LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
 Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị
trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại
diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và
đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là
quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục
của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám
đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ,
do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở
mức độ chiến thuật.
 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp
cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm
bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc
ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này
lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ
nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi
hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một
người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận
được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ
được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
 Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các
nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn

các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ
chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
 Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình
họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc,
những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc
chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm
một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và
kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia
vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn
phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó
của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực
bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.
 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc
từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán
các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến
dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những
nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán
doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.

1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường.
Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty:
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên
trong và bên ngoài
 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở một
cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng
cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực
lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc
là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được trải ra
theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần
có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại
diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông
qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của
khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở
bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ
là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay
nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định,
hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về
ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý
độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng,
hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị
trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và

mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.3.1.Tổ chức lực lượng bán hàng
- Lựa chọn kênh phân phối.
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công
nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân
phối khác nhau.
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng
bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan
hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện
bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch
này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn
phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Công ty
Đại lý
Lực lượng bán hàng của Công ty
Khách hàng
Công ty
Công ty
Lực lượng bán hàng của Công ty
Lực lượng bán hàng của công ty
Đại lý
Đại lý
Khách hàng
Khách hàng
Khách hàng

Các trung gian
Các trung gian khác
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng
bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan
hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện
bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch
này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn
phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực
tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực
tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm
nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như
dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà
sản xuất như IBM, Honeywell và 3m tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung
gian.
Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối
hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp,
một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất
hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những
kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác
nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những
kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng
loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một

cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện
chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu
tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh
doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ
cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ
đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một
công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo
những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải
được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động.
Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các
nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương
tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó
giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương
trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán
hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của
sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi
nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại
diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách
hàng tại địa bàn được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán
hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá
nhân với các đối tác trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải
có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết
định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh
lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công
ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ
cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:

Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Giám đốc bán hàng cả nước
Cấp quản lý vung miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân
viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các
địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.
- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh
doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác
làm việc không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản
phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh
thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản
phẩm…
Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ
cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy
cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B
Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C
Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm A
Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là
nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại
diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng
nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có
thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là
nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản
phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu
tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
*Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng
thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm
các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào

các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển
dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung
những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải
cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công
việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại
học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy
nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy
nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một
công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có
kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô
lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài
những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng
máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình
huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và
khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà
nhập vào môi trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu
dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc
liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng
người này xin chuyển công việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng