tiểu luận quản trị học bài kiểm tra giữa kỳ môn quản trị học

A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
I.

INTRO & INCREASING COMPETITION

T. V. Learson tiếp quản IBM sau Tom Watson Jr. vào năm 1971 và trở thành người đứng
đầu một tập đoàn công nghệ chiếm 75% thị phần thế giới về máy tính cỡ lớn – loại máy
tính có khả năng quản lý và đáp ứng nhu cầu xử lý thông tin của toàn bộ công ty. Bản
thân Learson đã có sự đóng góp không nhỏ vào sự phát triển vượt trội của tập đoàn sản
xuất máy tính lớn nhất thế giới này. Ông đã thành công trong việc lãnh đạo IBM phát
triển hệ thống máy tính system/360 dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng trong doanh số của
công ty. Hệ thống này có khả năng hoàn toàn tự động hóa các khâu xử lý thông tin thủ
công của công ty chẳng hạn như bảng lương, kế toán, và lưu giữ hồ sơ khách hàng.
Hiểu được tầm quan trọng của nghiên cứu và phát triển (R&D) trong duy trì và bảo vệ vị
trí của IBM trong thị trường máy tính cỡ lớn. Learson cho ra loạt máy tính mạnh mẽ và
ưu việt hơn _ System / 370. Vì những cải tiến trong kĩ thuật và công nghệ có phần thấp
hơn nên giá thành system/370 nhỏ hơn system/360 đến 60% trên mỗi đơn vị sản phẩm,
nhưng thêm vào đó là 370 có khả năng lưu trữ thông tin lớn hơn rất nhiều. Nhờ đó, từ đầu
những năm 1970 trở đi, system/370 trở thành xương sống của các dòng sản phẩm của
IBM.
System/ 370 trở thành ngành công nghiệp chủ đạo của IBM và là tiêu chuẩn để các đối
thủ cạnh tranh cố gắng bắt kịp và đánh bại.
Dưới sự kiểm soát của Learson, và sau đó là Frank Cary trở thành, IBM tiếp tục
thống trị thị trường máy tính lớn. Vào năm 1980, IBM có giá trị thị trường 26 tỷ đô la,
gấp bốn lần kích thước của nó vào năm 1971.
Mặc dù sự thống trị của IBM đối với thị trường máy tính cỡ lớn đã tạo ra sự gia tăng kỷ
lục về lợi nhuận và lợi nhuận hàng năm, nhưng tiềm ẩn trong đó một số vấn đề lớn:
Đầu tiên, thị trường máy tính máy tính lớn đang bắt đầu trưởng thành và hầu hết các
doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ, cũng như hầu hết các cơ sở giáo dục khoa học và đại học
đều sở hữu một máy tính cỡ lớn. Hơn nữa, IBM đã bão hòa thị trường quốc tế. Kết quả là

