn nhất (trên 60% tổng kim ngạch nhập khẩu) nhng không hoàn toàn do
chất lợng sản phẩm dƯt hay mét sè nguyªn phơ liƯu chiÕm u thÕ hơn các thị trờng
nhập khẩu khác, mà do có nhiều công ty Hàn Quốc thuê May Chiến Thắng gia
công sản phẩm may mặc, nên họ trở thành nguồn cung cấp NPL chính cho việc sản
xuất của Công ty bằng chính các sản phẩm dệt và một số phụ liệu khác đ ợc sản
xuất ở Hàn Quốc. Cũng tơng tự nh vậy đối với các thị trờng nh Nhật Bản, Đài Loan.
Còn lại là các thị trờng cung ứng NPL trực tiếp cho Công ty để Công ty sản xuất
sản phẩm bán FOB - vì vậy, lợng kim ngạch nhập khẩu từ các thị trờng này là thấp
so với tổng kim ngạch nhập khẩu.
Tuy nhiên, lợng giảm tuyệt đối trong kim ngạch nhập khẩu từ các thị trờng Hàn
Quốc (năm 1999 giảm 99 nghìn USD so với năm 1998, năm 2000 giảm 1.758
nghìn USD so với năm 1999), Đài Loan (các số tơng ứng là 717 nghìn USD và 97
nghìn USD), hay tăng giảm thiếu ổn định nh thị trờng Nhật (tăng 102% từ 1998
sang 1999, song lại giảm 8,2% từ 1999 sang 2000), Hồng Kông (các số tơng ứng là
41,8% và 7,9%)... cho thấy xu thế chuyển đổi thị trờng nhập khẩu của Công ty chuyển từ các thị trờng nhập khẩu gián tiếp sang các thị trờng nhập khẩu trực tiếp,
chuyển thế sản xuất kinh doanh của Công ty từ bị động sang chủ động nhiều hơn.
Riêng đối với thị trờng EU, kim ngạch nhập khẩu tăng giảm một cách bất ổn định
nhất. Năm 1999, kim ngạch nhập khẩu là 112 nghìn USD, giảm xuống 4 lần so với
năm 1998 và thấp hơn 9 lần so với năm 2000. Nguyên nhân chính gây ra sự thay


đổi bất thờng này là do năm 1999, thị trờng EU gặp nhiều biến động lớn do ảnh hởng của quá trình hình thành đồng tiền mới EURO, việc tăng cờng hợp tác kinh tế
trong nội bộ khối EU... Những bất lợi mang tính vĩ mô đó đà hạn chế đang kể sự
quá trình và kết quả kinh doanh giữa May Chiến Thắng với thị trờng các nớc EU.
Về thị trờng xuất khẩu của Công ty, tổng kim ngạch xuất khẩu đợc xem xét
theo trị giá FOB và trị giá gia công. Trị giá FOB là giá trị của sản phẩm có tính đến
giá trị nguyên phụ liệu nhập khẩu, trị giá này thờng đợc dùng trong việc so sánh với
các doanh nghiệp khác cùng ngành. Còn giá trị thực tế của sản phẩm, hay nói cách

khác là lợng ngoại tệ Công ty thu đợc, là tính theo trị giá gia công (nh đà nói ở trên,
trong trị giá này có tính đến kim ngạch xuất khẩu của các sản phẩm bán FOB). Trị
giá FOB có tăng lên ở năm 1999, sau đó lại giảm xuống ở năm 2000, song trị giá
gia công lại thể hiện sự tăng lên đều đặn qua các năm (năm 1999 tăng 11,5% so với
năm 1998, năm 2000 tăng 12,7% so với năm 1999). Các báo cáo cuối năm của
Công ty có nêu lên một tình hình là phí gia công các sản phẩm ngày càng giảm, nh
vậy những tỷ lệ tăng trởng vừa nêu trên chứng tỏ kim ngạch xuất khẩu của các sản
phẩm bán FOB đà góp phần đáng kể vào việc nâng cao tổng kim ngạch xuất khẩu,
qua đó năng cao tỷ lệ thu lợi nhuận.
Kim ngạch xuất khẩu ở từng thị trờng cụ thể biểu hiện xu hớng hoán đổi vị
trí giữa các thị trờng qua các năm. Riêng thị trờng CHLB Đức vẫn giữ mức tiêu thụ
cao nhất, các thị trờng còn lại đều có những thay đổi nhất định, hoặc thay đổi về tỷ
lệ tăng trởng, hoặc thay đổi về vị trí cao thấp trong khả năng tiêu thụ sản phẩm của
Công ty. Chẳng hạn, việc xuất khẩu sang thị trờng Anh đạt giá trị cao năm 1999
(4,116 triệu USD) rồi thấp lại ở năm 2000 (2,184 triệu USD), trong khi việc tiêu thụ
sản phẩm ở các thị trờng Đài Loan, Hà Lan lại đang có chiều hớng giảm sút
(khoảng 1,7 triệu USD năm 1998, giảm còn khoảng 1 triệu USD năm 1999, và đến
năm 2000 xuống dới mức 1 triệu USD). Các thị trờng chính còn lại nh EC, Nhật
Bản, Hàn Quốc có xu hớng tăng mức tiêu thụ song còn thiếu ổn định (giảm thấp
vào năm 1999). Có những sự thay đổi đó là do một số nguyên nhân nh: đồng tiền ở
nhiều nớc trong khu vực mất giá khiến các khách hàng thuê gia công đà chuyển
hợp đồng sang các nớc này, giá xuất khẩu và giá gia công phải giảm tới 20% để
cạnh tranh nên kÕt qu¶ thùc tÕ gi¶m, do 80% NPL may ph¶i nhập mà nguồn cung
cấp chính là các nớc trong khu vực nhu HK, HQ, ĐL...lại thiếu ổn định, trị giá nhập
khẩu NPL cũng cao hơn do sự biến động tỷ giá giữa đồng USD và đồng Việt Nam...
Thị trờng Tây Ban Nha cũng đợc Công ty rất quan tâm và đánh giá cao tầm
quan trọng trong khả năng tiêu thụ sản phẩm. Theo các kết quả đạt đợc qua các
năm 1998 - 2000, tỷ lệ tăng trởng kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm trên thị trờng
này : nếu xét theo trị giá FOB là 24% từ 1998-1999 và 87% từ 1999- 999 ; nếu xét
theo trị giá gia công lµ 8,7% tõ 1998- 1999 vµ 377% tõ 1999-2000 - đây thực sự là

một tỷ lệ tăng trởng cao, đà khẳng định phần nào sự đúng đắn của những đánh giá
mà Công ty dành cho thị trờng này.
Trong số các thị trờng khác, có thị trờng Mỹ, Iran, Trung Quốc và một số nớc trong khối ASEAN - nhng đây cha phải là các thị trờng tiêu thụ sản phẩm thờng
xuyên của Công ty và có rất nhiều yếu tố bất định ảnh hởng tới. Tuy nhiên, sức hấp
dẫn của các thị trờng này đối với mặt hàng tiêu dùng nh của May Chiến Thắng là
khá cao, vì thị trờng Mỹ là thị trờng có sức tiêu thụ lớn nhu cầu tiêu dùng đa dạng,
phong phú và không có những đòi hỏi hỏi cao nh ở thị trờng EU; thị trờng Iran là
thị trờng mới và có nhiều tiềm năng để khai thác sức tiêu thụ sản phẩm; thị trờng
Trung Quốc và các nớc ASEAN gần với Việt Nam về mặt địa lý lẫn văn hoá, tâm lý
tiêu dùng, sức tiêu thụ ở các thị trờng này cũng lớn... Do đó, Công ty cần lập một
chiến lợc kinh doanh cụ thể để sớm tạo đợc mối quan hệ kinh doanh thờng xuyên
và lâu dài với các thị trờng đầy tiềm năng này.
Sự thay đổi vị trí hay tỷ lệ tăng trởng cao hoặc thấp của các thị trờng xuất
nhập khẩu của Công ty chịu ảnh hởng bởi rất nhiều nhân tố, vì đây là một tổng thể,
một hệ thống khó có thể tách rời để xem xét cụ thể. Bởi thị trờng nhập khẩu đôi
khi cũng là thị trờng xuất khẩu của Công ty, nên chúng luôn tác động qua lại, gắn
bó chặt chẽ và tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế cho việc thực hiện quá trình sản
xuất kinh doanh của Công ty.

2.2. Các vấn đề ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp tới sức cạnh tranh
của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng
2.2.1. Các yếu tố hình thành nên sức cạnh tranh của sản phẩm

2.2.1.1.Quy trình sản xuất và chất lợng sản phẩm
Do nhận làm hàng gia công là chủ yếu, nên Công ty thờng sản xuất bằng các
nguyên phụ liệu do bên đặt hàng cung cấp, ngoài ra cũng cã thĨ nhËp khÈu trùc tiÕp
NPL tõ níc ngoµi (thêng chỉ chiếm dới 2% tỷ trọng nhập khẩu). Các mặt hàng NPL
đợc sử dụng chủ yếu là các loại vải dƯt thoi tõ x¬ staple cã tû träng x¬ 85% trở lên,

hoặc dới 85% nếu trọng lợng bông pha không quá 170g/m2. Ngoài ra là một số
hàng vải dệt kim, vải thấm tẩm, vải giả da, da thuộc, sợi xe từ lông động vật. Các
phụ liệu khác nh bông, chỉ, khuy, khoá... đợc cung cấp bởi các công ty trong nớc.
Bảng số dới đây cho thấy tình hình nhu cầu tiêu dùng NPL cho sản xuất của Công
ty trong thời gian qua.

Bảng 4 . Cơ cấu Nguyên phụ liệu nhập khÈu


Đơn vị : USD
Mặt hàng

Năm 1998

Năm 1999

Năm 2000

Năm 2001

8.318.286

8.080.378

7.492.552

8.456.465

33.822

1.353.405

722.011

1.123.452

3. Phụ liệu các loại

2.230.940

3.979.084

3.309.640

3.345.421

4. Da thú các loại

2.264.762

3.556.629

2.334.140

2.451.336

Tổng giá trị

12.847.810

16.969.496

13.858.343 15.376674

1. Vải các loại
2. Vải giả da

(Nguồn : CTy May Chiến Thắng - Báo cáo tình hình xuất nhập khẩu 1998 2001)
Nguyên liệu chính dùng cho sản xuất là vải các loại có giá trị nhập khẩu
giảm dần qua các năm - từ 8,3 triệu USD năm 1998 giảm xuống 8 triệu USD năm
1999 (giảm 2,8%) và còn 7,4 triệu 2000 (giảm 7,2% so với năm 1999). Giá trị nhập
khẩu vải các loại có một sự giảm sút đáng kể, là do Công ty có nhu cầu sản xuất
các loại sản phẩm khác (khăn tay, găng tay, mác Logo) nhiều hơn sản phẩm chính
nh áo jacket, áo váy các loại. Nguyên phụ liệu nhập khẩu năm 1999 đạt giá trị lớn
hơn so với năm 1998 và năm 2001 cũng là do nhu cầu sản xuất và kinh doanh năm
này cao hơn hẳn so với các năm khác. Nhng nhìn chung, nguyên phụ liệu tiêu dùng
cho sản xuất ở các năm là khá ổn định.
Hiện nay, May Chiến Thắng có 4 công nghệ sản xuất gồm may quần áo (9
phân xởng), may da (1PX), thêu in (1PX), dệt thảm len (1PX). HÃng HADONG,
một doanh nghiệp Hàn Quốc, đà chuyển giao cho Công ty công nghệ sản xuất độc
quyền sản phẩm găng tay da (gồm găng gôn, găng đông, găng lót). Nhờ có dây
chuyền công nghệ này, Công ty có thêm khả năng sản xuất mặt hàng cùng loại để
xuất khẩu sang thị trờng các nớc Châu Âu. Đây là một điều kiện rất thuận lợi cho
Công ty trong việc đa dạng hoá sản phẩm. Trang thiết bị và công nghệ sản xuất của
Công ty cũng đợc kiểm tra, đánh giá định kỳ hàng năm để có cơ sở lập kế hoạch
sản xuất cho các năm sau, và đợc bổ sung khi có ®iỊu kiƯn. TÝnh ®Õn nay, C«ng ty
cã mét hƯ thèng dây chuyền sản xuất khá hiện đại với số lợng máy móc chuyên
dụng cao (chủ yếu là máy của các hÃng Nhật Bản, đợc chế tạo từ đầu những năm
90). M¸y may b»ng 1 kim gåm 926 chiÕc, m¸y may bằng 2 kim gồm 159 chiếc,
máy vắt sổ gồm 100 chiếc, cùng một số máy móc chuyên dụng khác. Trong số các

