Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nhân Sự Tại Công Ty TNHH Thái Bình Dương

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ MINH KHUÊ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
THÁI BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ MINH KHUÊ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
THÁI BÌNH DƯƠNG
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI QUANG TUẤN

THÁI NGUYÊN - 2018


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các
số liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là
trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Thái Nguyên, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Minh Khuê


ii
LỜI CẢM ƠN

Đề tài này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường với thực
tiễn điều tra, phân tích cùng với sự hỗ trợ nỗ lực cố gắng của bản thân.
Để hoàn thành bản đề tài này ngoài sự cố gắng, sự nỗ lực của bản thân, tôi
luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Bùi Quang Tuấn, người đã tận tình
chỉ bảo, hướng dẫn giúp đỡ tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo cũng như các
Khoa chuyên môn, Phòng ban của Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh Đại học Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng/ban,
lãnh đạo Công ty TNHH Thái Bình Dương; sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn trong suốt quá trình học tập và thực

hiện luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Khuê


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Những đóng góp mới của luận văn .........................................................................5
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................6

1.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .........................................6
1.1.1. Khái quát về quản trị nhân sự ...........................................................................6
1.1.2. Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ....................8
1.1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự ..........................................................10
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự ...................................26
1.2. Cơ sở thực tiễn và bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong một số
doanh nghiệp tại Việt Nam .......................................................................................29
1.2.1. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam ......29
1.2.2. Bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân sự đối với Công ty TNHH Thái
Bình Dương ...............................................................................................................32
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................34

2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................34
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................34


iv
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................37
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................38
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu ......................................................................................38
2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty ...................................38
2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp....39
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH THÁI BÌNH DƯƠNG .............................................................42

3.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Thái Bình Dương ..............42
3.1.1. Thông tin chung về Công ty TNHH Thái Bình Dương ..................................42
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thái Bình Dương.....42
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thái Bình Dương ........................44
3.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Thái Bình Dương .......................44
3.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thái Bình Dương
giai đoạn 2015 - 2017 ................................................................................................47
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Thái Bình Dương.................49
3.2.1. Thực trạng về nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình Dương .......................49
3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty TNHH Thái
Bình Dương ..............................................................................................................52
3.2.3. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái

Bình Dương ...............................................................................................................66
3.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái
Bình Dương ..............................................................................................................78
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Thái Bình Dương ....82
3.3.1. Những kết quả đã đạt được .............................................................................82
3.3.2. Những tồn tại cần giải quyết ...........................................................................84
3.3.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế ...................................................................86
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY THÁI BÌNH DƯƠNG ..............................................88
4.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình
Dương trong thời gian tới..........................................................................................88

v
4.1.1. Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình
Dương trong thời gian tới..........................................................................................88
4.1.2. Mục tiêu công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương .....89
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH
Thái Bình Dương.......................................................................................................90
4.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp.................................................................................90
4.2.2. Nhóm giải pháp gián tiếp ..............................................................................104
4.3. Một số kiến nghị...............................................................................................106
KẾT LUẬN ............................................................................................................108
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................109

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 106


vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CNKT

Công nhân kỹ thuật

5

DN

Doanh nghiệp

6

NLĐ

Người lao động

7

NLĐ

Người lao động

8

QTNS

Quản trị nhân sự

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Thái Bình Dương ..............44
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Thái Bình
Dương giai đoạn 2015 - 2017 ..................................................................48
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Thái Bình Dương năm 2017 ...........50
Bảng 3.4: Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty.........................53
Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 .......................54
Bảng 3.6: Số lượng và chất lượng công nhân tại Công ty TNHH Thái Bình
Dương năm 2017 .....................................................................................58

Bảng 3.7: Chất lượng lao động của Công ty giai đoạn 2015 -2017 ..........................59
Bảng 3.8: Kết quả đào tạo lao động của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 .................61
Bảng 3.9: Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty ...............................................63
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát đối với phân tích công việc tại Công ty ......................67
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát về hoạch định nhân sự tại Công ty..............................68
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về tuyển dụng nhân sự tại Công ty .............................69
Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về sắp xếp và sử dụng nhân sự tại Công ty.................71
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty ..............72
Bảng 3.15: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty...............73
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về đãi ngộ nhân sự tại Công ty ...................................75
Bảng 3.17: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động tại Công ty .................................76
Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về đề bạt, bổ nhiệm, sa thải nhân sự tại Công ty ........77

viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ..............................................15
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Thái Bình Dương ................45
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Thái Bình Dương...................55


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân sự (QTNS) có vai trò quyết định trong việc thành công hay
thất bại của doanh nghiệp (DN). Trong giai đoạn phát triển của kinh tế tri thức, khi
mà giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người
ngày càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Con người - với kỹ năng, trình độ của
mình, tác động vào công cụ lao động, tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản
phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con
người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan
trọng và mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.
Nguồn nhân sự mạnh không những tạo cho DN lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của DN. Nhất là trong giai đoạn hội

nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nhân sự đã được các DN đặc biệt quan
tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất
lượng, chuyên nghiệp; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài
giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty TNHH Thái Bình Dương là một công ty xây dựng dân dụng và công
nghiệp với các lĩnh vực chính là thiết kế thi công nội thất gia dụng, văn phòng cao
cấp, sản xuất, buôn bán các sản phẩm nội thất từ gỗ và từ kim loại; đồ gỗ nội thất
gia dụng, văn phòng, trường học, vật liệu nội thất…Là một DN đang có tham vọng,
tiềm năng phát triển lớn, những công trình được công ty thực hiện trải dài khắp cả
nước. Với mong muốn công ty ngày càng mở rộng ra thị trường toàn quốc, không
những thế còn được xuất khẩu sang nước ngoài, trở thành một công ty có tiềm năng
và thế mạnh trong khu vực miền Bắc.

Tuy nhiên qua thời hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự của công
ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ và NLĐ, công ty đang
phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài người giỏi đến rồi đi,
điều này làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của


2
công ty, làm doanh thu sụt giảm cũng như ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Vì vậy
việc xây dựng và phát triển nguồn nhân sự có chất lượng phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Quản trị nhân
sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương” làm đề tài luận văn nhằm góp phần

đóng góp giải pháp cho việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự có chất
lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, luận văn phân tích thực trạng công tác
quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình Dương, phân tích những kết quả đạt
được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện
công tác QTNS nhằm phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai
đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản và khảo sát thực tiễn về QTNS
trong DN.

- Phân tích thực trạng QTNS, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNS tại
Công ty TNHH Thái Bình Dương, đánh giá các kết quả đạt được, hạn chế, tồn tại và
chỉ ra nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNS phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: thực trạng công tác QTNS tại Công ty
TNHH Thái Bình Dương
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Đề tài đánh giá công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái
Bình Dương

3
+ Về thời gian: Để đánh giá công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình
Dương, đề tài sử dụng số liệu các năm từ 2015 đến năm 2017 và số liệu khảo sát
năm 2018 tại công ty.
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề phân tích công
việc, hoạch định nhân sự, tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động, đào tạo
và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân sự, đề bạt bổ
nhiệm sa thải tại Công ty TNHH Thái Bình Dương
4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đã

có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố. Trong đó nổi
bật có một số công trình đề tài được chú ý như:
Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại
Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và
phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý.
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực
và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến
gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân
thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen
thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5)
Mối quan hệ giữa con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu
rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.

Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản
thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm
vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần:
Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.
Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và phát
triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô


4

hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm
hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những phân tích và
đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị
nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ
sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai
gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh
giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động
Một số nghiên cứu khác có thể kể đến như:

-

Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hoàn thiên quản trị nhân lực tại

Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
-

Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại

công ty mua bán nợ (VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.

-

Hà Văn Hội (2007), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 1

và 2, Trường Đại học Kinh tế - học Quốc gia Hà Nội, Nhà xuất bản Bưu điện.
- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị Nhân
lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội
- Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê
- Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
- Phạm Thành Công (2016), Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông
Thái Nguyên, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Thái Nguyên.

- Lê Quang Tú (2015), Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế và
Quản trị Kinh doanh, Thái Nguyên.


5
Và các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản trị kinh
doanh khác.
Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tích
những vấn đề chung của công tác QTNS tại các tổ chức kinh tế tại Việt Nam nói
chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân nói
riêng. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước

đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản
trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước. Hơn nữa, việc
vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế tại Công ty TNHH Thái Bình Dương thì
chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu
và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.
5. Những đóng góp mới của luận văn
- Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị
nhân sự và những bài học kinh nghiệm thực tiễn rút ra đối với Công ty TNHH Thái
Bình Dương.
- Về thực tiễn: Đề tài phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị
nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hơn công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình Dương.

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNS trong DN
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình Dương
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện QTNS tại Công ty TNHH Thái
Bình Dương.


6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái quát về quản trị nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm
Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, bất kể vai trò của họ là gì. Như vậy, QTNS gắn liền với một tổ chức bất kể cơ
quan tổ chức đố có phòng hay bộ phận QTNS hay không. QTNS là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh rộng khắp nơi trong
một tổ chức. Vậy, QTNS là gì?
Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt
động kinh doanh của xã hội nói chung và các DN nói riêng. Trong thời đại hiện nay,
các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung tâm trong chiến

lược phát triển kinh tế- xã hội. Nhiều nơi nói chiến lược con người là linh hồn của
chiến lược kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người - nghiên
cứu con người. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: QTNS là nghệ thuật chọn lựa những nhân
viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc
của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.
Quản trị nhân sự là sự duy trì, sử dụng động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho phát triển tối đa, luôn luôn tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển, nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức (Trần Kim Dung, 2009).
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt

được hiệu quả và năng suất cao hơn. Một trong những yêu cầu chính của quản trị
nhân sự là biết cách tìm ra đúng người phù hợp với công việc, đầy đủ số lượng và
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi


7
đã lựa chọn được những người có kỹ năng chuyên môn thích hợp làm việc ở đúng
vị trí thì tất cả đều có lợi.
Cho dù đứng ở góc độ nào thì QTNS vẫn là cả các hoạt động của một tổ chức
để duy trì, thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng
và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, phát huy tốt sở trường

của NLĐ nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của DN và từng NLĐ trong DN.
1.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân sự
Mục tiêu của QTNS là nhằm cung cấp cho DN một lực lượng lao động có
hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng,
phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. QTNS củng cố, duy trì đầy đủ số
lượng và chất lượng lao động cần thiết cho DN và giúp tìm kiếm, phát triển những
phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể đóng góp thể lực, trí lực cho việc đạt mục tiêu
của tổ chức, tạo cơ hội để NLĐ được phát triển bản thân. Để có được nhân sự đáp
ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục
tiêu cơ bản sau đây:
Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt
động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.

Mục tiêu thuộc về tổ chức: QTNS là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng
như toàn bộ DN có được những người làm việc có hiệu quả. QTNS tự nó không
phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu
chung của DN.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu
cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của
nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, nhân viên có thể sẽ rời bỏ đơn vị. (Trần Kim
Dung, 2009)
1.1.1.3. Nguyên tắc quản trị nhân sự
- Thứ nhất: DN phải có một triết lý, định hướng rõ ràng về hoạt động

kinh doanh.


8
- Thứ hai: Trong QTNS phải thực sự công bằng trong tất cả các lĩnh vực,
không có sự phân biệt dù đó là ai, luôn làm cho NLĐ cảm thấy họ xứng đáng và có
vai trò quan trọng trong DN.
- Thứ ba: Phải cung cấp đầy đủ, thông tin chính xác cho NLĐ về những vấn
đề mà cả DN và NLĐ đều quan tâm.
- Thứ tư: Phải làm cho NLĐ hiểu rằng những gì mình nhận được là kết quả
lao động của chính mình chứ không phải họ được ban ơn.
- Thứ năm: Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ, tình cảm, tâm lý và những

người thân cạnh họ, sẵn sàng lắng nghe, chia sẻ, động viên và đồng hành cùng họ.
(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)
1.1.2. Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công
của quản trị con người. Các DN ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm
chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với DN - nghĩa là các nhà quản trị
phải nhận thức và đề ra chiến lược QTNS của mình một cách có hiệu quả.
Chúng ta có thể thấy rằng, vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
nhân sự. Khác với trước kia, sức mạnh của nhân sự không chỉ dừng lại ở sức khỏe,
cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị
của họ.

