Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những
kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những
quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình
thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc
chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả
hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác
nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá
với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối
kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác
lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể
thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở
rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành
động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai
của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm
hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những

chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh
doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh
nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức.
2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh
2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
 Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở
quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh
tranh.
 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược
dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược
đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào
cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh
nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh
nghiệp.
2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động
đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu
đối với sự thành công của doanh nghiệp.
+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả
trong nội bộ doanh nghiệp.
3. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc
xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược
theo hai căn cứ chủ yếu sau:
3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra

làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát
triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng
quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.
Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược
chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm Thị trường
Ngành
sản xuất
Cấp độ

ngành
Công nghệ
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi
thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn
lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng
sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này
như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng
nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình
của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất

hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay
trong thị trường hiện tại.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy
mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị
trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa
tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con
người.
 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và
tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một
cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu
tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai
theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp
không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu
cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có
đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên
nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản
xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ
động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng

sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công
một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành
hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ
cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh
doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi
nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa
dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự
liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.
Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng
hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn
giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro
cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích
mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
4. Các nguồn chiến lược
Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn
phát sinh sau đây:
4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với
mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ.
Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính

của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ
định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ
cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một
phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp
dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng
động của cấp dưới.
4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải
ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi
ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề
ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định
hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau.
4.3. Do ngầm định của cấp trên
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công
ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động
theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình
thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở
tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ
thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu
lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ
thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng
theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược
1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu
tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố

là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của
mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan
trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến
lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách
mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực
do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách
hàng.
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa
sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ
cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như
trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như
các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối
phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể
thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh
đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các
nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao
gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham
gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế
trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào
khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và
các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp.
- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương
lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi
dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai
lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu.

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp
có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các
tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp
các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi
hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng
hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà
tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó
với sự biến đổi trong tương lai.
III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược
Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn
ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào
đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
1. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan
có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến
lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ
với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và
được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược
1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh
hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố
kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các
giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm
phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân
thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để
nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các
chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm
Môi trường vĩ mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng
đến các môi trường tác nghiệp và
nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ
đối với tổ chức)
- Các yếu tố kinh tế
- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra
các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế
Hoàn cảnh tác nghiệp:
(Gồm các nguồn lực của tổ chức)
- Nhân lực sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển
- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức
sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén
kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế
nhất định.
 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn
đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng,
tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải
trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của
nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân
tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành
cụ thể nhất.
1.2. Môi trường tác nghiệp

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh
tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên,
cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận
mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng
hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao
thông, cơ sở hạ tầng…
 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu
dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh
nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối
lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của
người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định
thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh
khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa
bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn
hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
 Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa

bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp
trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi
đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng
cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành
phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình
so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị
trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó
như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản
phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra
các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu
tố của môi trường hoạt động như sau:
Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động
1.3. Hoàn cảnh tác nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của
mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu
vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp.
 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như
phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên
cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi
thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát
triển tốt.
 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả
năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản
xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản
xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn
sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể
thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ
phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng
ép giá
người
cung cấp
Khả năng
ép giá
người
mua
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Người cấp
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác
các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên
kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối
với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt
khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực
nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý
đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về
môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá
trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng,
phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện
tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy
việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.
2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội, nguy cơ
2.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của
tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến
lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh
nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các
đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và
phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục
tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô
hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược
lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và
mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng
gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường
kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn
xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty
nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành.
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong

muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp,
đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho
doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T
analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các
nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải
liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so
sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối
hợp logic.
3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh
nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh đã chọn.
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết
vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi
là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.
 Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp
tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong
ngành.
 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:
- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể
thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.
- Giữ vững nguyên hiện trạng.
 Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn
ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan
trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?
4. Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát
Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra
các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ bản thường có là:
- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với
xã hội.
- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các
loại sản phẩm.
- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê
sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận.
Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu
dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các chương trình chiến lược để thực
hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả
lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang
lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực
với những tính toán chính xác về không gian và thời gian.
5. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược
Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan
trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:
 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục
đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách

nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do
tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước
đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện
còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường
kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành.
 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa
rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và
nguồn lực tài chính.
Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại
nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số
lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh giá
đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều chỉnh
nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân
viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số
lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ
sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các
chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến
lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công
việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô
hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các
yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:
+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ
chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược
cấp bách của doanh nghiệp.
+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các
hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ
phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.
+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh

nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải
được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất
hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh
đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn
biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất
phân tán.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía
cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới
thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao
cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể
thực hiện được.
 Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo
điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược
lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy
nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng.
IV. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường
1. Sự cần thiết
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình
cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch
định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để chứng minh
sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau:
- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống
ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế
cạnh tranh.
- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay
thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến

lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của
Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp.
- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất
nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định
mục đích của Công ty.
Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết
lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản
trị vào công việc chung.
- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng
của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh
phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một
lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự
động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh
nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu
tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược.
2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp
và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng
Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà
Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ
bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây
lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng
và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới
phân tích được các yếu tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác
động đến nguy cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá
được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn
chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ.
Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt
động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động
của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một
phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh

doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định.
Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất.
Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức
tạp. Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh
những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải
đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm
ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ thể
những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ
lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của
môi trường tương lai.
Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng
và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công
ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng.
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật
chất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ
Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày
12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và
ngoài tỉnh.
Trong giai đoạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chế
tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản
phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn
vị.
Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1992, do yêu cầu phát triển của đơn vị, đồng thời để
mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ ban nhân
dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty
vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đá xuất khẩu Quảng

Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá
khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành
mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu
của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản
xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài
thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX.
Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản
xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh
Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên
Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - Đà
Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng.
Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà
Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp
nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà
Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định.
Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực
hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:
+ Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng
+ Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung
+ Kinh doanh nhà
+ Xây dựng công nghiệp
+ Xây dựng công trình công cộng nhà ở
+ Sản xuất bê tông thương phẩm
+ Xây dựng công trình giao thông
+ Xây dựng công trình thuỷ lợi
II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
PHÓ GIÁM ĐỐC 1
PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Phòng
Kinh Doanh
Tổng Hợp
Phòng
Tổ Chức
Hành Chính
Phòng
Kế Hoạch
Tổng Hợp
Phòng
Kế Toán
Tài Chính
Phòng
Xây Lắp và
Kinh Doanh
Nhà
Phòng
Kỹ Thuật
Nhà máy
gạch
Tuynen
Xí nghiệp
bê tông
thương
phẩm
Xí nghiệp
kinh doanh
xi măng vật
liệu xây
dựng

Xí nghiệp
kinh doanh
xi măng vật
liệu xây
dựng
Các đội xây
dựng và
công
trường trực
thuộc
Xí nghiệp
gạch hoa
Sơn Trà
GIÁM ĐỐC
* Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban
 Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết
quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước,
trực tiếp chỉ đạo các phòng khác.
 Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm
giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳ
và phòng tổ chức hành chính.
 Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý
phòng xây lắp và kinh doanh nhà.
 Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và
điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
 Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trong
công tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu
trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí

nghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán. Ngoài ra
phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra.
 Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh,
kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê,
chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất ks cho
giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tình trạng
buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài chính,
hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáo thống kê
và kiểm kê định kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình hình sản xuất kinh
doanh lên giám đốc.
 Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây
dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và phát
triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hồi,
điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán
sản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất
phương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tư lao
động.
 Phòng tổ chức hành chính
- Tổ chức quản lý hồ sơ lý lịch: lo thủ tục, chế độ chính sách nghỉ việc, mất sức,
về hưu theo dõi nâng lương, thi đua, kỷ luật, thực hiện vấn đề tuyển dụng.
- Công tác pháp chế: soạn thảo các văn bản hội nghị, hợp đồng tuyển dụng, quy
định hướng dẫn các pháp lệnh, các quy định của nhà nước cho cơ sở và cán bộ công
nhân viên.
- Hành chính quản trị: bao gồm văn thư lưu trữ, giao tế, lễ tân, y tế, an toàn lao
động, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trực tiếp
quản lý phòng vi tính.
 Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác
quỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnh
đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục
liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai

hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về
tiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng
trong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư.
 Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công
tác đền bù giải tỏa.
Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó
là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của
Công ty có những ưu và nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
- Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ
sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận
lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng
trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý.
- Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được
sự tham mưu của bộ phận quản lý.
- Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự
độc quyền trong quản lý.
 Nhược điểm:
- Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm
ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí
nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp
trên.
- Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản
lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp
đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn nhất
định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng
đến nhất quán trong quản lý.
III. Môi trường kinh doanh của Công ty
1. Môi trường vĩ mô

Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và
nguy cơ đe dọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên ta có thể
quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau:
1.1. Môi trường kinh tế
Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường
có sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với
việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài.
Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và
Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông thóang
hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu, cứng
nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương.
Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao
với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có
quan hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹ tiền
tệ quốc tế (IMF). Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng
lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các
nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ
đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút
đâu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mở rộng
hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và
kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước.
Trong xu hướng nền kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triển
theo xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹ
năm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho
Công ty nói riêng. Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây
dựng cho Thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các
công trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địa
bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng
nên ngày càng đòi hỏi nhiều về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây dựng

nhà ở, đường xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường. Đó là cơ hội cho
Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá.
Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính
Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện
đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã
kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong
kinh doanh.
Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho
Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.
1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối
quan hệ với nền chính trị của nước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát
triển kinh tế của một nước. Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời
gian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước. Ở
Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Nhà
Nước nói riêng. Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa
trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong
bối cảnh nền kinh tế mới. Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được
nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính, thuế
và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty là đơn vị thuộc
Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác.
Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho
quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công
ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói
riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển
chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay
cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định
sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt

thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc
phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công ty phải nhạy cảm để
có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Công ty đang kinh
doanh.
1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển
của ngành dệt may. Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước có
truyền thống văn hóa lâu đời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóa
Việt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thời với
mức sống ngày càng được cải thiện và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng
làm cho nhu cầu về nhà ở cũng đòi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô, trang trí,
chất lượng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngày càng cao
hơn do đó ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt được những
vấn đề này để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này.
1.4. Môi trường công nghệ
Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bị
chuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa
học kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm.
Công nghệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm cho công
suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của
người dân. Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máy xi măng
Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây dựng nhiều nhà máy xi măng lớn như
Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng xi măng, đáp
ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng. Riêng Thành phố Đà Nẵng với việc hoàn
thành nhà máy xi măng Hoà Khương đưa vào sử dụng và cải tạo mở rộng nhà máy xi
măng Hải Vân đã đáp ứng nhu cầu xây dựng ở địa bàn.
2. Môi trường vi mô

2.1. Thị trường và khách hàng
2.1.1. Thị trường
Thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Trung, trong đó chủ yếu
là địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, chiếm khối lượng tiêu thụ tương
đối lớn của Công ty trong năm 2002, tiếp đến là các tỉnh Quảng Ngãi, Gia Lai,
Kontum… Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp Nhà Nước cũng
như những doanh nghiệp tư nhân trong sản xuất vật liệu xây dựng ở các tỉnh Bình Định,
Phú Yên, Huế… với các mặt hàng chủ yếu là gạch hoa, gạch Tuynen, bê tông thương
phẩm… nên lĩnh vực vật liệu xây dựng của Công ty chưa chiếm lĩnh hết thị trường các
tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, do đó chỉ tập trung ở một số thị trường chủ yếu như
Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia lai - Kontum… Song đối với các loại vật liệu xây dựng cao
cấp như kính, gạch men, sứ vệ sinh, hàng trang trí nội thất… thì Công ty chiếm thị phần
khá lớn ở khu vực miền Trung nhờ sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và giá
thành hợp lý.
 Về thị trường xi măng và vật liệu xây dựng
Trong những năm gần đây, thị trường tiêu thụ xi măng và vật liệu xây dựng của
Công ty cũng không có gì tiến bộ, thị trường chủ yếu vẫn là những thị trường cũ, không
mở rộng thêm thị trường nào thậm chí những thị trường cũ đã bị các doanh nghiệp khác
chiếm lĩnh mất, gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động của Công ty. Điều này thể
hiện rất rõ qua bảng số liệu sau:
Bảng 3: Thị trường tiêu thụ xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu của
Công ty trong năm 2002
Thị trường
Xi măng các loại
(tấn)
Gạch hoa
(viên)
Gạch các loại
(nghìn viên)
Số

lượng
Tỷ
trọng
Số
lượng
Tỷ
trọng
Số
lượng
Tỷ
trọng
Quảng Nam 13.150 16,44 150.000 16,67 4.000 40,00
Đà Nẵng 42.740 53,42 650.000 72,22 2.500 25,00
Quảng Ngãi 12.420 15,53 - - 1.000 10,00
Huế 7.671 9,59 - - 1.500 15,00
Phú Yên - - - - 1.000 10,00
Gia Lai – Kontum 4.019 5,02 100.000 11,11 - -
Tổng
80.000 100
900.00
0
100 10.000 100
Qua bảng số liệu trên cho chúng ta thấy:
- Về thị trường xi măng, trong năm 2002 cũng như những năm trước đây thị
trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu ở Thành phố Đà Nẵng, và tỉnh Quảng Nam, chiếm
tỷ trọng cao nhất trong tổng sản lượng tiêu thụ, cụ thể Đà Nẵng khoảng 53,42%, Quảng
Nam là 16,44%. Còn những tỉnh thành khác chỉ tiêu thụ được với số lượng nhỏ, nguyên
nhân là do Công ty không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp kinh doanh trực
tiếp ở những nơi này, bởi họ có ưu thế về chi phí cũng như thời gian vận chuyển. Tuy
nhiên trong thời gian đến, việc đẩy mạnh quy hoạch các khu đô thị cũng như nâng cấp

