QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU TOYOTA

Quản trị thơng hiệu Toyota
I. Tổng quan về Toyota
Nói đến Nhật Bản, ngời ta nghĩ ngay đến hàng điện tử và ôtô, hai ngành
công nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thơng hiệu made in Japan nổi tiếng. Và
tập đoàn sản xuất ôtô số 1 của Nhật Bản là tập đoàn Toyota.
Năm 2005, với doanh thu gần 180 tỷ USD, Toyota là tập đoàn duy nhất của
Nhật Bản và cũng là duy nhất của châu á nằm trong Top ten của những hãng có
quy mô lớn nhất. Sự hiệu quả trong kinh doanh của Toyota đợc thấy rõ nhất ở con
số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 tỷ USD trong năm 2005.
Trong bảng xếp hạng 100 thơng hiệu hàng đầu thế giới do Interbrand (công
ty hàng đầu về t vấn thơng hiệu) kết hợp với tạp chí Business Week thì đáng chú ý
trong Top 10 là sự gia tăng giá trị của Toyota, với mức tăng trởng 15% so với năm
2006 và hình thành nên chuỗi tăng trởng giá trị thơng hiệu nhiều năm liên tục.
(Năm 2006 giá trị thơng hiệu Toyota tăng 13% so với 2005, năm 2005 tăng 10%
so với năm 2004). Năm 2005 giá trị của Toyota mới chỉ là 24,837 tỉ USD thì đến
nay đã lên đến 32,070 tỉ USD.
Để có đợc những thành công vợt bậc nh vậy, Toyota đã phát triển và quản
trị thơng hiệu dựa trên những giá trị cốt lõi, Toyota luôn thúc đẩy sản xuất, phát
triển sản phẩm và cải tiến phơng thức sản xuất. Để hiểu rõ hơn, ta nên tìm hiểu về
phơng thức quản trị thơng hiệu của Toyota ngay từ những năm đầu đợc thành lập
cho đến ngày nay.
1. Lịch sử phát triển Toyota
Ông tổ của Tập đoàn Toyota là Sakichi Toyoda, một ngời thợ mộc tài hoa của
xứ sở hoa anh đào. Sakichi Toyoda đợc biết đến trớc hết bởi ông là một trong những
ngời phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản.
Sakichi Toyoda sinh tại một làng quê nhỏ ở tỉnh Yamaguchi trong một gia
đình thợ thủ công nghèo. Bố ông làm thợ mộc, còn mẹ ông ở nhà dệt vải. Nh phần
lớn trẻ em nông thôn, chỉ học xong bậc tiểu học, Sakichi Toyoda đã bỏ học làm
phụ giúp gia đình. Hằng ngày cậu đi phụ cha làm nghề mộc. Những đồ dùng bằng
gỗ trong nhà và nhất là chiếc máy dệt cũ kỹ của mẹ, hễ hỏng cái gì là Sakichi
Toyoda lại tự tay sửa chữa. Và Sakichi Toyoda đã trở thành ngời thợ mộc trẻ tuổi

chuyên đóng các máy dệt bằng gỗ từ lúc nào không hay.
Phát minh máy dệt mới
Những năm cuối của thế kỷ 19 là thời kỳ bùng nổ kinh tế của Nhật Bản dới
sự lãnh đạo của Thiên hoàng Minh Trị. Chính sách mở cửa kinh tế đã giúp cho
nền công nghiệp đợc phát triển. Làn sóng công nghiệp hóa với sự ra đời của nhiều
nhà máy, công xởng lớn đã khiến cho làng quê của Sakichi Toyoda càng khó khăn
hơn. Rất nhiều ngời đã phải bỏ nghề dệt truyền thống bởi sản phẩm làm ra không
cạnh tranh đợc với hàng nhập. Sakichi Toyoda rất đau xót trớc cảnh này.
Nhìn mẹ kì cạch dệt vải rất vất vả trên chiếc khung dệt thô sơ cũ kỹ, Sakichi
Toyoda bỗng chợt nảy ra ý tởng phải cải tiến thành chiếc máy dệt chạy nhanh hơn,
tốt hơn. Kể từ đó, Sakichi Toyoda gần nh không còn theo cha làm đồ gỗ mà chỉ ở nhà
nghiên cứu để đóng một chiếc máy dệt mới cho mẹ.
