THỰC TRẠNG GIAO DỊCH VÀ THANH TOÁN CỦA NHÀ MÁY TRONG NHỮNG NĂM QUA

THỰC TRẠNG GIAO DỊCH VÀ THANH TOÁN CỦA NHÀ MÁY
TRONG NHỮNG NĂM QUA
4.1. Tình hình giao dịch:
4.1.1. Đối với khách hàng:
Nhà máy thực hiện cải cách bằng phương pháp lắng nghe và tìm hiểu khách hàng theo các
nhu cầu và định hướng như sau:
Bảng 05: Bảng mục đích cải tiến và tìm hiểu khách hàng:
STT Mục đích cải tiến Nội dung cải tiến
1 Đánh giá thái độ mua sắm của
khách hàng đối với nhà máy
Tham gia nhiều hơn nữa các hội chợ
chuyên ngành: VietBuild, Hàng Việt
Nam chất lượng cao,…
2 Giúp khách hàng liên hệ và phản
hồi ý kiến dễ dàng.
Tham gia vào website của Công ty Xây
Lắp.
3 Giải quyết nhanh hơn thủ tục nhận
hàng.
Nối mạng điện thoại nội bộ toàn nhà
máy và nối mạng máy tính các phòng
ban.
(Nguồn: “Báo cáo tự đánh giá” của nhà máy)
Sau khi lắng nghe và tìm hiểu các yêu cầu, mong đợi của khách hàng và thị trường, nhà máy
đã xây dựng mối quan hệ với khách hàng như sau:
 Xây dựng mối quan hệ: nhà máy đã thiết lập các cách tiếp cận sau để tạo điều kiện
cho khách hàng tìm kiếm thông tin, sự trợ giúp, tiến hành kinh doanh, cũng như việc
khiếu nại như sau:
o Vai trò của nhân viên bán hàng rất quan trọng trong việc thiết lập quan hệ với
khách hàng. Sự hiểu biết của họ về thị trường, khách hàng là căn cứ để phòng
Kinh doanh hoạch định kế hoạch quan hệ khách hàng dài lâu nên họ được tập

huấn kỹ lưỡng và định kỳ về nghiệp vụ bán hàng theo kế hoạch đào tạo hàng
năm.
o Hàng năm nhà máy tổ chứ hội nghị khách hàng để lắng nghe các ý kiến, yêu
cầu mới nhất của khách hàng một cách rộng rãi.
o Ngoài ra nhà máy cũng in địa chỉ website, hotline, email, trên bao bì sản
phẩm của nhà máy để giúp khách hàng dễ dàng trong việc tìm kiếm thông tin
khuyến mãi,…
Tất cả những vấn đề trên chỉ do phòng Kinh doanh thực hiện trong khi phụ trách bên mãng
này chỉ có 3 nhân viên (2 nhân viên bán hàng 1 nhân viên marketing). Như thế chỉ có 3 nhân viên
chủ chốt về phục vụ tiếp thị khách hàng mà địa bàn hoạt động của nhà máy thì rộng lớn. Từ đó
chúng ta có thể nhận thấy rằng rất khó khăn để thực hiện đạt các yêu cầu như trên. Website hiện tại
của nhà máy trực thuộc Công ty Xây Lắp An Giang và nó thực sự chỉ là trang web thông thường
giới thiệu rất sơ sài về nhà máy và thiếu hẵn tính chuyên nghiệp của một website TMĐT.
Để tạo ấn tượng và thu hút khách hàng lúc ban đầu, cũng như đáp ứng thoả mãn yêu
cầu của khách hàng khi đã thiết lập quan hệ và đồng thời làm cho khách hàng gắn bó lâu dài,
nhà máy đã thực hiện đồng bộ các yếu tố sau: Cung cấp sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu
(TCVN 6260:1997), phù hợp với thị trường; Giá cả cạnh tranh nhất so với các sản phẩm
cùng loại, phương thức thanh toán linh hoạt; Giao hàng kịp thời; Hỗ trợ xúc tiến chương
trình bán hàng bằng các chương trình quãng cáo, khuyến mãi và thực hiện chăm sóc khách
hàng thường xuyên bằng điện thoại của đội ngũ tiếp thị, để đáp ứng và xử lý nhanh chóng
các yêu cầu về hàng hoá, cũng như những thắc mắc khiếu nại của khách hàng. Thông tin kịp
thời đến khách hàng những chương trình khuyến mãi mới hoặc sự thay đổi về giá cả,….
 Tạo điều kiện cho khách hàng tìm kiếm thông tin, thực hiện kinh doanh, khiếu nại
và cải tiến theo nhu cầu và định hướng kinh doanh:
o Để khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin về nhà máy, nhân viên bán hàng
sẽ trực tiếp tiếp xúc giới thiệu với khách hàng về hàng hoá, các phương thức
liên hệ (thanh toán, đặt hàng, giao nhận, khiếu nại,…). Đồng thời cung cấp
hình ảnh giới thiệu nhà máy thông qua các tờ bướm quảng cáo, các chứng
nhận về chất lượng hàng hoá, các giải thưởng đã đạt được (Hàng Việt Nam
chất lượng cao, cúp vàng chất lượng,…).