1


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
tốc độ tăng trưởng của IBM đã giảm; mặc dù doanh thu của nó đang tăng lên, nhưng
chúng đang tăng với tốc độ chậm.
Cạnh tranh đang gia tăng từ các công ty đối thủ (Amdahl, Honeywell, Burroughs,
Univac, NCR và Control Data) khi mà họ đang cố gắng tìm cách thu hút khách hàng của
IBM và chia sẻ doanh thu khổng lồ trong thị trường máy tính cỡ lớn. Cụ thể là nhiều
công ty trong số này đã bắt đầu cung cấp cho khách hàng của IBM hệ thống máy tính lớn
với chi phí thấp hơn.
Ban đầu, IBM phải đối mặt với sự cạnh tranh chỉ từ các công ty bán thiết bị ngoại vi
tương thích với IBM như ổ đĩa, thiết bị lưu trữ và máy in với giá thấp hơn các sản phẩm
của IBM. Rồi dần dần, họ bắt đầu bán các bộ xử lý trung tâm tương thích với IBM (CPU)
với tốc độ cao hơn, bộ não của máy tính và nguồn sức mạnh xử lý của nó. Lần đầu tiên,
các đối thủ cạnh tranh đã đưa ra một giải pháp thay thế giá thấp cho máy tính lớn của
IBM. Đồng thời, lúc này IBM vẫn đang theo đuổi chiến lược cho thuê giá cao, được hỗ
trợ bởi dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Một công ty cho thuê khác sẽ mua những chiếc máy
cũ 360 từ IBM và cho họ thuê những điều khoản tốt hơn so với những gì IBM cung cấp,
thu hút khách hàng có ý thức về giá của IBM.
Từ năm 1970, IBM đã trở nên lo ngại về mối đe dọa của chi phí thấp, cạnh tranh từ nước
ngoài trong thị trường máy tính sau khi chứng kiến sự suy giảm của một số ngành công
nghiệp Hoa Kỳ, bao gồm cả ô tô, do sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản.
Giá của mạch tích hợp, trái tim của một máy tính cỡ lớn, đã giảm mạnh vào thời điểm
này, và các công ty Nhật Bản có đủ khả năng kỹ thuật để xây dựng một máy tính mạnh
mẽ có thể khớp hoặc vượt quá IBM 370. Sự tồn tại họ là mối đe dọa lớn đối với sự thống
trị của IBM đến cả thị trường Hoa Kỳ và
thị trường toàn cầu. Để đối phó với mối đe dọa của cạnh tranh chi phí thấp, Cary thông
báo rằng IBM sẽ chi tiêu 10 tỷ đô la để xây dựng các nhà máy tự động mới để sản xuất
máy tính giá rẻ trong khoảng thời gian sáu năm. Theo cách này, IBM sẽ có thể đối mặt

với thách thức máy tính giá rẻ và hiện thực các khách hàng bắt đầu chuyển sang sản
2


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
phẩm có chi phí thấp từ đối thủ cạnh tranh. Cụ thể là IBM đã chi 32 tỷ USD từ năm 1980
đến 1985 để cắt giảm giá thành sản xuất.
II.

CHANGES IN TECHNOLOGY

Đổi mới công nghệ làm giá vi mạch giảm trong những năm 70s đã rút ngắn vòng đời của
những chiếc máy tính lớn, khiến IBM khó có thể bù lại chi phí phát triển và phí bảo hiểm
trên sản phẩm sở trường của công ty – những chiếc máy tính lớn.
Dưới quyền hành của Cary, rồi đến Opel, chiến lược của IBM đã có sự thay đổi táo bạo:
Thay thế dịch vụ cho thuê những chiếc máy tính lớn bằng việc bán chúng. Lợi nhuận
công ty thu về sau chiến lược này là đáng kể trong ngắn hạn, nhưng hậu quả thì khôn
lường trong dài hạn.
Từ năm 1980, 370 công ty “nhái” IBM bắt đầu cạnh tranh khốc liệt với IBM bằng việc
cung cấp cho khách hàng của IBM những dịch vụ và giá tốt. Mặc cho những nỗ lực của
IBM trong việc đưa ra những gói dịch vụ độc đáo để níu chân khách hàng, khoảnh khắc
mà IBM vẫn có thể thống lĩnh giá cả đã tàn ngay lúc này.
Sự chấm dứt của dịch vụ cho thuê máy tính tại IBM đã dẫn đến những công ty khác cho
thuê máy tính với giá rẻ hơn 10%. Ngoài việc mua lại những chiếc máy cũ, những công
ty này còn có thể phân rã 1 chiếc máy tính thành 2 cái nhỏ hơn, dẫn đến cạnh tranh tốt
hơn về giá.
III. THE MINICOMPUTER MARKET
Những chiếc máy tính với thiết kế nhỏ hơn đã xuất hiện vào những năm 1970s. Chúng
không những rẻ hơn, phù hợp đại đa số doanh nghiệp nhỏ mà còn được ứng dụng trong
những lĩnh vực chuyên môn. IBM đã lơ là phân đoạn mới mẻ này, tiếp tục đầu tư vào 2

sản phẩm siêu lợi nhuận thời bấy giờ là 360 và 370.
Những người tiên phong tại học viện MIT đã thành lập tổ chức DEC, nơi mà chiếc máy
tính PDP-8 ra đời. Với nhiều tính năng thu gọn hơn, tuy nhiên PDP-8 không thành công
trên thương trường do “ông lớn” IBM. Tuy thế, DEC đã cho ra đời phiên bản mạnh hơn,
sẵn sàng “bắt chước” IBM.
3