Bố của Sakichi Toyoda rất thất vọng khi thấy cậu con trai mình rất khéo tay
nhng lại muốn rẽ ngang, không theo ý bố. Tuy nhiên, không ai cản đợc Sakichi
Toyoda, thậm chí thất bại cũng không làm Sakichi Toyoda nản chí.
Cho đến một ngày vào năm 1890, Sakichi Toyoda đã trình diễn chiếc máy
dệt đầu tiên do mình phát minh. Hầu hết các chi tiết của chiếc máy dệt này đều
bằng gỗ. Với chiếc máy tự tạo này, ngời dệt đỡ vất vả chạy đi chạy lại mà tốc độ
dệt vải lại tăng gấp nhiều lần.
Không chỉ là con ngời sáng tạo, phát minh, Sakichi Toyoda cũng đã có
trong mình những tố chất kinh doanh nhất định. Năm 1891, ông đã đăng ký bản
quyền cho máy dệt của mình. Và cũng từ đó, Sakichi Toyoda trở thành ông chủ
chuyên sản xuất máy dệt để bán.
Xuất hiện ý tởng sản xuất ôtô
Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động mà
ông đang nghiên cứu, nh tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất hiện ở Mỹ
khá nhiều mà Nhật Bản cha có. Rồi đến khi có thông tin Nhà nớc Nhật Bản phải
nhập một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc của
Sakichi Toyoda lại nổi lên.
Chẳng lẽ ngời Nhật Bản không sản xuất đợc ôtô? Sakichi Toyoda lúc này đã

hơn 60 tuổi và ông trao đổi điều này với con trai Kichiro Toyoda, ngời sẽ tiếp tục
thay ông chèo lái Công ty Toyoda. Thế là ý tởng phải sản xuất bằng đợc xe ôtô đã
theo đuổi cha con Sakichi Toyoda từ đấy.
Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung
tâm nghiên cứu về ôtô do chính ông điều hành. Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi
phải tự mày mò sáng chế chiếc máy dệt đầu tiên, Sakichi Toyoda đã khuyên con
trai phải sang Mỹ và châu Âu để tìm hiểu và nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô.
Quan điểm của Sakichi Toyoda là phải biết họ làm ôtô nh thế nào rồi mình sẽ tìm
cách để làm tốt hơn.
Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công
nghệ sản xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô đợc cha con Sakichi Toyoda và
Kichiro Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết.
Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có, đúng phẩm chất đặc thù của ng-
ời Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm chuẩn bị
cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930, lần lợt
từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô đợc gia đình Toyoda
hoàn thiện.
Năm 1934, Kiichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda
đã công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đờng cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn
Toyota sau này.
2. Thơng hiệu Toyota
Sự ra đời và phát triển của thơng hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda,
thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936,
gia đình Sakichi Toyoda có ý tởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ
giành đợc một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Theo lời
khuyên của chuyên gia ngời Nhật hàng đầu tại chi nhánh của General Motors ở
Nhật Bản lúc đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chức một cuộc thi sáng tác
biểu tợng cho công ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả đợc đó là một
công ty trong nớc và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản. Trong số 27.000 mẫu
biểu tợng đợc gửi về, có một biểu tợng mang tên Toyota với hình tròn bao

quanh.
Cái tên Toyota phát âm không rõ nh Toyoda,
nhng có vẻ nh nó thích hợp hơn đối với tâm lý quảng
cáo, hơn nữa, chữ Toyota () chỉ có 8 nét so với 10
nét của Toyoda (), theo quan niệm truyền thống
của ngời Nhật, con số 8 mang lại sự may mắn và tợng
trng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó số
10 là một số tròn trĩnh, không còn chỗ cho sự phát
triển. Thơng hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937,
Toyota chính thức đợc đăng ký bản quyền thơng mại.
Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai tàn khốc, đất nớc Nhật Bản
hoang tàn và đổ nát. May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi
không bị bom nghiền nát. Điều đó giúp Toyota bắt đầu quá trình hồi phục bằng
việc sản xuất những chiếc ôtô thơng mại đầu tiên mang tên Model SA. Năm 1950,
công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. đợc thành lập và đến năm 1956 là hệ thống
phân phối Toyopet. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những
thành công vợt bậc về mặt thơng mại, bên cạnh đó là sự phát triển vợt bậc về công
nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có nhiều bằng phát minh sáng chế nh General
Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất lợng của sản phẩm mang thơng
hiệu Toyota luôn đợc đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ s,
chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới.
