Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing

Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing
I. Khái niệm về chiến lược Marketing
1. Chiến lược:
1.1: Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những
định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn
lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa
đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định
nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó
ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó
có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như
sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty,
chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm
vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược của công ty

liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của Doanh nghiệp.
Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ
toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở vị trí nào. Do đó, chiến lược này
được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là
kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):
chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh
tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này là công cụ hỗ trợ
cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ
các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các
kỹ năng cần thiết.
(Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn
Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)
1.3: Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để xác
định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định chiến lược
trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và
các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần
thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả lời cho các câu
hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư
duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương
lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi
của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả
thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng
và các đơn vị thực thi chiến lược.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn
vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức
tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư,
theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng,
duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở
nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh
nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế
hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau;
đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng chiến
lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp
Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc
hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó,
tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh.
 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp
cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm
khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết
luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có
được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây không nhằm

vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các nhân tố then
chốt.
2. Chiến lược Marketing (cho các SBU):
2.1 Bản chất chiến lược Marketing:
Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn
lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với việc không
có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cũng
sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh và không thể trả
lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
bạn?
Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì đều
cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing, vừa tạo ra
cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập trung
nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác.
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến
khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược cho
từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các SBU là vô cùng quan
trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết, vì
đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là đơn vị
trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải mã, tìm
hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược SBU.
Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ - những người đang
sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng
trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây dựng chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách
hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của

khách hàng được thỏa mãn.
2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh:
2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể
được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm,
dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho
sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu
cầu
Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức
khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả,
dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến
cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh
sắc nét.
Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng
tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty. Cần phải
hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ
phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh
đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi
hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát,
nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách
hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng
điệu với sự thay đổi đó.
2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị
trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các
khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy
quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa
chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị

trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục vụ đa dạng nghĩa là
phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm
đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để
nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe
hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới,
T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)
Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị trường
và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho
toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều
khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên,
không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu
cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố
phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:
Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn
là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất
lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự
khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là:
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu
ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức
sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp.
2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có vai trò
quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần với người
tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang
lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn
có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng cách đó thì doanh nghiệp
không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.
Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:
 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì
cạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ

ạt từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố
marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành
nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị
trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để
phát huy những tiềm lực sẵn có.
 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú
tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy,
cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để
có phản ứng kịp thời.
 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có
trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy, công
ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những
phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng,
gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt
hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ.
2.4: Lập chiến lược cho các SBU:
2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:
Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ
mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ
cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh
để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì
lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:
 Chúng ta là ai?
 Chúng ta làm gì
 Lý do chúng ta ở đây
 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.

 Ứng dụng những kỹ thuật gì?
 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?
 Cái nào là cốt lõi?
 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?
 Lựa chọn của chúng ta là gì?
 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?
2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:
Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị
kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ
yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị
trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức
mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược
chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ
hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một
ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế
tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho
mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình.
Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một
trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng
những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá
biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Bảng1:Các chiến lược chung của Porter
Phạm vi đích Lợi thế
Chi phí thấp Tính khác biệt của sản
phẩm
Rộng (toàn
ngành)
Chiến lược dẫn đầu về chi

phí
Chiến lược cá biệt hóa sản
phẩm
Hẹp (phân
đoạn thị
trường)
Chiến lược tập trung (chi
phí thấp)
Chiến lược tập trung
(cá biệt hóa sản phẩm)
2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với
giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi
nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không
có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá
giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có
thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường
được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước
ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một
số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm
chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình
dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào
cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi
tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của
công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất,
xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số
công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn
để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó
sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia
tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà
không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho
phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế
nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh
nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng
không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có
các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo
cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới

khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối
thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.
Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá
biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
2.4.2.3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm
bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng
cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung
thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác
khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi
mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt
sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu
thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã
nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung
này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một
nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản
phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung.
Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối
tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần
vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu

một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả
là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn
đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là
giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn
đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm,
thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì
vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải
chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3
mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế
cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi
đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác
nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị
rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không
phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm
sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý.
Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và
rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém
hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:
Các chiến lược
chung này có thể được
áp dụng để bảo vệ
doanh nghiệp chống lại
các lực lượng cạnh
tranh. Dưới đây là so
sánh đặc điểm của các
chiến lược chung trong