thiết bị chuyên dụng này, có không ít máy do bên đặt hàng cung cấp (chuyển giao
patant hoặc chuyển giao license), nên chất lợng của thiết bị công nghệ đảm bảo đợc
chất lợng sản xuất và năng suất lao động.
Khi nhận đơn đặt hàng và nguyên phụ liệu do bên đặt hàng cung cấp cùng
với những thông số kỹ thuật, nhóm kỹ thuật của Công ty tiến hành chế thư s¶n


phẩm (sản xuất mẫu đối), đợc kiểm tra và góp ý cho hoàn thiện. Sau đó, Phòng kỹ
thuật công nghệ tiến hành xác định quy trình công nghệ sản xuất mặt hàng đ ợc đặt.
Mẫu đối đợc đa đến các phân xởng để làm mẫu cứng, giác trên sơ đồ pha cắt vải,
giác mẫu và khớp mẫu rồi đa đến từng tổ cắt (gồm 2 công việc cắt thô và cắt tinh).
Bộ phận cắt nhận vải và các phụ liệu từ quản đốc phân xởng, phối mẫu, cắt theo
mẫu giác và đa đến từng tổ may. Tổ may nhận các công việc may chi tiết, may lắp
ráp và một số công việc thủ công, đợc phân công chuyên môn hoá mỗi ngời một
công đoạn. Sau đó, thợ thu hoá sản phẩm thực hiện kiểm tra chất lợng sản phẩm đÃ
hoàn thành, nhặt chỉ, vệ sinh sản phẩm và chuyển sang cho bộ phận giặt - là - tẩy
để hoàn chỉnh s¶n phÈm. NÕu s¶n phÈm sau khi kiĨm tra thÊy không đảm bảo yêu
cầu, phải chuyển công việc lại cho các bộ phận chuyên trách trớc. Sản phẩm đợc
kiểm tra chất lợng (KCS) và vệ sinh công nghiệp lần cuối ®Ĩ lµm thđ tơc nhËp kho,
®ãng gãi vµ xt xëng theo đơn đặt hàng.
Do qua nhiều khâu đoạn sản xuất nh vậy, nên mỗi cụm dây chuyền phải hết sức
đảm bảo chất lợng sản phẩm qua khâu của mình. Khi bên nhận cho là không đảm
bảo yêu cầu chất lợng, Công ty phải nhận lại hàng do mình sản xuất để tái chế. Hầu
nh khuyết điểm chủ yếu của sản phẩm là không đảm bảo chất lợng vệ sinh vải (dầu
mỡ của máy bám trên mặt vải, ảnh hởng bởi khí hậu ẩm...). Số hàng tái chế tuy
không đáng kể nhng mỗi lần khắc phục, Công ty cũng sẽ gặp khó khăn vì phải bỏ
ra một lợng lao động và thời gian nhất định, đồng thời phải xem xét trách nhiệm
thuộc về khâu nào để còn rút kinh nghiệm. Nếu với các bạn hàng dễ tính và lâu
năm, những lỗi này không ảnh hởng đáng kể tới uy tín của Công ty, nhng sẽ gây bất
lợi rất lớn nếu là khách hàng mới hoặc khó tính.

Công nghệ sản xuất càng hoàn hảo, trình độ lao động và quản lý càng cao, thì
chất lợng sản phẩm càng đợc đảm bảo. Nhng khách hàng không chỉ nhìn vào chất
lợng của sản phẩm ở bề nổi, mà còn xem xét uy tín của Công ty thể hiện qua tiến
độ sản xuất, thời hạn giao hàng, phơng thức vận chuyển và thanh toán.
Các khách hàng của Công ty đánh giá cao ý thức và trách nhiệm trong công
việc của Công ty, vì cha lần nào Công ty giao hàng sai thời hạn. Công ty thanh toán
bằng phơng thức L/C không huỷ ngang - đâylà phơng thức thanh toán tránh rủi ro
cao nhất cho các doanh nghiệp có quy mô tài chính hạn chế trong hoạt động kinh
doanh quốc tế. Phơng thức chuyển tiền bằng điện cũng đợc sử dụng, chủ yếu là để
thanh toán với các khách hàng lâu năm. Ngoài ra, các phơng thøc thanh to¸n kh¸c
nh ủ nhiƯm thu, ủ nhiƯm chi cũng đợc sử dụng nhng ở mức độ hạn chế. Trong
công tác giao nhận hàng, đôi khi Công ty cũng gặp khó khăn - do thời tiết xấu ảnh
hởng không tốt tới mặt hàng vải và sản phẩm may, do những nguyên nhân bất khả
kháng cho tàu thuyền vận chuyển, do những bất lợi trong các thủ tục hải quan, thuế
quan... Nhng Công ty đà cố gắng khắc phục bằng mọi cách, để thuận lợi hơn trong


các lần giao dịch, tạo ấn tợng tốt đẹp với khách hàng, thu hút sự quan tâm của
khách hàng với sản phẩm.

2.1.2. Các vấn đề về lao động
Tính đến đầu năm 2001, Công ty có tổng số lao động là 2658 ngời (trong đó số
lao động nữ là 2222 ngời). So với ngày đầu thành lập, tới nay lực lợng lao động của
Công ty đà tăng gấp 8 lần, trình độ chuyên môn của CBCNV cũng hoàn thiện hơn.
Trình độ lao động của Công ty thể hiện qua các số liệu thống kê sau.
- Số có bằng Đại học

: 92 ngêi

- Sè cã b»ng trung cÊp

: 24 ngêi

- Sè cã bằng Công nhân KT : 420 ngời
Nh vậy, số lao động đợc đào tạo từ các khối trờng chuyên nghiệp của Công ty
chiếm một tỷ lệ khoảng 20% tổng lao động toàn Công ty, tỷ lệ này còn thấp so với
những đòi hỏi của công việc (vận hành máy móc, thiết bị hiện đại ; kỹ năng sản
xuất tinh vi, cao cấp...). Do đó hàng năm, Công ty đều có kế hoạch bổ sung lao
động, bồi dỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng nh khả năng tiếp thu công
nghệ mới cho CBCNV. Ngời lao động có trình độ càng cao, càng có nhiều hiểu biết
về công việc, đảm bảo công tác nghiên cứu và nâng cao chất lợng sản phẩm cũng
nh hiệu quả sản xuất. Điển hình cho sức sáng tạo trong lao động của tập thể
CBCNV May Chiến Thắng là từ các phong trào cải tiến quy trình kỹ thuật công
nghệ sản xuất, họ đà tìm ra cách giác mẫu, cắt vải tiết kiệm đợc nhiều nguyên phụ
liệu nhất, giảm thấp nhất các chi phí cho sản xuất. Nhờ đó, sản phẩm có đợc giá rẻ
tơng đối so với các doanh nghiệp khác mà vẫn đảm bảo chất lợng của sản phẩm.
Hơn nữa, sau khi giao đủ hàng cho khách, số sản phẩm còn lại đợc tập trung vào lô
hàng xuất khẩu hoặc đợc tiêu thụ ở thị trờng nội địa, tăng nguồn thu lợi nhuận cho
Công ty. Tuy nhiên, đây cũng là vấn đề gây tranh cÃi giữa Công ty với cơ quan thu
thuế. Mặc dù số sản phẩm làm thêm này có đợc do công sức của ngời lao động, nhng sản phẩm không chứng minh đợc đầu vào thì phải chịu 10% thuế Giá trị gia
tăng. Cơ quan hải quan khẳng định rất khó xác định đâu là nguồn vải tiết kiệm, đâu
là nguồn vải nhập lậu. Và nếu Công ty nhập khẩu đợc nguồn vải giá rẻ sẽ làm lũng
đoạn thị trờng may mặc. Do đó, Công ty phải chấp nhận mức 10% thuế giá trị gia
tăng cho lợng sản phẩm góp nhặt này.
Đợc sự trợ giúp của các máy móc chuyên dụng tiên tiến, hiện đại, các công việc
thủ công đợc giảm bớt, sức lao động của ngời công nhân đợc sử dụng hợp lý hơn.
Năm 2000, năng suất lao động bình quân (tính theo doanh thu) đạt 1.822.267
đồng/ngời/tháng, thu nhập bình quân là 864.000 đồng/ngời/tháng. Với lao động
mới tuyển, các CBCNV có nhiệm vụ kèm cặp và hớng dẫn để họ bắt tay vào công

việc một cách thuận tiện nhất. Hiện nay, Công ty đang tiếp tục đào tạo lao động cho
phân xởng may Thái Nguyên để phân xởng có đủ điều kiện sản xuất.
Các phòng ban chức năng của Công ty từ trên xuống phối hợp luôn đồng bộ,
việc phân cấp quản lý không có sự chồng chéo. Các công việc thờng nhật, hay định
kỳ, hay cả những vấn đề phát sinh đều đợc giải quyết khẩn trơng, kịp thời. Vì thế
bộ máy quản lý của Công ty hoạt động đợc coi là khá hiệu quả (số cán bộ quản lý
chỉ chiếm 5% tổng lao động toàn Công ty). Năm 2001, Công ty bổ sung thêm phân
xởng may ở Thái Nguyên (chính thức đi vào hoạt động vào tháng 6/2001) sau khi
tách cơ sở May 8B Lê Trực thành Công ty cổ phần. Trách nhiệm của Ban lÃnh đạo
Công ty sẽ nặng nề hơn nhng vẫn hứa hẹn đem lại những kết quả khả quan.

2.2.2. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của sản phẩm

2.2.2.1. Công tác thị trờng và marketing của Công ty May Chiến Thắng
ã

Vấn đề tiếp cận và tăng thị phần thị trờng nội địa

Vì chủ yếu kinh doanh với các đối tác nớc ngoài, nên hoạt động khuếch trơng
và tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trờng nội địa cha phát triển. So với sản
phẩm xuất khẩu, sản phẩm tiêu thụ trên thị trờng nội địa của Công ty chiếm tỷ
trọng rất nhỏ cả về số lợng và doanh thu (dới 10%tổng doanh thu). Một vấn đề đặt
ra với Công ty là làm thế nào để tăng thị phần nội địa, khi các công ty may mặc
khác trong nớc cũng rất phát triển và chiếm lĩnh đợc thị phần lớn hơn. Bởi điều
quan trọng đối với Công ty là phải khẳng định đợc mình trên thị trờng nội địa mới có
cơ sở phát triển sức cạnh tranh trên thị trờng quốc tế.
Đối với nhu cầu thị trờng trong nớc, Công ty cha đáp ứng đợc đầy đủ về số lợng, do sản phẩm sản xuất tiêu dùng trong nớc chỉ là số hàng sản xuất thêm ngoài
lợng hàng đặt. Tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ nội địa/tổng sản phẩm tiêu thụ của Công ty
năm 1999 là 2,48% , năm 2000 là 3,08% , năm 2001 la` 3,12% - nh vậy thị phần

nội địa là quá nhỏ so với quy mô sản xuất của Công ty. Vào mùa vụ, khi có nhiều
đơn đặt hàng, Công ty thiếu lao động và nhà xởng để thực hiện hợp đồng với bạn
hàng, Công ty đà chuyển việc xuống cho các cơ sở, các xí nghiệp vệ tinh của
Công ty (các xí nghiệp may địa phơng thuộc Sở Công nghiệp địa phơng), vừa tạo
việc làm cho các xí nghiệp vệ tinh", vừa giữ đợc quan hệ với khách hàng. Việc
Công ty quyết định thành lập thêm 1 PX May ở Thái Nguyên với mục tiêu trớc mắt
là giải quyết việc làm cho 350 lao động của khu gang thép, mục tiêu lâu dài là tăng
cờng khả năng sản xuất và đáp ứng yêu cầu của thị trờng nội địa.
Để mở rộng khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm ở thị trờng nội địa, Công
ty đà tích cực tham gia các triển lÃm, hội chợ giới thiệu sản phẩm may mỈc cđa


mình, nhằm tiếp xúc một cách trực tiếp nhất với nguyện vọng, nhu cầu của các cá
nhân, đơn vị tiêu dùng. Hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của
Công ty đợc trang bị đầy đủ mẫu mÃ, chủng loại sản phẩm, đội ngũ nhân viên ở các
cửa hàng tinh thông nghiệp vụ hớng dẫn và giới thiệu chất lợng sản phẩm cho
khách hàng.
ã