Hình 2.2: Logo toàn cầu hiện nay của Toyota
Hình 2.1: Logo Toyota
năm 1937
Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tợng trng
cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một t-
ợng trng cho chất lợng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công
nghệ không ngừng. Trải qua thời gian 70 năm với những biến đổi không ngừng,
Toyota vẫn đang bớc trên con đờng định mệnh của chính mình, con đờng từ số 8
mạnh mẽ đến số 10 hoàn hảo của truyền thống đất nớc mặt trời mọc.

II. Quản trị thơng hiệu Toyota
Nhiều ngời tự hỏi, đâu là bí quyết tạo nên thành công của Tập đoàn sản
xuất ôtô Toyota, nhãn hiệu hàng đầu trong top 10 hãng, công ty đứng đầu thế
giới? Song gốc rễ làm lên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ
của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi
các thực nghiệm đan xen nhau. Sự thành công vợt bậc ngày nay của Toyota đợc cả
thế giới biết đến Toyota đã trở thành một phơng thức t duy hơn là tên gọi của
một tập đoàn - USA Today (Toyota Way 2004). Để có đợc một một thơng
hiệu mãi trờng tồn với thời gian, Toyota đã phát triển và quản trị thơng hiệu dựa
trên những giá trị cốt lõi (core value) ngay từ những năm tháng đầu tiên.
1. Thế giới quan, nhân sinh quan của gia đình Toyoda
Đầu tiên phải kể đến trong quá trình phát triển và quản trị thơng hiệu của
Toyota đó là: thế giới quan, nhân sinh quan của gia đình Toyoda đã có ảnh hởng
vô cùng sâu sắc đến sự trờng tồn của Tập đoàn Toyota.
Có lẽ hơi buồn cời nếu biết rằng vị sáng lập tập đoàn xe hơi này, Kiichiro
Toyoda, lại là một chàng trai ốm yếu, bị mọi ngời xem là thiếu sức khỏe để trở
thành một nhà lãnh đạo. Nhng cha anh không nghĩ nh vậy và Kiichiro Toyoda đã
tỏ ra rất kiên định. Sakichi Toyoda giao nhiệm vụ gây dựng một công ty xe hơi
cho con trai mình không phải là để gia tăng tài sản của dòng họ. Ông đã hoàn toàn
có thể giao sự nghiệp kinh doanh máy dệt cho con trai. Sakichi Toyoda đã đoán
chắc rằng thế giới đang thay đổi và những chiếc máy dệt điện sẽ trở thành công
nghệ của quá khứ trong khi xe hơi mới là công nghệ của tơng lai. Tuy nhiên, vì
ông đã ghi dấu ấn của mình lên ngành công nghiệp thế giới bằng việc chế tạo máy
dệt nên muốn con trai mình có cơ hội đóng góp tên tuổi cho xã hội. Ông đã bảo
Kiichiro rằng: Bất cứ ai cũng nên thực hiện một dự án vĩ đại ít nhất một lần
trong đời. Cha đã dành trọn đời để sáng chế ra những loại máy dệt mới. Giờ
đây đến lợt con. Hãy nỗ lực hoàn thành một cái gì đó có ích cho xã hội .
(Reingold, 1999).
Phong cách học tập và sáng tạo của Kiichiro chính là tấm gơng phản chiếu
ngời cha của anh. Kiichiro đã xây dựng Công ty Ôtô Toyota dựa trên những triết

lý và cách quản lý của cha mình, nhng có thêm vào những sáng kiến riêng của
ông. Chẳng hạn, trong khi Sakichi Toyoda là cha đẻ của cái mà sau này trở thành
khái niệm tự kiểm lỗi (xác định và giải quyết vấn đề tại nguồn) trong TPS (Toyota
Production System - hệ thống sản xuất Toyota), thì nguyên tắc tức thời (JIT
Just In Time) lại là đóng góp của Kiichiro. Những ý tởng của ông đợc hình thành
từ một chuyến đi nghiên cứu các nhà máy ôtô của Ford ở Michigan cũng nh việc
nhận thấy hệ thống siêu thị của Mĩ lấp đầy các sản phẩm để trên kệ ngay khi
khách hàng vừa mua xong. Chính những thành tựu và hành động của ông với t
cách một nhà lãnh đạo, giống nh cha mình, đã để lại dấu ấn sâu sắc nhất lên Tập
đoàn Toyota.