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các DN thành công ngoài việc
dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn dựa vào khả năng biết phát huy
vai trò QTNS trong DN của mình.
Tầm quan trọng của QTNS tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ
qua, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao,
công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các DN phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác
động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các

9
lợi thế về chất lượng hàng hóa, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Để tác động có
hiệu lực phải hiểu sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là
chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành, người quản lý thường xuyên
phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ về vấn
đề của DN, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể DN. Đó chính là công tác
QTNS của DN.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng, nhân sự là một tài sản quan
trọng nhất của một tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì
vậy, một tổ chức mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất
lượng nhân sự của tổ chức đó.
Hoàn thiện công tác QTNS giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng

lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp NLĐ
đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ. Hoàn thiện công tác QTNS là
nhu cầu bức thiết của các DN.
Hiệu quả của công tác QTNS là vô cùng lớn đối với một DN. QTNS bao
gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một DN để giải quyết tất cả
các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có QTNS mọi việc sẽ
trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động
tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoàn
thiện công tác QTNS tại các DN là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp
đến sự phát triển của các DN bởi hoàn thiện công tác QTNS giúp DN có thể tăng
năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng lao động đúng người, đúng

việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp NLĐ đóng góp cho tổ chức bằng
toàn bộ năng lực của họ.
Hoàn thiện công tác QTNS còn giúp cho đơn vị kịp thời phát hiện ra các lỗ
hổng của công tác QTNS để kịp thời khắc phục các nhược điểm, nguy cơ nhằm tạo
ra được một đội ngũ NLĐ có chất lượng cao, nhiệt tình hăng hái, gắn bó với DN.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được
các mục tiêu về nhân sự đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình
độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách của đơn vị.


10
1.1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự

QTNS là một hoạt động của quản trị DN, là quá trình tổ chức nguồn lao động
cho DN, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên
cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao
động để tiến hành tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá
nhân lực thông qua việc thực hiện. (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.3.1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc cụ
thể, NLĐ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử

dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cùng
những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà NLĐ cần phải có để thực
hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ
hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ
và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là
điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động QTNS đúng đắn và có hiệu quả
thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân lực
như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến
công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới

dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.


11
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công
việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình
độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu
cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh

các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu
chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng QTNS. Một
số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau:
- Lập kế hoạch nhân sự: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và
sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
- Đánh giá thực hiện công việc: giúp NLĐ biết được các hoạt động mà họ cần
phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ.
- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ
sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương.

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc
xác định các hoạt động mà những NLĐ cần phải có khả năng để thực hiện.
- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể
chấp nhận được mà NLĐ cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn.
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc
để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là
hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.
1.1.3.2 Hoạch định nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích
nhu cầu nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng
như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của DN của ở mỗi thời

kỳ nhất định.


12
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà
quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế
hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những
nhiệm vụ cụ thể của DN ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu
đề ra.
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự của
các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra

trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.
Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những dữ kiện về nhân
công, nhằm đáp ứng yêu cầu của DN để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần được áp dụng theo phương pháp tiếp
cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong DN
như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch SXKD, cung cầu nhân viên trong nội bộ
DN, hệ thống tổ chức quản lý DN, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh
giá công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên
ngoài DN như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường
lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học
kỹ thuật,…..
Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của DN là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một đơn vị SXKD thì
doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng sản phẩm DN. Sau
cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính
có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch
vụ hoặc mở rộng thị trường mới.

13
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có sẵn
về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong DN trước khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào
hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nhân sự, vì vậy sẽ xây
dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu DN đủ khả năng cung ứng
nhân sự theo nhu cầu, DN có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên DN có chính sách như thế nào và hành động ra
sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của
DN, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho DN.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nghỉ theo chế độ, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong QTNS mà trong
mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình
có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.1.3.3. Tuyển dụng nhân sự

Trong một DN, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
DN nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của DN. Bản thân những
người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không
được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới
công ty và NLĐ.


14
* Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ DN:
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ DN thực chất là quá trình thuyên chuyển đề
bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ DN có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của DN sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của DN do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết
cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho DN cũng sẽ tạo

ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong DN theo kiểu thăng chức
nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự
sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong DN dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có
tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài DN .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài DN .Ưu điểm:

- Giúp DN thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển
chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.


15
Nhược điểm:
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và DN. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của DN,
điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông

qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học
và một số hình thức khác.
* Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, sát hạch

Kiểm tra sức khỏe

Ứng giá ứng cử viên và ra quyết định

Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
DN liên quan tới tuyển dụng nhân sự .