o Sau khi khách hàng đã chấp thuận thiết lập quan hệ với nhà máy, việc triển
khai các yêu cầu của khách hàng đến tất cả những người và quá trình liên
quan sẽ được thực hiện theo.
o Nhà máy thực hiện việc quản lý khiếu nại theo “Thủ tục giải quyết khiếu nại
và thu thập thông tin khách hàng”. Điều này làm cho khiếu nại được giải
quyết hiệu quả và nhanh chóng, tối đa hoá sự thoả mãn của khách hàng.
 Xác định sự thoả mãn của khách hàng: Sử dụng phương pháp đo lường từng nhóm
khách hàng khác nhau
Bảng 06: Khảo sát sự thoả mãn của từng nhóm khách hàng khác nhau:
Nhóm KH PP đo lường Dữ liệu So với đối thủ
Cải tiến theo định
hướng kinh
doanh
Nhà P. Phối Khảo sát KH Giá bán Thấp hơn Khuyến mãi
Đại lý Khảo sát KH Phương thức
thanh toán
Linh hoạt như
nhau
Khen thưởng vượt
chỉ tiêu
Người tiêu
dùng
Hội chợ Chất lượng Đạt TCVN
6260:1997
(Nguồn: “Báo cáo tự đánh giá” của nhà máy)
Theo như thông tin từ nhà máy thì chỉ số thoã mãn khách hàng đối với nhà máy nói chung là
3.78 điểm (thuộc mức Khá trong tiêu chí đánh giá riêng của nhà máy).
 Cách thức nhà máy theo dõi thái độ của khách hàng đối với sản phẩm để đạt được
sự phản hồi kịp thời và hữu ích là:
o Thăm viếng khách hàng ít nhất 01 lần/tháng.

o Khảo sát toàn bộ khách hàng 06 tháng/lần.
o Đặt hộp thư góp ý tại phòng khách của phòng Kinh doanh.
o Mời các nhà phân phối và đại lý dự hội nghị khách hàng hàng năm.
o Mở địa chỉ email, tham gia vào website của Công ty Xây Lắp.
Như vậy chúng ta thấy rằng nhà máy cũng đưa ra được những chính sách về giao dịch với
khách hàng như: chăm sóc khách hàng, chính sách khuyến mãi, tiếp thị, giới thiệu nhà máy, thủ tục
giải quyết khiếu nại của khách hàng,…nhằm làm tăng tối đa sự thoả mãn khách hàng. Tuy nhiên
toàn bộ những vần đề trên do chỉ phòng Kinh doanh phụ trách, mà phòng này lại ít nhân viên phụ
trách các mãng quan trọng như đã đề cập ở trên. Như vậy chúng ta có thể nhận thấy được rằng sự
thoả mãn của khách hàng không tốt (3.78 điểm), khả năng tiếp cận của nhà máy tới khách hàng và
thị trường chưa cao do đó doanh thu của nhà máy trong năm 2005 giảm là điều tất yếu. Nhà máy
cũng chú ý đến khả năng trợ giúp của internet trong việc tiếp cận khách hàng là một yếu tố rất tốt.
Song hiện nay website này thuộc Công ty Xây Lắp quản lý, khả năng tương tác của website chưa
cao đối với nhu cầu của khách hàng do thông tin cung cấp về nhà máy còn thiếu nhiều, nội dung
quá đơn điệu, nó chưa là website thực sự của nhà máy. Chính vì vậy nếu như có trường hợp khách
hàng phản ảnh hay liên hệ với nhà máy thì thông tin này có thể bị loãng và thậm chí có thể sai
lệch.
4.1.2. Đối với giao dịch hàng hoá:
Nhà máy luôn tìm nhiều biện pháp để thực hiện, bố trí những xe chuyên dụng để chở xi
măng đến tận công trình phục vụ khách hàng. Đối với những khách hàng ở xa, nhà máy sẽ thuê
phương tiện thủy để vận chuyển nhằm làm giảm chi phí cho khách hàng.
Nhà máy đã nghiên cứu và đầu tư xây dựng hệ thống băng tải để thay thế công nhân bốc xếp
ở khâu xuất hàng theo ý kiến của khách hàng và kết quả là thời gian giao hàng trễ của năm 2004
giảm 1 % so với năm năm 2003. Đây là một trong những bước cải tiến nhằm thỏa mãn khách
hàng.
Bảng 07: Bảng đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng trong việc giao hàng cho
khách hàng:
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Đáp ứng kịp thời % 93 76 70
Chậm trễ % 7 11 10

Không ý kiến % 0 13 20
(Nguồn: “Báo cáo tự đánh giá” của nhà máy)
Nhìn vào bảng ta thấy rằng thời gian đáp ứng qua các năm có sự biến đổi theo xu hướng
giảm dần. Nguyên nhân này là do trong năm qua nhà máy không còn làm ca đêm, đơn đặt hàng
không đều, lúc tăng lúc giảm, nguồn hàng dự trữ không đáp ứng kịp thời. Còn một nguyên nhân
nữa là do tình hình tiếp xúc và thu thập thông tin về sự biến động của thị trường chưa có độ chính
xác cao. Hơn nữa do tình trạng chưa có cách tiếp xúc khách hàng linh hoạt nên việc xác định các
đơn hàng và số lượng đặt hàng của các khách hàng là đại lý và nhà phân phối chưa chính xác. Độ
chậm trễ vì thế cũng ảnh hưởng theo là điều tất yếu. Như vậy đây có thể coi là hiện tốt bởi: sự
chậm trễ trên nằm trong khoảng cho phép (theo tiêu chí chung của nhà máy), hơn nữa nó là biểu
hiện của tình hình lượng khách hàng đặt hàng nhiều.
4.2. Tình hình thanh toán:
4.2.1. Khách hàng trong nước:
Khi bán hàng, nhà máy sẽ cho khách hàng thiếu trong khoản thời gian nhất định. Khoản thời
gian này tuỳ thuộc vào đại lý cũ hay mới, khách hàng có uy tín hay không. Sau đó Ban Giám đốc
nhà máy cử nhân viên tới tận nơi của khách hàng để thu tiền. Đây chính là hình thức bán gối đầu
nhằm duy trì sự hợp tác của đại lý và cũng đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho nhà máy. Tuy nhiên
hình thức này không phải lúc nào cũng phát huy hiệu quả của nó. Thêm vào đó thị trường của nhà
máy bao gồm các tỉnh ở Đồng Bằng Sông Cửu Long và các tỉnh Miền Đông Nam Bộ nên kinh phí
cho việc thu tiền này là không nhỏ. Thậm chí nhiều khách hàng không có tiền thanh toán đúng
hẹn, nhân viên phải thực hiện việc truy đòi này thường xuyên, gây lãng phí rất nhiều cho nhà máy.
4.2.2. Đối với việc giao dịch nước ngoài:
Nhà máy bán hàng chủ yếu cho đối tác nước ngoài là xuất khẩu qua nước Campuchia.
Nhưng để tìm được khách hàng này nhà máy phải nhờ đến những nhà trung gian ở tại Tp. Hồ Chí
Minh tìm kiếm. Sau những giao dịch thành công với đối tác này nhà máy sẽ trả cho nhà trung gian
số tiền hoa hồng là 5% trên toàn bộ giá trị của hợp đồng bán hàng xuất khẩu. Việc thanh toán này
chủ yếu qua phương thức chuyển tiền thông qua Ngân hàng làm trung gian ở tại Việt Nam là
Vietcombank. Tất nhiên nhà máy cũng phải tốn một khoản phí cho việc thanh toán trung gian này.
Như vậy nhà máy muốn bán hàng ra nước ngoài thì phải lệ thuộc vào nhà trung gian tìm kiếm đối
tác, chưa chủ động trong việc này và thanh toán chỉ có cách thức chuyển tiền qua ngân hàng, chưa