Đang trên đờng xây dựng công ty ôtô thì Thế chiến thứ II nổ ra, Nhật Bản
thua trận và Hoa Kỳ đã có thể cho ngừng việc sản xuất ôtô. Khi nền kinh tế Nhật
hồi sinh, công ty Toyota không gặp mấy khó khăn trong việc nhận đợc nhiều đơn
đặt hàng, nhng lạm phát phi mã đã làm mất giá trị đồng tiền và đồng thời rất khó
nhận đợc tiền thanh toán từ khách hàng. Luồng tiền mặt khan hiếm đến nỗi có
thời điểm vào năm 1948 tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến gấp tám lần vốn
của nó. Để tránh phá sản, công ty đã áp dụng những chính sách cắt giảm chi phí
gắt gao, bao gồm việc tự nguyện giảm lơng của cấp quản lý cùng với giảm chi phí
gắt gao và giảm 10% lơng của tất cả nhân viên. Nhng rốt cuộc thì việc giảm lơng,
cũng không đủ dẫn đến việc đề nghị 1.600 công nhân tự nguyện nghỉ việc. Các
công ty phá sản mỗi ngày. Chuyện thờng thấy lúc đó là các vị Giám đốc điều hành
hoặc cố bám trụ và giữ lấy những cổ phần của họ hoặc chia năm xẻ bảy công ty ra
mà bán đi. Nhng Kiichiro đã có một quan điểm khác hẳn. Ông nhận trách nhiệm
về thất bại của công ty ôtô và từ chức, mặc dù trên thực tế những vấn đề đó nằm
ngoài tầm kiểm soát của ông hoặc bất kỳ ai khác. Sự hy sinh cao cả của ông đã
giúp xoa dịu sự bất mãn trong công nhân. Tuy thế, sự hy sinh to lớn của ông đã để
lại một dấu ấn sâu sắc hơn nhiều đối với lịch sử của Toyota. Mọi ngời trong công
ty đều biết những gì ông làm và lý do của chúng. Triết lý của Toyota cho đến ngày
nay là nghĩ xa hơn những bận tâm cá nhân vì lợi ích lâu dài của công ty, cũng nh
việc nhận lấy trách nhiêm khi có trục trặc.

Những thành viên trong dòng họ Toyoda đã trởng thành với những triết lý t-
ơng tự nh thế. Tất cả họ đều học cách xắn tay vào việc, học hỏi tinh thần sáng tạo
cũng nh hiểu rõ những giá trị của công ty trong việc đóng góp cho xã hội. Hơn
nữa, tất cả họ đều có đợc tầm nhìn tạo dựng một công ty đặc biệt với một tơng lai
lâu dài. Sau Kiichiro, một trong những nhà lãnh đạo của gia đình Toyoda đã thành
hình cho Toyota chính là Eiji Toyoda, cháu của Sakachi và là em họ của Kiichiro.
Giống nh ngời anh họ và ngời chú của mình, Eiji Toyoda đã phát triển niềm
tin trên nền tảng: để phát triển mọi việc thì chính mình phải làm và làm bằng
chính đôi tay của mình. Khi một cơ hội đến thì câu trả lời sẽ là cố gắng bằng cách
học hỏi từ công việc. Với hệ thống niềm tin và giá trị này, thật khó tởng tợng là có
thể trao lại công ty cho con cháu, hoặc anh em họ nếu những ngời này không làm
bằng chính đôi tay của mình và không có tình yêu đích thực với ngành công
nghiệp xe hơi. Những giá trị ấy đã hình thành nên sự phát triển của công ty và là
nền tảng cho sự lựa chọn những thế hệ lãnh đạo kế thừa.