Công tác Marketing và nghiên cứu thị trờng quốc tế

Với định hớng phát triển theo mô hình một trung tâm sản xuất kinh doanh - thơng mại tổng hợp, Ban giám đốc Công ty đà và đang nghiên cứu tìm kiếm thị trờng nớc ngoài, tìm mặt hàng, tăng dần tỷ lệ doanh thu từ phơng thức kinh doanh
mua nguyên liệu, bán thành phẩm. Bớc đầu tiên cho việc thực hiện mục tiêu này,
Công ty đà thành lập trung tâm mốt, mở các đại lý bán hàng, cửa hàng giới thiệu
sản phẩm trong nớc, kết hợp với hoạt động nghiên cứu, tiếp cận thị trờng, từ đó
thiết kế mẫu mốt, tìm khách hàng. Một bộ phận chuyên sản xuất theo ý tởng của
trung tâm mốt cũng đà đợc thành lập để nhanh chóng đa các mẫu mốt mới vào
phục vụ ngời tiêu dùng. Để tạo thêm thế ổn định vững chắc trong sản xuất, kinh
doanh trong khi trung tâm mốt của mình cha lớn mạnh, Công ty đà liên kết với đơn
vị chuyên thiết kế mẫu trong ngành, cùng với khách hàng tạo thành bộ ba tam

giác : ngời thiết kế, ngời sản xuất và ngời tiêu dùng.
Để tìm hớng mở rộng thị trờng xuất khẩu, một mặt Công ty tiếp tục nghiên cứu,
nắm bắt đặc thù của từng khách hàng, từng thị trờng đà và đang có quan hệ làm ăn ;
mặt khác, Công ty vẫn đặc biệt quan tâm đến thị trờng Nga - một thị trờng lớn mà
Công ty đà có quan hệ từ lâu và bộ máy quản lý của Công ty có khá nhiều kinh
nghiệm trong việc khai thác thị trờng này. Một số sản phẩm của Công ty nh mặt
hàng thảm len dệt tay và áo váy nữ đà giành đợc sự tín nhiệm của thị trờng Nga và
của cả thị trờng Liên Xô cũ. Bên cạnh đó, Công ty đà tăng cờng mở rộng mối quan
hệ với khách hàng, tìm khách hàng có nhu cầu hàng trái vụ, hàng xuất vào thị trờng
không hạn ngạch (MISUI, KINSHO của Nhật, WOOBO của Hàn Quốc)... để chủ
động về kế hoạch ổn định sản xuất. Công tác thị trờng cũng tập trung vào việc tìm
kiếm khách hàng Mỹ, xúc tiến ký hợp đồng nguyên tắc về đơn hàng, mà hàng để
xuất khẩu trực tiếp vào Mỹ.
Công ty May Chiến Thắng tổ chức thu thập thông tin về thị trờng nớc ngoài qua
các cơ quan, tổ chức kinh tế trong nớc có chức năng, chẳng hạn nh :
- Phòng Thơng mại và công nghiệp Việt Nam : là cơ quan có quan hệ rất rộng
trên thế giới, có khả năng tìm hiểu đợc thực lực của các công ty kinh doanh của nớc
ngoài, để từ đó cung cấp những thông tin cần thiết cho các công ty trong nớc có
nhu cầu tìm đối tác.


- Bộ Thơng mại : là một trong các đơn vị có chức năng quản lý và tổ chức các
Hội chợ, triển lÃm ; giới thiệu và tạo điều kiện cho cán bộ của các công ty đi tham
quan và nối quan hệ với các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nớc ngoài.
- Các cơ quan chủ quản nh Bé C«ng nghiƯp nhĐ, Tỉng C«ng ty DƯt - May Việt
Nam...
Ngoài ra, qua mối quan hệ với các bạn hàng, Công ty cố gắng tìm hiểu những
thông tin quan trọng về thị trờng, về nhu cầu ở nớc ngoài, hoặc về những đối thủ
cạnh tranh trên thị trờng đó. Việc tranh thủ những mối quan hệ này đà giúp Công ty
rất nhiều trong việc tìm kiếm và mở rộng quan hệ với các đối tác mới.

2.2.2.2. Các chính sách của Nhà nớc và các định chế quốc tế có liên
quan
Mặt hàng may mặc là một trong những mặt hàng đợc Chính phủ tạo nhiều điều
kiện khuyến khích phát triển. Thứ nhất, đây là ngành hàng truyền thống của Việt
Nam, có nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất và kinh doanh. Thứ hai, ngành may
mặc đợc sản xuất dựa trên lợi thế so sánh của đất nớc là nguồn nhân công dồi dào
và tơng đối rẻ. Vì đặc điểm chung của ngành may mặc Việt Nam là sản xuất theo
hợp đồng gia công, nên các điều kiện xuất nhập khẩu hàng may và nguyên phụ liệu
sản xuất là tơng đối thuận lợi, các mặt hàng nhập khẩu cho sản xuất rất phong phú,
bảo đảm đáp ứng mọi nhu cầu của ngành may.
Trên cơ sở Hiệp định buôn bán hàng dệt may với EU (1999-2001), Thông t liên
tịch của Bộ Thơng mại, Bộ Kế hoạch và đầu t, Bộ công nghiệp số
29/2000/TTLT/BTM/BKHĐT/BCN ngày 07/9/2000 quy định việc quản lý và sử
dụng hạn ngạch hàng dệt may vào EU, Canada, Na Uy và Thổ Nhĩ Kỳ. Theo nh
Thông t quy định, các doanh nghiệp không có khả năng quan hệ trực tiếp với khách
hàng nớc ngoài có thể uỷ thác xuất khẩu và chuyển hạn ngạch đợc phân bổ cho
doanh nghiệp có đủ ®iỊu kiƯn nhËn ủ th¸c. Nh vËy, viƯc xt khÈu các mặt hàng
sản xuất trong nớc đợc thực hiện có hiệu quả hơn. May Chiến Thắng ngoài công
việc sản xuất kinh doanh thông thờng cũng là đơn vị đợc nhận uỷ thác xuất khẩu
cho một số doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng ngành. Mặc dù trong hoạt động này,
Công ty chỉ nhận về phí uỷ thác nhng đây là một điều kiện khá tốt cho Công ty
trong việc nâng cao khả năng tìm kiếm thị trờng và củng cố mối quan hệ với khách
hàng.
Các quy định về thuế quan của Nhà nớc cũng ảnh hởng không nhỏ tới khả năng
cạnh tranh, trực tiếp là ảnh hởng tới chi phí của Công ty. Ưu đÃi của Chính phủ
dành cho ngành may mặc là miễn thuế nhập khẩu đối với các nguyên liệu đầu vào


cho sản xuất hàng gia công xuất khẩu. Thờng thì møc thuÕ xuÊt khÈu lµ 50% vµ

thuÕ VAT lµ 10%, nhng thuế này chỉ đánh vào hàng bán FOB, các hàng gia công
còn lại không phải chịu thuế (đợc hoàn thuế).
Công ty May Chiến Thắng cũng nh các đơn vị thuộc ngành may mặc trong nớc
đang đứng trớc sự cạnh tranh khá gay gắt với các sản phẩm mang nhÃn ngoại. Hiện
Chính phủ cũng rất quan tâm tới việc ngăn chặn các nguồn hàng nhập lậu, đồng
thời, đà đa ra nhiều biện pháp nhằm hạn chế hàng ngoại tràn lan thiếu sự kiểm soát
ở thị trờng trong nớc. Mới đây, Liên Bộ Thơng mại - Tổng cục Hải quan đà ban
hành Thông t liên tịch số 09/2001/TTLT-TCHQ hớng dẫn xác định và kiểm tra xuất
xứ hàng hoá. Hàng nhập khẩu phải là hàng hoá có chất lợng tốt, không có nguy cơ
gây hại đến sức khoẻ của cộng đồng hoặc vệ sinh môi trờng, phải xuất xứ từ những
nớc đợc Việt Nam cho hởng các u đÃi về thuế NK, nớc hoặc nhóm nớc có ký các
hiệp định, thoả thuận quốc tế với Việt Nam... Những quy định này nhằm hạn chế
phần nào việc nhập khẩu các sản phẩm tơng tự với các sản phẩm sản xuất trong nớc
nói chung và sản phẩm may mặc nói riêng.
Khả năng cạnh tranh của Công ty chịu sự chi phối rất nhiều bởi các định chế
quốc tế có liên quan. ở thị trờng các nớc phát triển, đây vốn là các thị trờng có sức
tiêu thụ mạnh, ngoài các quy định tiêu chuẩn về chất lợng, kỹ thuật... còn có các
chế độ hởng u đÃi, quy chế tối huệ quốc hay các quy định về hạn ngạch cho các
quốc gia có hoặc không có Hiệp định thơng mại với quốc gia mình. Do đó, việc
xâm nhập và tăng khả năng tiêu thụ trên thị trờng có hạn ngạch khó hơn rất nhiều
so với các thị trờng không hạn ngạch. Tuy nhiên, các doanh nghiệp may mặc Việt
Nam hoàn toàn có hy vọng cho tơng lai sẽ đợc tham gia một cách rộng rÃi hơn trên
các thị trờng này, vì Chính phủ Việt Nam đà và đang cùng chính phủ các nớc EU
cam kết thùc hiƯn quy chÕ tèi h qc vµ quy chÕ u đÃi phổ cập, cùng với việc
thực hiện Hiệp định buôn bán hàng dệt may giai đoạn 1999 - 2001 (theo đó hàng
may mặc Việt Nam nằm trong số các mặt hàng hởng thuế quan nhập khẩu 0%), và
sẽ tơng tự trên thị trờng Mỹ khi Việt Nam gia nhập WTO.

2.3. Đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng quốc tế
Các nhận định nêu trên về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty May

Chiến Thắng và một số yếu tố ảnh hởng trực tiếp, gián tiếp đến sức cạnh tranh của
sản phẩm, đợc sử dụng làm căn cứ cho việc phân tích, đánh giá khả năng cạnh
tranh của Công ty cũng nh sức cạnh tranh của sản phẩm nêu trong phần này.

2.3.1. Phân tích khả năng cạnh tranh theo lợi thế và bất lợi thế vÜ m«


Lợi thế vĩ mô ở đây đợc hiểu là lợi thế cạnh tranh của cả ngành may mặc
Việt Nam so với ngành may mặc thế giới. Đây là lợi thế dựa trên lợi thế so sánh của
Việt Nam trong thơng mại quốc tế, chịu ảnh hởng của các định chế quốc tế có liên
quan và mức độ ổn định của các môi trờng kinh doanh quốc tế. Đây có thể coi là
việc phân tích những yếu tố khách quan ảnh hởng đến sức cạnh tranh sản phẩm của
Công ty May Chiến Thắng.
Ngành may mặc Việt Nam có lợi thế do vị trí địa lý của đất nớc nằm trong
khu vực địa lý thuận lợi cho hoạt động giao dịch thơng mại quốc tế. Nguồn nhân
lực của Việt Nam cũng là một nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành sản
xuất, khi đợc coi là dồi dào, cần mẫn, tỉ mỉ, sáng tạo, giá nhân công rẻ... Những đặc
điểm đó rất phù hợp với yêu cầu về lao ®éng cho ngµnh dƯt may, ®· hÊp dÉn vµ thu
hót đợc nhiều hợp đồng gia công may mặc của các nớc phát triển cũng nh các nớc
NIES .
Tuy vậy, phải nói rằng sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc Việt Nam còn
rất yếu trên thị trờng thế giới. Giá lao động rẻ chỉ là lợi thế nhất thời, không ổn định
trong cạnh tranh, và sẽ mất đi khi công nghƯ kü tht thay thÕ søc lao ®éng cđa con
ngêi. Hiện nay, tơng quan lợi thế về nhân công đà có sự thay đổi giữa các nớc trong
khu vực ASEAN do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vừa qua, do
đó ngành may mặc Việt Nam mất đi phần nào lợi thế của mình.
Là lĩnh vực sản xuất có mức độ hiện đại của công nghệ không cao, nên tạm
thời ngành may mặc Việt Nam chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng bình thờng, mà cha
đáp ứng nhu cầu về mốt, thời trang hay các sản phẩm may mặc cao cấp khác.
Ngành mốt của Việt Nam lại quá non trẻ nên không đủ sức nâng khả năng phát