có nhiều cách thanh toán linh hoạt và chi phí cho việc bán được sản phẩm là tương đối cao: vừa
nhà trung gian vừa phía ngân hàng.
Chúng ta có thể thấy tình hình này qua bảng phân tích tài chính sau đây:
Bảng 08: Các tỷ số tài chính của nhà máy:
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
1 Khả năng thanh toán nhanh lần 1.12 1.13 1.08
2 Khả năng thanh toán hiện thời lần 1.64 1.75 1.63
3 Tỷ số nợ % 44 45 49
4 Kỳ thu tiền bình quân ngày 65 74 92
5 Doanh lợi tiêu thụ % 7 4 2
(Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)
 Khả năng thanh toán nhanh: tỷ số khả năng thanh toán nhanh của nhà máy nhìn
chung có xu hướng giảm qua từng năm (2003 đến năm 2005). Tỷ số thanh toán nhanh
của năm 2004 so với năm 2005 giảm, chứng tỏ mức tồn kho sản phẩm tăng, điều này
có nghĩa là nhà máy cũng có lượng tiền mặt dự trữ tăng. Đến năm 2005 tỷ số này tiếp
tục giảm so với năm 2004, chứng tỏ tồn kho giảm và dự trữ tiền mặt giảm. Khả năng
thanh toán chưa tốt.
 Khả năng thanh toán hiện thời: tỷ số khả năng thanh toán hiện thời của nhà máy
nhìn chung có xu hướng giảm, tuy năm 2004 tăng so với năm 2003. Như vậy nó đưa
đến mức nợ lưu động cao hơn, dự trữ tài sản cũng cao hơn năm 2003. Đây có thể coi
như là hiện tượng tốt. Nhưng đến năm 2005 thì tình hình có xu hướng đảo ngược lại:
mức dự trữ tài sản và mức nợ lưu động của nhà máy cao nhưng tỉ số thanh toán hiện
thời của nhà máy thấp hơn năm 2004. Đây là hiện tượng không tốt.
 Tỷ số nợ: nhìn chung tỉ số nợ tăng dần theo các năm. Năm 2004 tỷ số nợ cao hơn
năm 2003 và năm 2005 tỷ số này lại cao hơn năm 2004. Nguyên nhân do nhà máy đã
giảm bớt nguồn vốn chủ sở hữu. Như vậy với tỉ số nợ theo xu hướng này khi cần huy
động thêm vốn chỉ còn cách đi vay.
 Kỳ thu tiền bình quân: nhìn chung chúng ta thấy số ngày cho kỳ thu tiền bình quân
ngày càng tăng. Nó cũng phần nào thể hiện tình trạng khách hàng còn nợ lại nhà máy
rất nhiều và nhà máy có thể chưa có biện pháp nào đòi tiền từ khách hàng hiệu quả.

Như đã nói ở những phần trên, do thị trường phân phối của nhà máy hoạt động rộng
lớn nên phần nào cũng gặp khó khăn trong việc thu nợ là điều tất nhiên. Đây là một
hiện tượng không tốt.
 Doanh lợi tiêu thụ: nhìn chung tỉ lệ này giảm đều qua các năm. Như vậy với cùng
một số tiền đầu tư ban đầu qua các năm doanh thu sẽ ngày càng giảm dần (từ năm
2003 đến 2005). Nhìn chung doanh thu của nhà máy giảm cũng tập trung chủ yếu vào
chi phí tăng cao: chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí sản xuất,…nó phản ánh sự quản
lý của nhà máy chưa tốt. Đây cũng là hiện tượng không tốt.
Chúng ta vừa điểm qua một vài tỷ số tài chính phản ánh về khả năng thanh toán và tình hình
hoạt động kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang trong 3 năm từ 2003 đến 2005. Nhìn chung
những số liệu này đều nói lên những khó khăn mà nhà máy đang đối mặt, tuy cũng có vài yếu tố
tích cực nhưng mức tác động của nó không đáng kể.
4.3. Xu hướng phát triển của công ty:
Theo định hướng phát triển của nhà máy trong năm tới (2007) nhà máy sẽ tiến hành việc
cổ phần hoá, việc cổ phần hoá này cũng không nằm ngoài mục tiêu là nhằm cải thiện tình hình
kinh doanh hiện tại và phát triển nhà máy theo hướng hội nhập vào nền kinh tế chung của thế giới.
Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước cũng là chủ chương chung của Nhà nước và của tỉnh nhằm
mục đích khôi phục lại những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Do sự cạnh tranh quyết liệt với
các nhà máy khác và việc chia sẽ thị phần nên trong năm tới nhà máy có chiến lược hướng sang thị
trường xuất khẩu và tìm đối tác nước ngoài thu ngoại tệ, đặc biệt là thị trường Camphuchia. Bên