Ngày nay, triết lý quản trị của Toyota đã đợc mở rộng đến tất cả các nhà
quản lý khắp Nhật Bản và các chi nhánh Toyota trên khắp thế giới. Nhng bởi vì
các nhà quản lý hiện nay không phải trải qua kinh nghiệm phát triển đau thơng
của một công ty sau chiến tranh, Toyota vẫn luôn suy nghĩ về cách làm sao truyền
đạt và củng cố hệ thống giá trị theo đó các vị lãnh đạo tiền nhiệm luôn là ngời làm
việc bằng chính đôi tay của chính mình, luôn cải tiến và suy nghĩ thật kỹ các vấn
đề trên cơ sở nhận biết dựa trên bản chất của sự việc. Đây chính là chính sách
quản trị nổi tiếng của đại gia đình Toyoda.
2. Quản trị thơng hiệu Toyota dựa trên những triết lý dài hạn
Để có đợc thành công nh ngày nay, bên cạnh Thế giới quan, nhân sinh
quan của gia đình Toyoda , còn phải nói đến triết lý dài hạn của Toyota, đó chính
là ra các quyết định quản trị dựa trên một mục tiêu dài hạn và bền vững, dù phải
hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Tại Toyota, từ bộ phận kỹ thuật, thu mua vật t đến sản xuất, ở từng nhân
viên đều toát lên một tinh thần vì một mục đích cao hơn là việc làm công ăn lơng.
Những nhân viên này cảm thấy một sứ mệnh to lớn của công ty và có thể phân

biệt những gì đúng sai trong mối liên hệ với sứ mệnh đó. Họ đã học đợc phơng
thức Toyota từ những nhà lãnh đạo của mình và bài học này không thay đổi:
Hãy làm việc tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội.
Bên cạnh đó, tất cả các giám đốc và nhà quản lý của Toyota (ví dụ: Jim Press, Phó
chủ tịch kiêm Giám đốc Kinh doanh Toyota Motor Corporation khu vực Bắc Mĩ,
đồng thời là một trong hai Giám đốc điều hành của Toyota tại Mĩ), đều có chung
một tinh thần làm việc: Mục đích số tiền chúng tôi kiếm đợc không phải là cho
công ty, cũng không phải là để các cổ đông chúng tôi thấy giá cổ phiếu gia tăng
hay đại loại nh thế. Mục đích là để chúng tôi tái đầu t trong tơng lai, để chúng
tôi có thể tiếp tục sứ mệnh của mình. Đó mới chính là mục đích khi chúng tôi
đầu t, cũng chính là để giúp đỡ cộng đồng và giúp đỡ xã hội để đóng góp lại
cho cộng đồng mà chúng tôi may mắn đợc kinh doanh trong đó (Phơng thức
Toyota 2006). Xuất phát điểm kinh doanh, tạo dựng thơng hiệu của Toyota
chính là việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, cho xã hội và cho nền kinh tế.
2.1.Quản trị thơng hiệu hớng tới khách hàng
Khi đợc hỏi Jim Press rằng anh ấy đã học đợc từ Toyota nh thế nào, Jim đã
giải thích rằng lý do mà anh ấy đến với công ty này một phần là để thay đổi khỏi
một môi trờng tại Ford Motors nơi mà lúc nào cũng có cảm giác căng thẳng thờng
trực giữa việc kinh doanh thực tế và cách kinh doanh mà lẽ ra ngời ta nên làm.
ở Toyota, ngời ta định hớng xung quanh việc làm hài lòng khách hàng.
Có vẻ nh rốt cuộc tôi đã tìm đợc một mái ấm gia đình. Quá trình học tập tôi có
đợc từ những đồng sự đến từ nớc Nhật. Những cộng tác viên điều hành đến từ
Nhật Bản thực sự không chỉ để dìu dắt hớng phát triển của công ty mà còn cả sự
phát triển con ngời. Môi trờng ở đây cho phép bạn kinh doanh theo cách bạn
nghĩ là nên làm. Toyota là một công ty không nói mà làm. Chúng tôi đã trực tiếp
chứng kiến điều đó (Phơng thức Toyota 2006).
Press kể lại một ví dụ trớc đây về sự cam kết của Toyota trong việc làm điều
tốt cho khách hàng vào thời kỳ khủng hoảng Nixon năm 1971. Vị tổng thống này
đã ấn định một mức phụ thu thuế nhập khẩu còn đồng Yen thì bắt đầu đợc thả nổi.