triển cho ngành may. Kết quả là lợi ích thu đợc từ xuất khẩu thấp, chủ yếu là lấy
công làm lÃi do không có mấy chênh lệch giữa giá thành và giá bán. Sự không phát
triển về công nghệ và thời trang đà làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc
Việt Nam đi rất nhiều, nhất là trên thị trờng EU. Theo thống kê, trong tổng số 63 tỷ
USD quần áo nhập khẩu vào thị trờng này hàng năm, chỉ có khoảng 9 tỷ USD quần
áo tiêu dùng bình thờng, số còn lại (khoảng 87%) là sử dụng theo mốt. Điều đó có
nghĩa, giá trị hàm lợng chất xám trong sản phẩm đợc quan tâm hơn giá trị vật liệu
cấu thành nên nó.
Sự phát triển khập khiễng giữa ngành dệt và ngành may trong nớc cũng ảnh
hởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của ngành may. Hàng năm, để đảm bảo
hoạt động xuất khẩu, ngành may phải nhập khẩu khoảng 80% nguyên phụ liệu mà
chủ yếu là các loại vải. Nguyên nhân là do máy móc thiết bị của ngành dệt nớc ta
đà cũ kỹ, lạc hậu mà tiềm lực trong nớc cha có điều kiện để hiện đại hoá một cách
đồng bộ, dẫn đến việc các nguyên liệu do ngành dệt trong nớc cung cấp không ®¸p


ứng đợc những yêu cầu về thông số kỹ thuật của bên đặt hàng xuất khẩu; các công
ty dệt lại thờng không đảm bảo thời hạn giao hàng, gây ảnh hởng tới tiến độ sản
xuất của ngành may xuất khẩu. Thùc tÕ lµ do ngµnh dƯt vµ may trong níc cha có sự
gắn kết giữa các khâu và thiếu sự hợp tác vì mục tiêu chung - mục tiêu hớng vỊ
xt khÈu, thay thÕ nhËp khÈu”. Ngoµi hµng dƯt cã chất lợng thấp, các NPL khác
nh chỉ, khuy, các loại phụ liệu... cũng còn hạn chế về mẫu mà và chủng loại. Nếu đ ợc sử dụng nguồn NPL đợc sản xuất ngay trong nớc, Công ty sẽ tiết kiệm đợc rất
nhiều chi phí sản xuất. Việc liên tục phải nhập khẩu nguyên phụ liệu của nớc ngoài
dẫn đến tăng giá thành sản phẩm may, sức cạnh tranh của sản phẩm vì thế mà giảm
đi trên thị trờng quốc tế.
Cơ chế quản lý kinh tế nói chung và quản lý XNK của nớc ta nói riêng còn
nhiều bất cập, nhng bất lợi lớn hơn của các doanh nghiệp Việt Nam là sự bất bình
đẳng so với doanh nghiệp thuộc các nớc cùng khối ASEAN. Chẳng hạn, EU đà cho
các doanh nghiệp Việt Nam đợc hởng quy chế tối huệ quốc (MFN) và chế độ u đÃi
thuế quan phổ cập (GSP), nhng những điều kiện về xuất xứ hàng hoá mà EU áp

dụng đối với hàng hoá của Việt Nam rất chặt chẽ, nên tỷ lệ hàng Việt Nam đợc
giảm thuế nhập khẩu theo GSP thực tế rất thấp. Còn trên thị trờng Mỹ, hàng may
mặc Việt Nam cũng cha đợc hởng quy chế MFN cũng nh GSP, nên hàng may xuất
khẩu của Việt Nam sang Mỹ phải chịu nhiều loại thuế cao làm cho khả năng cạnh
tranh của sản phẩm vốn đà yếu lại càng yếu hơn.
Trên thị trờng thế giới, sản phẩm may mặc của Trung Quốc chiếm một tỷ
trọng lớn trong tổng lợng hàng may mặc đợc tiêu thụ. Sức cạnh tranh của hàng
may Việt Nam chịu áp lực của nhiều quy định, quy chế, hàng rào kỹ thuật nên đÃ
rất thấp, lại phải đối đầu với hàng may mặc của Trung Quốc có giá rẻ hơn, đa dạng
hơn về màu sắc, mẫu mà sản phẩm, phí vận chuyển thấp lại đợc trợ cấp xuất khẩu.
Hơn nữa, xu hớng tăng cờng trao đổi nội bộ trong NAFTA, EU... làm cho hàng
may mặc gặp khó khăn hơn trong cạnh tranh với các nớc có trình độ cao hơn...
Năm 1994, trong khuôn khổ vòng đàm phán Urugoay của Tổ chức thế giới,
Hiệp định về hàng dệt may (ATC) đà ra đời thay thế cho Hiệp định Đa sợi năm
1974 (MFA), theo đó mức thuế đối với hàng dệt may đợc thoả thuận giảm bớt
(giảm 22%). Hiệp định này áp dụng cho các quốc gia thuộc tổ chức WTO, nên nếu
Việt Nam đợc gia nhập tổ chức này sớm sẽ giảm đi rất nhiều những hạn chế do
hàng rào bảo hộ gây ra, đợc cạnh tranh lành mạnh với các doanh nghiệp khác ở nớc
ngoài.

2.3.2. Phân tích theo lợi thế và bất lợi thế vi mô


Đây là cách phân tích khả năng cạnh tranh theo khía cạnh chủ quan - là việc
xem xét và đánh giá dựa trên lợi thế cạnh tranh của chính Công ty ; đồng thời, xem
xét khả năng cạnh tranh của Công ty trong mối quan hệ với 5 lực lợng cạnh tranh
theo quan điểm của Micheal Porter.

2.3.2.1. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh của Công ty
Lợi thế cạnh tranh của Công ty là u thế đạt đợc của Công ty so với các đối

thủ trong ngành một cách tơng đối, dựa trên các nguồn lực và năng lực sản xuất của
Công ty .
Nguồn lực hữu hình của Công ty đợc cấu thành bởi các yếu tố: vốn, lực lợng
lao động, nhà xởng, thiết bị. So với các công ty khác cùng ngành (trong nớc),
nguồn lực này không có sự khác biệt đáng kể. Hầu hết các doanh nghiệp may mặc
trong nớc đều có khả năng trang bị tối thiểu về vốn, lao động, cũng nh các công
nghệ máy móc phù hợp với mặt hàng cần sản xuất. Sự khác biệt giữa các công ty
chỉ ở vấn đề mỗi công ty (nhất là các công ty thuộc TCT Dệt - May Việt Nam) chịu
trách nhiệm sản xuất các mặt hàng khác nhau và có những mặt hàng mũi nhọn
khác nhau.
Với số vốn điều lệ là 12.049.950.000 đồng và gồm 1080 lao động (năm
1992) cùng số vốn đầu t cho mỗi năm khoảng 900 triệu đồng, Công ty đà vợt qua
quy mô một doanh nghiệp vừa và nhỏ (theo quy định của Việt Nam). Nh vậy, Công
ty đợc coi là một doanh nghiệp có quy mô lớn cả về sản xuất, nhà xởng và lao động
- nhng đây mới chỉ là điều kiện cần cho khả năng tham gia vào hoạt động th ơng
mại quốc tế, mà cha đủ để đảm bảo cho sản phẩm của Công ty có đợc sức cạnh
tranh trên thị trờng.
Rõ ràng với số vốn đầu t hàng năm 900 triệu đồng (khoảng 64 nghìn USD),
Công ty cha đủ khả năng cải tiến công nghệ, nâng cấp và bổ sung máy móc thiết bị
mới một cách thờng xuyên để có thể nâng cao chất lợng của sản phẩm. Do đó, sản
phẩm mặc dù nhiều về chủng loại (khoảng 11loại), nhng thiếu tính đa dạng về mẫu
mÃ, thời trang, vì chủ yếu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trung bình và gần nh đợc sản
xuất theo một lối mòn. Tuy nhiên với sản phẩm may mặc, chất lợng ngoài yếu tố
mẫu mà còn đợc đánh giá qua chất liệu cấu thành sản phẩm (vải bền, mặt vải mợt),
sự chắc đều của đờng kim, mũi chỉ... Về khía cạnh này, sản phẩm may của May
Chiến Thắng đáp ứng khá tốt, trong khi phí gia công và giá bán là rẻ tơng đối so với
các công ty khác.


Mối quan hệ với các công ty may mặc khác trong nớc, với các bạn

hàng nớc ngoài và với thị trờng tiêu thụ sản phẩm đợc xem nh là nguồn lực vô hình
của Công ty.


So với các công ty may mặc t nhân, Công ty May Chiến Thắng có một thuận
lợi lớn trong quan hệ với các công ty may xuất khẩu thuộc Tổng Công ty Dệt - May
Việt Nam, đó là mối quan hệ bổ sung, hoặc cạnh tranh có tính chất tích cực nhằm
thúc đẩy, giúp đỡ nhau phát triển. Các công ty có thể giới thiệu khách hàng cho
nhau, thậm chí có thể mợn máy móc thiết bị chuyên dụng nếu cần. Có nhiều trờng
hợp, khi khách hàng tín nhiệm khả năng cũng nh chất lợng sản xuất của Công ty
May Chiến Thắng, đặt sản xuất lô hàng sơ mi xuất khẩu và chỉ muốn duy nhất May
Chiến Thắng thực hiện hợp đồng, Công ty sẽ liên hệ với May 10 để đợc mợn trang
thiết bị cao cấp chuyên dụng cho sản xuất sản phẩm sơ mi xuất khẩu... Nhờ đó,
Công ty có thêm thu nhập và vẫn giữ đợc khách hàng.
Trong quan hệ với các công ty, xí nghiệp may vệ tinh (thuộc các Sở Công
nghiệp địa phơng), Công ty tổ chức kết hợp hoạt động để tăng số lợng lao động giải
quyết công việc khi vào mùa vụ, hoặc kết hợp khách hàng của mình với hạn ngạch
xuất nhập khẩu của công ty vệ tinh, do đó May Chiến Thắng tránh đợc phần nào
hạn chế do hạn ngạch gây ra.
Khách hàng của Công ty May Chiến Thắng chủ yếu là khách hàng quen biết
lâu năm nên rất quen thuộc và a thích quy cách làm việc của Công ty. Bằng mối
quan hệ với các công ty kinh doanh khác ở nớc ngoài, họ sẽ là lực lợng quảng cáo
chủ yếu của Công ty trên thị trờng quốc tế.
Điểm hạn chÕ cđa C«ng ty xem xÐt theo ngn lùc v« hình chính là ở chỗ
Công ty cha khẳng định đợc mình qua nhÃn hiệu hàng hoá, danh tiếng, hay nghệ
thuật marketing. Không đợc nh các công ty may mặc khác trên thế giới, nhÃn hiệu
của May Chiến Thắng cha bao giờ đợc gắn trên mặt hàng do mình sản xuất. Các
khách hàng thuê Công ty gia công là lực lợng tiêu thụ chính và cũng là ngời có
quyền gắn nhÃn hiệu lên sản phẩm ; đối với các sản phẩm may bán FOB cũng ch a
có ngoại lệ. Đây là bất lợi rất lớn của Công ty vì không tự quảng cáo đợc mình trên

thị trờng thế giới.
Nh vậy, nếu phân tích và đánh giá sức cạnh tranh theo khía cạnh nguồn lực
thì sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng có sức cạnh tranh yếu trên các thị trờng có khả năng thanh toán cao. Vì trên các thị trờng này, yếu tố chất lợng và nhÃn
mác sản phẩm đợc chú ý hơn là giá cả.


Năng lực của Công ty đợc hình thành từ những kỹ năng trong việc
khai thác, phối hợp các nguồn lực và hớng các nguồn lực vào mục đích sản xuất.
Hay nói cách khác, năng lực của Công ty phụ thuộc phần lớn vào cách thức hoạt
động của bộ máy quản lý của Công ty.