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
Đáp trả đòn tấn công của DEC, Cary đã cho ra đời System/3 – cái được cho là chiếc máy
tính nhỏ gọn nhưng đầy công năng của IBM. Tuy nhiên, IBM vẫn áp dụng những công
nghệ của mình từ những chiếc máy tính lớn lên chiếc máy tính nhỏ này.
Quan niệm “Càng to, càng tốt, càng nhiều tiền” của những quản lý cấp cao tại IBM đã
phớt lờ đi lợi nhuận từ thị trường máy tính nhỏ. Hơn nữa, họ không muốn tập trung vào
phân khúc này vì sợ chệch đi hướng đi tương lai của công ty – máy tính lớn.
Chính vì sự bảo thủ đó đã khiến những chiếc máy tính “mini” của IBM quá đắt và quá to
để có thể cạnh tranh với đối thủ. Cary đã quyết định chia IBM làm 2: General Systems
chuyên về máy tính mini và Data Systems chuyên về máy tính lớn.
Không ngờ quyết định của Cary đã dẫn đến những đối nghịch trong cả 2 đơn vị vừa được
chia: nguồn lực 2 bên thất bại trong việc hợp tác và tạo sản phẩm mới. Chỉ đến khi
General Systems sản xuất ra máy tính 8100, IBM mới ghi nhận thành công. IBM và DEC
đều trở thành những ông lớn trong ngành công nghệ.
Sự ra đời VAX 9000 của DEC đã làm cho IBM một phen hoảng hồn: Chiếc máy có tốc
độ và công suất y chang 370 của IBM, nhưng rẻ hơn đến 25%! Doanh thu của DEC tăng
từ 19% đến 24% trong giai đoạn 1984-1988, còn IBM sụt giảm 8% trong cùng thời điểm.
Tuy thế, DEC vẫn chưa thể can thiệp vào lực lượng khách hàng trung thành của IBM.
Cuối cùng, IBM cho ra đời AS/400 với nhiều tính năng và công nghệ mới - RISC vượt
trội DEC. Sản phẩm này hoàn toàn có thể so sánh được với người anh em 370 của mình,
và điều đó hấp dẫn đầu tư. Thị phần của IBM tăng ấn tượng từ 16% trong năm 1988 đến
28% một thập kỉ sau đó, còn của DEC thì giảm sút.

IV. THE PERSONAL COMPUTER
1986: Compaq sản xuất được những chiếc máy tính cá nhân mạnh hơn của IBM, sử dụng
con chip tiên tiến hơn từ Intel, giúp họ thâu tóm một lượng lớn thị phần và sau đó đánh
bại IBM. Zenith và Packard Bell sản xuất máy tính cá nhân giá rẻ và tấn công phân khúc
giá thấp của IBM; 1993: Dell cắt giảm từ 5% - 22% trên các dòng sản phẩm. Apple giảm
4


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
giá 5 lần, với tổng mức giảm là 33% nhằm tăng doanh số bán ở Hoa Kỳ. Những công ty
chế tạo máy tính thêm những dịch vụ như bảo hành trong cuộc chiến giá cả năm 1991 và
1993.
Ban đầu, IBM tự chế tạo các linh kiện đầu vào cho sản phẩm máy tính lớn (mainframe)
và phát triển các sản phẩm phần mềm độc quyền (chỉ dùng được cho máy của IBM),
nhưng không được khách hàng ủng hộ. Họ phải chuyển sang thuê ngoài và mua đầu vào
từ các công ty khác, điển hình là Microsoft và Intel, phân phối sản phẩm qua các cửa
hàng để đến tay người tiêu dùng. IBM đạt được thành công vang dội; Ở thị trường máy
tính cá nhân, sản phẩm của IBM tiên tiến hơn của Apple và ngay lập tức chiếm được tỉ
trọng lớn thị phần. Các đối thủ cạnh tranh học theo và tung ra các sản phẩm giá rẻ nhằm
chiếm thị phần, IBM đáp trả với sản phẩm độc quyền là PS/2 và thất bại, phải quay về
sản xuất với chuẩn mực cũ. Sau đó họ vẫn giữ mức giá cao cho các sản phẩm của mình,
vốn đã bị các đối thủ bắt kịp, kết quả là doanh số bán và thị phần sụt giảm rất mạnh. IBM
cũng giảm giá, tập trung vào phân khúc có tốc độ tăng trưởng cao, tung dòng sản phẩm
giá rẻ và áp dụng các dịch vụ đi kèm trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ, đỉnh
điểm ở năm 1991 và 1993. Nhưng từ năm 1990, IBM không thể thu được lợi nhuận do
chi phí cao và phải giảm giá để cạnh tranh.
V.