Vào bất kỳ thời điểm nào với cùng một chiếc xe chúng tôi có tới ba mức

giá khác nhau, ba mức chiết khấu khác nhau cho đại lý, ba giá bán do nhà sản
xuất đề nghị khác nhau. Bạn bớc vào ba cửa hàng đại lý thì sẽ thấy có ba chiếc
Corona 1971 cùng màu cùng chi tiết kỹ thuật nhng có ba giá khác nhau. Ngời
bán cũng phải trả ba mức phí đại lý khác nhau. Lúc đó công ty còn non trẻ.
Cuối cùng, Tổng thống Nixon dỡ bỏ phụ thu nhập khẩu nhng chính phủ không
hoàn thuế lại cho chúng tôi. Nhng chúng tôi vẫn quay lại trả cho từng ngời mua
xe và từng đại lý bán hàng tất cả những khoản thuế phụ trội mà họ đã phải trả
khi mua xe. Chúng tôi chịu mất tiền. Nhng vẫn làm để thỏa mãn khách hàng và
xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ(Phơng thức Toyota 2006).
Jim bàn tới dự án Lexus năm 1996 - 1997:
Chúng tôi muốn ng ời lái có một cảm giác Lexus khác biệt và muốn khám
phá những khía cạnh mới trong chất lợng của việc lái. Nhng có tới 5-7% than
phiền về tuổi thọ của lốp. Đối với chúng tôi thì đây quả là một con số đáng kể
bởi vì thông thờng chúng tôi chỉ xử lý than phiền ở mức duới 1%. Vì vậy, chúng
tôi gửi cho mỗi chủ xe nào có lốp bị mòn nhanh một phiếu (coupon) để họ đợc
bồi hoàn 500 đô la và xin lỗi khách hàng về những bất tiện từ việc mòn lốp sớm
này. Nhiều ngời trong số khách hàng này thậm chí đã lỡ bán chiếc xe rồi. Cách
mà bạn đối xử với khách hàng mặc dù bạn không nợ họ điều gì, giống nh cách
hành xử trớc một ngời không có khả năng chống trả, chính là một thể nghiệm
cao nhất về nhân cách (Phơng thức Toyota 2006).
Có thể nói khách hàng chính là yếu tố quyết định sự thành bại của một th-
ơng hiệu. Và Toyota đã đặt lợi ích, sự thỏa mãn của khách hàng lên hàng đầu. Qua
đó, Toyota đã tạo dựng đợc một thơng hiệu vững chắc trong tâm trí khách hàng để
làm nền tảng cho sự phát triển mạnh mẽ sau này.
2.2. Quản trị thơng hiệu dựa trên lòng tin của nhân viên
Trong những năm đầu thập kỷ 1980, Toyota thành lập một liên doanh với
General Motors. Đó là một nhà máy đầu tiên của Toyota ở nớc ngoài và họ không
muốn đơn độc. Họ đồng ý hớng dẫn GM những nguyên lý của TPS. Toyota đề
nghị đợc tiếp quản một nhà máy sản xuất xe tải nhẹ ở Fremont, California, nhà
máy mà GM đã đóng cửa năm 1982 và điều hành nhà máy này theo phong cách

Toyota. Ngay từ khi nhà máy đợc thành lập và quản lý bởi GM, Công đoàn ở đây
đã nổi tiếng là hay gây rắc rối đến mức tổ chức cả những cuộc đình công bất hợp
pháp. Tuy thế, khi Toyota tiếp quản nhà máy, bất chấp sự khuyến cáo từ GM, họ
quyết định thuê lại những công nhân thuộc Công đoàn ôtô, hàng không và nông
nghiệp Hoa Kỳ cũng nh những cá nhân đại diện cho tổ chức này tại nhà máy.
Dennis Cuneo (hiện nay là Phó Giám đốc phụ trách sản xuất của Toyota
Bắc Mỹ, lúc bấy giờ làm luật s cho công ty này) nói: Tôi nghĩ việc làm này làm
phía GM ngạc nhiên. Một vài nhân viên phụ trách công tác nhân sự khuyên
chúng tôi đừng làm vậy. Nhng chúng tôi chấp nhận mạo hiểm một cách có tính
toán. Chúng tôi biết rằng cần phải có ngời lãnh đạo lực lợng nhân công trớc
đây của GM mà có tác động lớn nhất tại nhà máy lại là những ngời đứng đầu tự
phát của lực lợng này. Chúng tôi cần phải thay đổi thái độ và ý kiến của họ. Thế
là chúng tôi gửi những ngời này qua Nhật ba tuần để họ chứng kiến thế nào là
TPS. Rồi thế là khi họ quay về Mĩ, tình thế đã xoay chuyển và chính họ là những
ngời thuyết phục những ai còn hoài nghi và nói với những ngời đó rằng hệ thống
sản xuất kiểu Toyota này cũng không đến nỗi nào (Phơng thức Toyota 2006).
Thực tế là dới sự quản lý mới của Toyota khi nhà máy này đợc mở cửa lại
vào năm 1984, nó đã qua mặt tất cả các nhà máy khác của GM tại Bắc Mĩ về năng
suất, chất lợng, không gian và quay vòng tồn kho. Cuneo bảo rằng chìa khóa ở
đây chính là việc xây dựng niềm tin nơi nhân viên.
2.3. Quản trị thơng hiệu bằng sự kính trọng đối tác
Toyota hiểu rằng duy trì công việc của các đối tác là một phần trách nhiệm
của họ đối với cộng đồng. Một ví dụ tuyệt vời cho điều này chính là trờng hợp
một hoạt động sản xuất kéo dài nhất của Toyota tại nớc Mỹ ở một nhà máy sản
xuất gầm xe tải là TABC.
Vào thập niên 1960, Hoa Kỳ ấn định một mức phụ thu thuế 30% lên xe tải
nhập khẩu, gọi là thuế gà . Nó là một hình thức trả đũa việc châu Âu từ chối
nhập gia cầm từ Mỹ. Để tránh thuế này, hầu hết các công ty nớc ngoài nhập xe tải
vào Mỹ mà không có gầm xe để đợc xem là linh kiện thay vì một chiếc xe tải
hoàn chỉnh. Họ nhập gầm xe tải sau và cũng đợc xem là phụ tùng xe. Sau đấy họ

ráp gầm xe và phần trên xe lại sau khi nhập cảng. Toyota cũng muốn tránh thuế,
nhng quyết định chế tạo gầm xe tại Mỹ, một phần vì điều đó sẽ góp sức tạo viêc
làm cho ngời dân địa phơng.
Họ chọn Long Beach, bang California làm nơi sản xuất vì nó gần cảng mà
Toyota nhập hàng. Vào tháng 6/2002, TABC kỉ niệm sinh nhật thứ 30 tại Long
Beach. Nhng buổi lễ ăn mừng này có thể là một dịp không may bởi vào năm 2001,
Toyota đã quyết định di dời việc sản xuất gầm xe này sang một nhà máy ở
Mexico. Nghe có vẻ một kịch bản quen thuộc khi một công ty theo đuổi nguồn
lao động giá rẻ ở Mexico. Tuy nhiên, câu chuyện có một kết cục hoàn toàn khác.
Thay vì đóng cửa nhà máy, Toyota đã biến nó thành nhà máy đầu tiên ở California
hoạt động trong lĩnh vực lắp ráp xe tải. Kể từ đó Toyota đã giao cho TABC thêm
nhiệm vụ là sản xuất 68 nghìn động cơ 4 xy-lanh của chiếc xe tải Tacoma mỗi
năm cho một nhà máy ở California với chi phí quản lý rất cao.
Với hầu hết các công ty, điều này hoàn toàn vô lý, xét trên phơng diện kinh
tế ngắn hạn. Nhng tập đoàn này lại tiến hành dựa trên: Ra các quyết định quản
lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn
hạn . Toyota không xem xét vụ đầu t này theo những khái niệm ngân sách hàng
quý mà là dựa trên sự kính trọng không ngừng mà khách hàng và nhân viên dành
cho công ty và sản phẩm của công ty.
Qua đó cho thấy, Toyota biết rằng lực lợng lao động tận tụy và tinh túy này
sẽ đóng góp vào chất lợng và liên tục giúp loại bỏ lãng phí trong sản xuất. Toyota
tin rằng đây chính là điều mang lại lợi nhuận lâu bền và thơng hiệu vững mạnh.