hệ thống cơ sở hạ tầng ở các tỉnh Thành phố trong cả nước đang được Nhà Nước chú ý
đầu tư phát triển, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh xi măng bởi đây là nguồn
nguyên liệu không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Do đó, Công ty cần có biện
pháp để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty hơn nữa.
- Về thị trường vật liệu xây dựng, cũng có nhiều thay đổi trong thời gian qua. Đến
nay, Công ty đã có một số biện pháp thay thế kinh doanh sản phẩm cũ không đạt hiệu
quả cao sang kinh doanh những mặt hàng mới như gạch Tuynen, bê tông thương phẩm
thay cho đá xây dựng, gạch ngói… Chính điều này làm cho thị trường tiêu thụ của Công
ty trong kinh doanh lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng có nhiều thay đổi, song thị trường
chủ yếu vẫn là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam.
- Đối với sản xuất gạch hoa, trong các năm qua tình hình tiêu thụ không có nhiều
biến đổi, vần là tiêu thụ chủ yếu ở địa bàn Đà Nẵng và Quảng Nam với tỷ trọng rất cao
trong tổng sản lượng tiêu thụ. Nguyên nhân là do đối với hoạt động kinh doanh này trên
thị trường đã ở trạng thái bão hoà, không thể nào tăng thêm được nữa. Vì vậy, Công ty
cần có chiến lược phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm này để đẩy mạnh tình hình
kinh doanh của Công ty.
- Đối với các loại gạch khác trong đó chủ yếu là gạch Tuynen, đây là loại sản
phẩm mới nên tình hình tiêu thụ sản phẩm này ở các thị trường chưa được phát triển,
tổng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng gần 1% tổng sản lượng kinh doanh, tuy nhiên đây là
mặt hàng mới có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, do đó Công ty cần có chiến
lược thích hợp để quảng bá, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ đối với mặt hàng
này.
Ngoài ra, trong những năm gần đây Công ty đã phát triển kinh doanh thêm mặt
hàng bê tông thương phẩm. Mỗi năm tiêu thụ được khoảng 15.000 m
3
, song thị trường
tiêu thụ chỉ ở địa bàn Thành phố Đà Nẵng do đặc thù của mặt hàng này sản xuất ra để
phục vụ cho các công trình xây lắp của Công ty trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.
 Về thị trường xây lắp
Phạm vi hoạt động xây lắp của Công ty được Bộ cho phép từ Quảng Bình đến

Bình Thuận. Tuy nhiên trong thực tế thị trường xây lắp của Công ty chủ yếu tập trung
tại Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam.
Hiện nay Công ty đang có quan hệ với một số chủ đầu tư ở Hà Nội và các tỉnh
phía Bắc. Do vậy Công ty đang lập thủ tục xin phép được mở rộng phạm vi hoạt động
xây lắp ở các thị trường trên nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội và mở hướng phát triển cho
đơn vị.
Mặt khác theo quy định hiện nay, hình thức giao nhận thầu (chỉ định thầu) rất hạn
chế, chỉ áp dụng cho những công trình có quy mô nhỏ còn hầu hết các đơn vị xây lắp
phải tham gia đấu thầu mới có công trình xây dựng. Điều này càng làm cho Công ty gặp
khó khăn trong hoạt động xây lắp khi đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu thế hơn Công ty.
Do đó trong thi công cần chú ý giám sát chặt chẽ chất lượng kỹ mỹ thuật và đảm bảo an
toàn lao động. Ngoài ra cần quản lý chặt chẽ tài chính và công nợ các đội xây lắp để
tránh rủi ro, tiếp tục đầu tư trang thiết bị để đảm bảo khả năng đấu thầu các công trình
có giá trị cao xây lắp cao.
 Về khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà
Đây là hoạt động quan trọng đóng góp vào doanh thu của Công ty rất lớn song
phạm vị hoạt động của lĩnh vực này chỉ tập trung tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Do đó
đây cũng chính là thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty. Nhờ vào chính sách phát
triển Thành phố, nâng cấp các cơ sở hạ tầng và quy hoạch lại các khu dân cư cũng như
mở rộng đất đai đáp ứng như cầu sử dụng quỹ đất ngày càng tăng của người dân Thành
phố nên hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này rất phát triển, chẳng hạn
như Công ty tham gia quy hoạch các khu dân cư Bắc Mỹ An, Thọ Quang và Phía Tây
Nam Hoà Cường, Xuân Hòa A…