bối cảnh môi trường
gồm năm lực lượng
cạnh tranh.Năm lực
lượng cạnh tranh
Chiến lược chung
Dẫn đạo về chi phí Khả năng khác biệt
hóa
Chiến lược tập trung
Các rào cản gia nhập
Khả năng giảm giá để
trả đũa nhằm ngăn các
công ty mới gia nhập
Lòng trung thành của
khách hàng có thể làm
nản chí các công ty mới
gia nhập
Việc tập trung tạo ra
tính chuyên nghiệp của
công ty có tác dụng như
một rào cản gia nhập
Năng lực thương lượng
của KH
Khả năng chào giá thấp
với các khách hàng
mạnh
Các khách hàng lớn có ít
lợi thế về đàm phán hơn,
vì họ không tìm ra hàng
hóa thay thế
Các khách hàng lớn có ít

lợi thế đàm phán hơn vì
ít có sự lựa chọn
Năng lực thương lượng Có khả năng bảo vệ tốt Dễ dàng chuyển phần
Có vị thế yếu trong đàm
phán với nhà cung ứng,
vì công ty có sản lượng
thấp, song công ty theo
đuổi chiến lược tập
của nhà cung ứng hơn trước những nhà
cung ứng mạnh
tăng giá của nhà cung
ứng sang cho khách
hàng
trung-cá biệt hóa sản
phẩm có thể chuyển
phần chi phí cao hơn
cho khách hàng
Khả năng thay thế
Có thể sử dụng giá thấp
để bảo vệ sản phẩm của
mình khỏi bị thay thế
Khách hàng trở nên gắn
bó với những đặc tính
khác biệt của sản phẩm,
nhờ đó giảm nguy cơ bị
thay thế
Các sản phẩm mang tính
chuyên môn hóa cao và
tính vượt trội bảo vệ
công ty trước khả năng

bị thay thế
Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh tranh
về giá cả tốt hơn
Sự trung thành với sản
phẩm của khách hàng
giúp công ty không bị
mất khách hàng vào tay
đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh
không thể đáp ứng được
nhu cầu khách hàng như
công ty theo đuổi chiến
lược tập trung-cá biệt
hóa sản phẩm
(Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter
Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )
3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối,
cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục
tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU.
II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing
1. Xác định mục tiêu Marketing:
Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với
mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công ty
được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương ứng.
Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu
SMART
Mục tiêu SMART
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có
thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể
còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến

lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện
trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.
Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu
kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như
"giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng
đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị
phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt
được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược
marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.
S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm
tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao
nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào?
Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...
M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ
thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn;
lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác
định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh
thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp,
nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu
mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì
sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu
bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế
người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra.
Ngày Tháng năm nào?
Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Loại mục tiêu Minh họa

Lượng bán – theo sản
phẩm, thị trường, khách
hàng hoặc thời gian
Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại thị trường B
trong năm tài chính 2009
Thị phần (market share) Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A trong năm tài chính
2009
Tỷ lệ tăng trưởng bán ra Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường B so với năm
trước
Thâm nhập thị trường Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường B cho sản phẩm A
vào năm tài chính 2009
Doanh lợi hoặc doanh số
trên vốn đầu tư (ROI)
Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với sản phẩm A tại thị
trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm
Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt
Đổi mới hình ảnh của
công ty
Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy của những hàng hóa
và sản phẩm. Công ty muốn được xem như những người dẫn đạo về đổi mới
công nghệ trong ngành công nghiệp này.
2. Phân tích môi trường marketing
Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một
công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến động,
khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời
sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và
khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những
hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi
trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá
môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần tiến hành những cuộc nghiên

cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều chỉnh và thiết kế những chiến lược
Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trên thị trường.
2.1 Môi trường vĩ mô:
Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng
lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy
sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không thể khống
chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi
nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự
nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn
cầu.
2.1.1 Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một
nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu
tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu
tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….
Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu
sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn nhân tố
quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân tố này, mỗi
công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách
hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….
2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã
hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe
dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn,
nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc biệt là tính
bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing
mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm.

2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe
dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến
từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện
luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực
tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày
càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những
nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân
tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại,
luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời.
2.1.4: Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang
những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn
chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa
các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể
chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự
kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ
môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh
tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại
cấu trúc ngành tận gốc rễ….
2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến
mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu
dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc
sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu
nguồn lao động trẻ….
2.1.6: Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào cho
quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng những

nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn kiệt và
suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang nóng lên. Rất
nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới và sạch để cải
thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với những tổ chức, hiệp
hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm
mới.
2.1.7: Môi trường toàn cầu:
Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi một
công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị trường quốc
tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể khai thác những lợi
thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để làm giảm chi phí cho
đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa, chính trị-
pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu mã, hình dáng, kiểu cách…
của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó, khi tham gia vào thị trường toàn
cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng.
2.2 Môi trường vi mô:
2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết
định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của
công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp
giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E. Porter đã đề
Các đối thủ tiềm năng
Nhà cung ứng
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.

2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có
khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào
Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện
có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi
hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc
phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo
cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ
những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao
gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành,
và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản
thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế
theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả
đũa.
2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: