động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần may và dịch vụ hưng long

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LƯU THỊ PHONG LAN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2020


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LƯU THỊ PHONG LAN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

Hà Nội, 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,
chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người
khác. Việc sử dụng kết quả trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Hà Nội, ngày 5 tháng 06 năm 2020
Tác giả luận văn

Lưu Thị Phong Lan


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP .........9
1.1. Những vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động...................... 9
1.2. Những vấn đề thực tiễn về động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp................................................................................................................................ 31
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG..............34
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.......34
2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
May và Dịch vụ Hưng Long.................................................................................................. 41
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long............................................................... 50
2.4. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long................................................................................ 64

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ
HƯNG LONG.................................................................................................................................... 68
3.1. Chiến lược phát triển ngành may mặc đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 68

3.2. Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.....68
3.3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long....................................................................................... 69
3.4. Kiến nghị.............................................................................................................................. 75
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 78
PHỤ LỤC............................................................................................................................................. 82


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng phân tích tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

(ĐVT: đồng)......................................................................................................................................... 39
Bảng 2.2: Các mặt hàng chủ yếu của công ty năm 2018.................................................... 40
Bảng 2.3: Các thị trường chính của công ty năm 2018........................................................ 40
Bảng 2.4: Chủng loại hàng hóa của công ty năm 2018....................................................... 40
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty từ năm 2016 – 2018...............41
Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2016-2018........................................ 43
Bảng 2.7: Tiền lương của nhân viên Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long.........45
Bảng 2.8: Thành tích công tác của người lao động giai đoạn 2016-2018.................... 48
Bảng 2.9. Mức thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2018......................... 50
Bảng 2.10: Tổng số lao động theo giới tính và độ tuổi........................................................ 51
Bảng 2.11: Chất lượng lao động của Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long........53
Bảng 2.12: Quỹ lương, quỹ khen thưởng phúc lợi................................................................ 54

Bảng 2.13: Đánh giá về chính sách tiền lương của người lao động................................ 55
Bảng 2.14: Đánh giá về chính sách phúc lợi của người lao động.................................... 56
Bảng 2.15: Đánh giá về điều kiện làm việc của người lao động...................................... 57
Bảng 2.16: Đánh giá về chính sách thi đua, khen thưởng của người lao động...........58
Bảng 2.17: Đánh giá về phong cách lãnh đạo của người lao động................................. 59
Bảng 2.18: Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp của người lao động............................... 60
Bảng 2.19: Đánh giá về quan hệ đồng nghiệp của người lao động................................. 61
Bảng 2.20: Đánh giá về cơ hội thăng tiến của người lao động......................................... 62
Bảng 2.21: Đánh giá về động lực làm việc của người lao động....................................... 66


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính.................................................................................. 51
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi..................................................................................... 52
Hình 2.3: Trình độlao động năm 2016 và 2018...................................................................... 54


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng
cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực làm việc. Năng lực
làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân
của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế. Còn động lực làm việc hình thành
từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá
trình làm việc. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, đam mê
với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc của lao động đối với sự

phát triển của một doanh nghiệp, Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long đã
quan tâm và có khá nhiều các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho lao động,
từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, từ đó làm cho người
lao động sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động... Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn còn
nhiều hạn chế, như: hệ thống đánh giá chưa hợp lý, một số tiêu chí chưa phản ánh
đúng hiệu quả công việc, chưa công bằng, đặc biệt chưa hiểu rõ động lực làm việc
của người lao động tại công ty là gì,… Việc nghiên cứu tìm ra động lực làm việc của
người lao động là quan trọng, là cơ sở cho các biện pháp tạo động lực cho người lao
động, làm cho người lao động nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc, giúp công ty
đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, trong
những năm vừa qua công ty chưa có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về động lực làm
việc của người lao động, do đó tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài:“Động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ
Hưng Long” làm luận văn thạc sĩ của mình nhằm tìm ra động lực làm việc của
người lao động, đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp nhất nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

1


2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Từ cuối thế kỷ 19 - đầu thế kỷ 20, động lực làm việc của người lao động là
một chủ đề quan trọng đã được nhiều học giả nước ngoài quan tâm nghiên cứu. Với
mục đích kích thích và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà
nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các
nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một
cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến
cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh
mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và

tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về
cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas
Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với biểu đồ hai
yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom & Brown
(1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng...
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố
động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng
lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau
đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực
hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành
công nghiệp khác nhau. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth bao gồm: (1)
Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong
công việc, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải
lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử
lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân.Mười
yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên cũng tương tự như trong lý
thuyết hai yếu tố của Herzberg (Wong, Siu, và Tsang, 1999). Những người tham gia
vào nghiên cứu Kovach đã xếp hạng các yếu tố liên quan đến động lực làm việc từ
một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất, sau đó
thông tin cá nhân và công việc cũng được thu thập. Các biến nhân khẩu

2


học Kovach so sánh bao gồm: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại công việc, và
cấp độ tổ chức. Mẫu điều tra gồm 1.000 công nhân công nghiệp đã được khảo sát
cùng với 100 giám sát viên.[40]
Tóm lại, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau:các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người lao động như là

Maslow, Herzberg...hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của người lao động như
Adams, Vroom, Skinner...Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều
cho thấy sự quan trọng của động lực làm việc của lao động đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, các công trình nghiên cứu về động lực, tạo động lực được bắt
đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm
1986.Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy
tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã
hội được tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng,
Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước.
Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công
ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế” năm 2017 của Hồ Thị Thu Hiền, Trường đại học
Kinh tế, Đại học Huế [13]đã trình bày khá chi tiết về cơ sở lý luận và cơ sở thực
tiễn về động lực làm việc của người lao động. Qua việc phân tích thực trạng tạo
động lực cho người lao động ở công ty cũng như phân tích thực trạng động lực làm
việc của người lao động thông qua phiếu điều tra khảo sát, tác giả đã làm sáng tỏ
hơn cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động và đề xuất được một số
giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Xăng
dầu Thừa Thiên Huế.
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty
cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng”, năm 2016 của Nguyễn Hoàng
Vũ, Trường đại học quốc tế Hồng Bàng [32]đã khái quát cơ sở lý luận về động lực
làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp bao gồm: ý nghĩa của việc nâng
cao động lực làm việc của người lao động, nội dung nâng cao động lực làm việc,
các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao động lực làm việc của người lao động,…

3


Đồng thời, phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ

phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của người lao động.
Nghiên cứu về “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực
công tại Việt Nam” của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đăng trên Tạp
chí Khoa học, trường Đại học Cần Thơ, số 32 năm 2014 [18] xây dựng một khung
lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt
Nam. Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm
kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước.
Khung lý thuyết do nhóm tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của
Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất
năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên
cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu này còn thể
hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối
cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay.
Nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công
ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” của Nguyễn Thị Thu Trang
đăng trên Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn số 8, tháng 03/2013 [31] đã khái
quát lại các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến động lực làm việc
của nhân viên như: Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đưa ra mô hình mười
yếu tố động viên nhân viên và Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về
“Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ
chốt của các tổ chức ở Úc: Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng động viên nhân
viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công
ty, môi trường làm việc. Dựa trên các lý thuyết về động viên và các mô hình nghiên
cứu được tham khảo, Nguyễn Thị Thu Trang đã đề xuất mô hình nghiên cứu về các
yếu tố động viên người lao động cho Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10 như sau:
(1) Lương bổng và đãi ngộ, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, (3) Điều kiện làm việc,
(4) Lãnh đạo, (5) Văn hóa công ty, (6) Sự ổn định trong công việc, (7) Mối

4


quan hệ với đồng nghiệp, (8) Đặc điểm công việc.Kết quả rút ra được từ nghiên cứu
cho thấy trong tám yếu tố được đề xuất thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến
động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo
và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.
Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của Lê Đình Lý, Trường đại học Kinh tế
quốc dân [19] đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và
chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từ
đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công
chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới.
Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” năm 2010 của Mai Quốc Bảo, Đại học
Kinh tế quốc dân (2010) [3] tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ vai trò của công tác tao
động lực đối với doanh nghiệp.Tác giả đã phân tích rất đầy đủ hệ thống các học
thuyết của tạo động lực. Trong phần phân tích các nội dung về tạo động lực làm việc
tác giả đã tập trung vào các hoạt động hiện hữu tại Công ty có tác động đến tạo
động lực. Trong đó phải kể đến các hoạt động về hệ thống thù lao, phúc lợi, phân
tích đánh giá công việc. Đối với phần giải pháp, tác giả đã đưa ra và phân tích rất
chi tiết về các quan điểm của lãnh đạo Công ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất
các giải pháp.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của
người lao động trong doanh nghiệp, song chưa có nghiên cứu nào về “Động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long”.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của nghiên cứu này là đề ra được giải pháp nâng cao động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu nói trên, luận văn sẽ triển khai các
nhiệm vụ sau đây.

5


Thứ nhất, hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về động
lực làm việc của lao động trong các doanh nghiệp;
Thứ hai, tìm hiểu thực tiễn tạo động lực làm việc của lao động tại một số
doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm với Công ty Cổ phần May và Dịch vụ
Hưng Long.
Thứ ba, đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động tại công ty giai
đoạn 2016 – 2018, phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và tìm ra các nguyên
nhân gây ra các hạn chế trong công tác nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại công ty.
Thứ tư, đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người
lao động, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong
thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến động
lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: công tác tạo động lực, thực trạng động lực làm việc của
người lao động, giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động.
+ Phạm vi không gian: tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.
+ Phạm vi thời gian: giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018 và định hướng
cho thời gian tiếp theo.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu

- Thu thập tài liệu sơ cấp
Thông tin và tài liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn
trực tiếp đối với người lao động. Theo Hair và cộng sự, cỡ mẫu nên từ 100 trở lên;
đồng thời trong phân tích nhân tố khám phá EFA, công thức lấy mẫu ngẫu nhiên là:
n=5*m với m là số câu hỏi phỏng vấn và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ [39].
Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo Likert 3 mức độ và trong phụ lục số
01 có 32 câu hỏi phỏng vấn sử dụng thang đo nên mẫu điều tra tối thiểu cần 100

6


quan sát. Tổng số phiếu được phát ra là 150 (phát dư 50% so với mẫu tối thiểu),
trong đó: lao động gián tiếp có 15 phiếu, lao động trực tiếp là 135 phiếu (năm 2018
lao động trực tiếp chiếm khoảng 10% trong tổng số lao động). Kết quả thu về 127
phiếu đạt tiêu chuẩn dùng để phân tích, 23 phiếu không hợp lệ.
- Thu thập tài liệu thứ cấp: Thông tin và số liệu thứ cấp được tập hợp từ báo
cáo hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 dùng cho việc phân tích
đánh giá tình hình cơ bản của Công ty. Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ
báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện có liên quan đến nội
dụng nghiên cứu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Các dữ liệu thứ cấp: Sau khi được thu thập, toàn bộ các thông tin số liệu
được tiến hành bước cụ thể như sau:
+ Kiểm tra dữ liệu (đảm bảo 3 yêu cầu: đầy đủ. chính xác. kịp thời) để khẳng
định độ tin cậy.
+ Hiệu chỉnh dữ liệu
+ Nhập dữ liệu vào máy tính
+ Phân tích theo nhóm
+ Tính toán phản ánh thông qua các bảng thống kê, biểu đồ, đánh giá và rút
ra kết luận cần thiết.

Toàn bộ thông tin dữ liệu đều được xử lý trên EXCEL, từ đó tổng hợp và
phân tích thông tin số liệu dựa vào những chỉ tiêu cụ thể nhằm đạt được mục đích
nghiên cứu đề ra. Trong quá trình xử lý số liệu, phương pháp phân tích thống kê
được coi là phương pháp chủ đạo để đánh giá phân tích, so sánh và rút ra những kết
luận cần thiết trong quá trình nghiên cứu.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: trên cơ sở số liệu về thực trạng
nhân lực và công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng
Long. Đưa ra những nhận xét đánh giá về cơ cấu. Tỷ lệ phần trăm và mức độ chênh
lệch qua các năm và ý nghĩa của những con số này.
- Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng các chỉ tiêu phân tích số tuyệt đối, số
tương đối và số bình quân.

7


Thống kê mô tả nhằm mô tả về các hoạt động liên quan đến công tác quản trị
cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long theo các
nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp.
Trong phân tích.Cần đánh giá được mức độ của hiện tượng và tiếp sau đó phát hiện
được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần giải quyết.
- Phương pháp so sánh: so sánh tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình phân
bổ lao động qua các năm... Kết quả đánh giá so sánh được biểu hiện qua các bảng số
liệu phân tích cụ thể.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Luận văn phân tích và chỉ rõ thực trạng động lực làm việc của người lao
động, công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch
vụ Hưng Long.
Luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị mang tính thực tiễn nhằm
nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch

vụ Hưng Long.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận. Luận văn gồm 3 chương được kết cấu như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người
lao động trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.

8


Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động

1.1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1.1. Nhu cầu
Động lực liên quan đến việc làm thỏa mãn nhu cầu. Do đó, các lý luận về
động lực đều dựa trên lý luận về nhu cầu. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con
người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần
để tồn tại và phát triển. Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh
hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc...
Theo định nghĩa của Bùi Thị Xuân Mai: "Nhu cầu là những đòi hỏi của cá
nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu
cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)".[20]
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn
về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát

triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.
Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh
thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát
triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý.
Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu
cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách
thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc
thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Động lực làm việc
Khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho
một cá nhân nào đó làm việc. Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiện điều
mà bạn muốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó; một động
lực là những thúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta
cũng biết điều gì tạo động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến
người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt

9


hoặc xấu. Vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp thúc đẩy lực lượng lao động
để họ nỗ lực làm việc và đóng góp tốt nhất vào mục tiêu chung của tổ chức.
Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ
đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”,
bản chất. Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số
tiền để tiêu vào một việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm
được vào “một việc gì đó” chính là động lực. Động lực thường mang tính bền vững
và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi.
Như vậy, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng
thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích.
Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi

người cũng khác nhau.
Có nhiều khái niệm về động lực làm việc của người lao động, mỗi khái niệm có
một quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc.

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động
là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. [8]
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. [30]
Động lực làm việc xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động.
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao
động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để
làm việc tích cực hơn.
Khi bàn về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà quản
lý thường thống nhất ở một số điểm như sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc cụ thể
và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà
với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi

10


điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm
việc khác nhau.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực làm việc cũng như không

có động lực làm việc. Vào thời điểm này động lực làm việc cao nhưng cũng có lúc
động lực làm việc lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.
Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách
chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Bản chất của
con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ
nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của mỗi cá nhân phải ở trong khuôn khổ. Và
người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc của
người lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực
làm việc giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm
việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi.
- Người lao động dù không có động lực làm việc thì cũng có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả của công việc lại không
phản ánh đúng khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc
được hoàn thành mà họ càn làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoàn thành công việc
sớm hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ
được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tạo được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường.
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động
lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc

11

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động.
1.1.1.3. Tạo động lực
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động
trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.
Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và
cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người
lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ
chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính,
phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại
với người lao động như thế nào”.[11]
Theo Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong làm việc”. [30]
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc
các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý
tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ
chức, doanh nghiệp.
1.1.2. Một số học thuyết về động lực làm việc
1.1.2.1. Học thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ.
Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về
động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần
được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu
thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người

như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con
người sẽ không thể tiến thêm nữa.

12


- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề
cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề
nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người.
- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân
cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình
bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự
trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu
cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.

Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: [37])
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý

muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả
mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

13


1.1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. [34]
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác
để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối
và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm
và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ
bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực
động lực lao động.
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng
trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu
cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu
nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của Vroom
được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên [41]
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.

14


- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh
đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Lý thuyết
này của Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh
nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho
các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết
quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối
với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao
động sẽ được tạo ra.
1.1.2.4. Thuyết nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland, mỗi con người có ba nhu cầu căn bản đó là:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích
xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và
cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người.
Các nghiên cứu quy mô lớn cho thấy rằng. Một là, các cá nhân có nhu cầu
thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân,

sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Họ thành công trong công việc như điều
hành một doanh nghiệp, quản lý một đơn vị trong tổ chức lớn. Hai là, một người có
nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là các nhà quản lý tốt và các nhà quản lý tốt
trong các tổ chức lớn lại là những người không có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu
cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong
quản lý. Các nhà quản lý giỏi có một số điểm cao về nhu cầu quyền lực và điểm
thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, nếu như công việc đòi hỏi phải có một người
lập thành tích cao, thì có thể chọn một người có nhu cầu thành tích cao hoặc phát
triển riêng thông qua đào tạo về thành tích. [38]

15


1.1.3. Nội dung cơ bản của động lực làm việc của người lao động
1.1.3.1. Xác định động lực làm việc của người lao động
Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc có động lực là cố gắng giải
quyết những thứ người lao động cần và cả những thứ họ muốn một cách hợp lý.
Động lực làm việc của người lao động có thể xác đinh thông qua phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với hệ thống câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được, nhà quản trị doanh nghiệp cần tiến hành phân loại động lực làm việc của
người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp
nhằm tạo động lực làm việc cho từng nhóm đối tượng.
Theo Frederick Herzberg, nhu cầu luôn tiềm ẩn trong con người: "Thoát khỏi
sự đau khổ và phát triển không ngừng về tinh thần"[ 36]. Do đặc tính của con người
muốn nhu cầu của mình được đáp ứng, nên phương thức quản lý thích hợp nhất là
tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của con người, do đó mà tác động
hoặc lôi cuốn công nhân phục vụ mục tiêu của tổ chức. Nói cụ thể hơn, phương thức
lôi cuốn chủ yếu là thông qua việc xác lập mục tiêu của tổ chức một cách thích đáng
làm cho mục tiêu đó nhất trí mới mục tiêu cá nhân. Như vậy, khi công nhân nhận rõ

mục tiêu, hứa hẹn thực hiện mục tiêu thì họ sẽ gánh vác trách nhiệm và tự điều
khiển mình trong quá trình làm việc, phát huy đầy đủ năng lực sáng tạo, ra sức cố
gắng thực hiện mục tiêu chung. Do đó, phải nghĩ cách làm cho mục tiêu của tổ chức
có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với người lao động.
Theo Maslow, con người bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp
đến cao, những nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành
động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động
lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc
người lao động hành động [37]. Hành vi làm việc của người lao động cũng nhằm
đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng
tiến, được người khác tôn trọng… Để tạo động lực cho người lao động hăng say làm
việc thì trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối
với công việc là gì, đặc biệt phải xác định được nhu cầu nào là ưu tiên hàng đầu

16


của người lao động để có những biện pháp thỏa mãn những nhu cầu đó một cách
phù hợp. Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về
giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và chính những điểm khác nhau này sẽ tạo
ra sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người
lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản
cao, được làm công việc yêu thích trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc
lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm tiền thưởng hàng năm, sự an toàn của vị trí
làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm
làm việc. Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định
xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết
nhất của đại bộ phận lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo
từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân,
nhu cầu của lao động nam, nhu cầu của lao động nữ,… từ đó xây dựng kế hoạch tạo

động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn
nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Động lực làm việc của người lao động gồm:
Tiền lương, tiền thưởng phải tương xứng với số lượng và chất lượng lao động
thực tế cống hiến. Các lý thuyết nội dung và quá trình về động cơ đều cho rằng đồng
tiền có thể ảnh hưởng trong một chừng mực nào đó đến sự nỗ lực và sự kiên trì.
Tiền lương sẽ là một động lực tốt nếu những người công nhân nhận thức được rằng
thành tích tốt là một công cụ để nhận được số tiền đó. Những nhà quản trị phải hiểu
rằng tiền lương là rất quan trọng đối với một số người và là phần thưởng được đánh
giá cao. Nó có thể thỏa mãn nhu cầu và tăng cường động lực của công nhân viên đó.
[30, 40]
Thưởng, phạt công minh và kịp thời: Điều cốt yếu làm công nhân hài lòng
với công việc là những nhân tố khích lệ. Nhu cầu khác nhau của con người là sự hài
lòng và sự bất mãn. Những nhân tố khiến công nhân hài lòng là: thành tích, sự khen
ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Khen ngợi chính là sự thừa
nhận đối với thành tích công tác. Những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối
với công việc là do yêu cầu mãnh liệt về vật chất và xã hội bị tước đoạt. Một khi họ

17


bất mãn với công việc thì hiệu suất công việc giảm đi. Vì họ có cảm giác không
được đối xử công bằng và tôn trọng. Khi con người bỏ sức ra thực hiện một mục
tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục
tiêu ấy tạo ra, trong đó điều quan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ,
được tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc. Sự thỏa mãn của những quyền
ấy sẽ thúc đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.[30]
Điều kiện làm việc thuận tiện, an toàn, đảm bảo sức khoẻ và bảo hiểm cuộc
sống lâu dài: Sự phong phú trong công việc hay giờ làm việc linh hoạt…Làm phong
phú công việc là tìm cách nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của con người

với công việc bằng cách tạo ra trong các việc của mọi người cơ hội hoàn toàn đặc
biệt lớn hơn để từng cá nhân có nhiều thành tựu và được công nhận, nhiều thách
thức hơn và đòi hỏi nhiều trách nhiệm hơn. Một môi trường làm việc an toàn và ổn
định sẽ tạo tâm lý làm việc của công nhân thoải mái, dễ chịu, từ đó họ yêu thích
công việc ấy và như vậy họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc.[30, 40]
Bầu không khí tập thể lao động lành mạnh vui vẻ, chan hòa, đồng
thuận:Người lao động luôn mong muốn rằng môi trường nơi làm việc phải thuận
tiện, an toàn, sạch sẽ và có các điều kiện vật chất tối thiểu, công việc phải đáp ứng
nhu cầu giao tiếp xã hội. Vì vậy, trong công việc nếu có những người cộng sự,
người bạn thân thiện biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc.
[30]
1.1.3.2. Các tiêu chí biểu hiện của động lực làm việc của người lao động
Động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng là phạm trù của tâm lý
học, thuộc về nội tâm con người nên khó đo lường. Vì thế, các nhà nghiên cứu về
động lực làm việc thường sử dụng các tiêu chí đại diện (thay thế), tức là thông qua
biểu hiện. Các tiêu chí biểu hiện động lực làm việc của người lao động bao gồm: tỷ
lệ nghỉ việc; tính chủ động, sáng tạo trong công việc; năng suất chất lượng và hiệu
quả công việc.
a. Tỷ lệ nghỉ việc:
Tỷ lệ nghỉ việc là một chỉ số quan trọng, không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến
chi phí – lợi nhuận mà còn phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của nhân viên

18


với doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ thôi việc cao hơn so với tiêu chuẩn của ngành, kế hoạch
nhân lực của tổ chức cần được đánh giá, xem xét và có biện pháp điều chỉnh tức
thời và thích hợp. Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng số người nghỉ việc chia cho tổng
số lao động bình quân trong năm. Tỷ số này còn có thể được chia nhỏ hơn thành
nghỉ việc tự nguyện (do các nguyên nhân chủ quan như bất mãn, không hài lòng, bất

hòa với công việc và người quản lý) và không tự nguyện (do các nguyên nhân khách
quan như về hưu, bệnh tật, chuyển nơi ở,...). Theo nhận định của các chuyên gia
nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc tại một doanh nghiệp ổn định ở mức từ 4% đến 6% là phù
hợp. Một số nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của người lao động là:
không được công nhận xứng đáng; không tìm được con đường phát triển; công việc
quá phức tạp, khó khăn, áp lực; không hòa hợp với sếp và đồng nghiệp,…
b. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc:
Khi người lao động chủ động trong công việc, họ sẽ làm những điều không
được nói, tìm ra những điều họ cần biết, tiếp tục làm khi mọi thứ khó khăn, phát
hiện và tận dụng cơ hội mà những lao động khác bỏ qua. Nói cách khác, người lao
động chủ động sẽ hành động thay vì phản ứng. Tính chủ động trong công việc của
lao động ngày càng quan trọng, doanh nghiệp muốn những nhân viên, người lao
động có thể nghĩ trên đôi chân của họ và hành động mà không chờ đợi một ai đó nói
cho họ biết phải làm gì. Sự linh hoạt và nhiệt tình là những điều thúc đẩy đội nhóm
và doanh nghiệp đổi mới, thành công.
Người lao động có tính sáng tạo trong công việc là rất cần thiết, mỗi công
việc đều đòi hỏi người lao động phải lao động không ngừng, nâng cao khả năng,
hiệu quả làm việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc. Điều đó đòi hỏi khả
năng sáng tạo của lao động mà biểu hiện rõ nét của tính sáng tạo đó là những phát
minh, sáng chế, sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao
động, giảm thời gian hoàn thành công việc, nâng cao năng lực quản lý của tổ chức.
Khi làm việc với tinh thần thoải mái, người lao động mới phát huy được tính sáng
tạo trong công việc.
c. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc: năng lực thực sự của
mỗi người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thời gian hoàn thành công

19