WORKSTATIONS

Workstations (máy tính trạm) về cơ bản là các máy tính rất mạnh được thiết kế để kết nối
với nhau và đến một máy tính lớn thông qua phần mềm. Máy tính trạm có thể phân tích
kết quả tài chính và theo dõi hàng tồn kho nhanh hơn nhiều so với PC và rẻ hơn so với
máy tính mini hoặc máy tính lớn. Hệ thống máy tính trạm cũng có thể được liên kết với
một máy tính trạm (hoặc máy tính mini) thậm chí còn mạnh hơn được gọi là một máy chủ
tập tin (file server), chứa các tập tin và cơ sở dữ liệu của công ty, hoặc có thể tìm kiếm
chúng từ một máy vi tính lớn của công ty. Máy tính trạm, thường có giá từ $5000 đến
$10000, ban đầu được phát triển cho các nhà khoa học và kỹ sư nhưng ngày càng được
sử dụng bởi các chuyên gia kinh doanh. Hệ thống phần mềm mới liên kết các máy tính
trạm với nhau để nhiều người có thể làm việc cùng nhau một cách đồng thời trong cùng 5


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
một dự án. Những máy tính để bàn này có đồ hoạ “thân thiện với người dùng” hiển thị và
cho phép mọi người ở các máy khác nhau chia sẻ dữ liệu và phần mềm. Đến năm 1988,
máy tính trạm thị trường là 4,7 tỷ đô la. Máy tính trạm có 45% tỷ suất lợi nhuận so với
58% đối với máy tính mini. Trước năm 1989, IBM là một người chơi nhỏ trong phân
đoạn này. Đánh giá thấp tiềm năng của máy tính cá nhân và chậm chạp trong việc phát
triển máy tính mini (dòng AS / 400 của nó không được giới thiệu cho đến năm 1988), các
nhà quản lý của IBM một lần nữa thất bại trong việc nhìn ra tiềm năng của một thị trường
mới nổi. IBM chỉ có 3,9% thị phần năm 1987, so với 29% của Sun Microsystems và 21%
của Apollo, hai công ty mới nổi, là những người đổi mới máy tính trạm.
VI. SOFTWARE AND SERVICES
IBM đã luôn nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển độc quyền phần mềm mà có thể
liên kết và tham gia các máy tính lớn, máy tính mini, máy tính trạm và máy tính cá nhân
để cung cấp cho khách hàng một tích hợp gói máy tính hoàn chỉnh. Tuy nhiên, nó đã thất
bại trong việc nhận ra rằng thị trường đang phát triển các ứng dụng điều hành ngôn ngữ
và phần mềm khái quát hơn. Đến năm 1981, 33% tổng doanh thu ngành công nghiệp máy
tính đến từ phần mềm và dịch vụ, con số này tăng lên ước tính khoảng 50% vào năm

1993. IBM, gắn với phần mềm hỗ trợ các máy tính lớn, không ở vị trí cạnh tranh vững
chắc trong thị trường phần mềm và dịch vụ mới. Sự thất bại của IBM trong việc nhận ra
tiềm năng của phần mềm có vẻ đáng ngạc nhiên vì nó đã thuê ngôn ngữ hoạt động cho
máy tính cá nhân của mình từ Microsoft và thấy sự thành công của hệ điều hành MSDOS. Trọng tâm của IBM là các máy tính lớn và tiếp tục tin rằng phần cứng và phần
mềm độc quyền của riêng mình sẽ trở thành tiêu chuẩn công nghiệp. IBM đã sớm phát
hiện ra rằng việc phát triển các phần mềm ứng dụng mới là một việc không dễ dàng. Các
lập trình viên tài năng nhận thấy họ có thể kiếm nhiều tiền hơn khi kinh doanh cho mình;
bất kỳ lập trình viên nào có thể phát triển một hệ thống mới thường bắt đầu công ty riêng.
Microsoft đã nhận ra vấn đề này sớm; do đó, Bill Gates, chủ tịch của Microsoft, cung cấp
cho các lập trình viên hàng đầu của mình những lựa chọn cổ phiếu lớn để khuyến khích
hiệu suất tốt nhất của họ. Nhiều người trong số họ đã trở thành triệu phú.
6


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
VII. SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING
Theo truyền thống, IBM giới hạn các hoạt động dịch vụ của mình để cung cấp hỗ trợ cho
phần mềm và phần cứng sở hữu độc quyền của riêng mình. Và IBM đã không được công
nhận là phát triển trong thị trường gia công phần mềm xử lú dữ liệu.
Năm 1992, thị trường tích hợp hệ thống và gia công phần mềm tạo ra nhiều doanh thu
hơn thị trường máy tính lớn. Nhưng IBM lại không nhìn thấy phân khúc thị trường đang
phát triển này. Một trong những nhân viên bán hàng tốt nhất của IBM là Ross Perot đã rời
khỏi IBM và thành lập Dịch vụ dữ liệu điện tử (EDS).
Sự thất bại của IBM khi thâm nhập thị trường này sớm đã tạo cơ hội cho đối thủ cạnh
tranh của nó - chủ yếu là EDS và Andersen. Andersen thống trị thị trường cho các công ty
tư vấn về nhu cầu phần mềm và phần cứng. Còn IBM dẫn đầu trong thị trường cho các
hợp đồng của chính phủ.
Năm 1991 IBM đã thành lập công ty con Integrated Systems Solutions Corporation để
cung cấp một nền tảng cho IBM thâm nhập thị trường gia công phần mềm xử lý dữ liệu.
Kết quả là kinh doanh của nó ngày càng tăng.

Năm 1992, công ty đã nhận được thỏa thuận 10 năm trị giá 3 tỷ đô.

VIII.

THE NEW COMPUTER INDUSTRY

Bối cảnh: Năm 1990, IBM đã nhận được khoảng 50% lợi nhuận gộp từ phần cứng, phần
mềm, thiết bị ngoại vi và bảo trì máy tính lớn, 6% từ máy tính mini; 18,5% từ PC và máy
trạm; và 12,4% từ phần mềm và dịch vụ không có bảo trì.
Nhận xét: Tiềm năng tạo ra doanh thu trong tương lai của từng phân khúc thị trường
không chắc chắn vì ranh giới giữa các phân khúc tăng trưởng ít rõ ràng. Vấn đề đặt ra là
trong tương lai có thể máy trạm có thể thay thế máy tính mini, hơn nữa là máy trạm và
máy tính mini có thể thay thế cả máy tính lớn hay các máy tính liên kết với máy tính lớn
bằng phần mềm nâng cao có thể loại bỏ nhu cầu về máy tính mini và máy trạm hay
không?
7


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
Chính vì những ranh giới mỏng manh này, các đối thủ cạnh tranh sẽ lấn át mình lúc nào
không hay nên IBM đã mở rộng thâm nhập vào tất cả thị trường mới và gặp khá nhiều
khó khăn từ các công ty chủ yếu chuyên về một thị trường thích hợp vì các đối thủ cạnh
tranh này đều có một lượng khách hàng trung thành lớn (ví dụ: Microsoft trong phân
khúc phần mềm hoặc máy tính Sun). Sau khi thâm nhập thi trường không thành công nên
để chống lại xu hướng đối với PC và máy trạm, IBM đã cố gắng cải tiến máy tính 370
thành thành phần trung tâm của mạng máy tính liên kết từng người dùng với máy tính lớn
IX. IBM FIGHTS BACK
1. Intro & The 1998 Restructuring
Năm 1985, John Akers trở thành CEO và đảm nhiệm việc sử dụng hiệu quả nguồn tài
nguyên khổng lồ của IBM để làm cho nó dẫn đầu thị trường trong phân khúc thị trường

sinh lợi mới của ngành công nghiệp máy tính và giảm sự phụ thuộc của IBM trên các
khung hình chính. Ông đã tiếp quản một công ty mà trong đó các nhà quản lý vẫn còn
kiêu ngạo và tự mãn và tin tưởng hoàn toàn trong ưu thế của IBM mặc cho tất cả các
cảnh báo dấu hiệu cho thấy nó đã mất đi lợi thế cạnh tranh. Ban quản lý đứng đầu công ty
chủ yếu gồm các nhà quản lý đến từ bộ phận máy tính lớn của công ty, dường như không
thể thực hiện các quyết định sáng tạo cho phép IBM phản ứng nhanh chóng với sự thay
đổi nhanh chóng của thị trường máy tính. Kết quả là thất bại trong việc phát triển sản
phẩm đủ nhanh. Ngay cả bộ phận bán hàng của nó cũng trở thành một vấn đề cho công
ty. Bộ phận này vô tình đã trở thành bộ phận bán và phục vụ máy tính lớn chứ không
hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ví dụ như là máy tính mini hoặc máy
trạm. Akers đã phát động “năm của khách hàng” vào năm 1987 để tái tập trung lực lượng
bán hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn là nhu cầu của máy tính lớn. Quan trọng
nhất, Akers nhận ra sự cần thiết phải tái cơ cấu công ty và thay đổi phong cách ra quyết
định của IBM để có thể dẫn đầu trong phân khúc thị trường mới. Akers nhận ra vấn đề
lớn nhất đối với IBM là cơ cấu tổ chức quan liêu đã làm chậm lại tiến trình ra quyết định
và các nỗ lực sáng tạo và kinh doanh.

8


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
Để tăng tốc độ ra quyết định, vào tháng 1 năm 1998, Akers đã tổ chức lại IBM thành 7 bộ
phận dựa trên các phân khúc thị trường sản phẩm chính mà công ty đã cạnh tranh: hệ
thống máy tính cá nhân, hệ thống tầm trung, khung chính, hệ thống thông tin và giao thức
truyền thông, phát triển công nghệ (như vi mạch), lập trình và phần mềm. Ý tưởng đằng
sau việc tổ chức lại là xóa bỏ tư duy máy tính lớn bằng cách cho các nhà quản lý của mỗi
bộ phận quyền tự chủ và trách nhiệm để phát triển sản phẩm mới cho tương ứng thị
trường. Các nhà quản lý máy tính lớn sẽ không còn có thể kiềm chế sự thay đổi hay
không khuyến khích phát triển các sản phẩm đe dọa sự thống trị của máy tính lớn. Tuy
nhiên, lực lượng bán hàng, vẫn là một bộ phận riêng biệt mà công việc vẫn còn có thể

bán toàn bộ dòng sản phẩm của IBM. Lý do cho điều này là lực lượng bán hàng có thể
bán cho khách hàng tích hợp hệ thống máy tính của IBM: mạng máy tính, máy chủ file và
máy tính lớn và cung cấp máy tính phần mềm, dịch vụ và hệ thống tư vấn cho điều chỉnh
hệ thống theo nhu cầu cá nhân của khách hàng. Nhược điểm của lực lượng bán hàng đơn
lẻ là mỗi bộ phận sẽ không thể đưa ra chiến lược doanh thu cụ thể cho môi trường cạnh
tranh riêng của mình, và nhân viên bán hàng sẽ không thể tập trung trên một dòng sản
phẩm duy nhất. 20,000 nhân viên được chuyển từ nhân viên văn phòng và phòng thí
nghiệm để trở thành lực lượng bán hàng và hệ thống hoa hồng đã được chỉnh sửa lại để
nhân viên bán hàng được đánh giá trên tổng doanh thu, không phải về số lượng máy tính
thuê hoặc bán.
2. IBM’s Contention System
Nếu như mục đích đầu tiên của việc tái cơ cấu là gắn liền những hoạt động của IBM với
phân đoạn chính của thị trường máy tính thì mục đích thứ hai của việc này là rút ngắn
vòng xoay sản xuất và nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường. Kể từ những năm 1970,
IBM luôn bị thua cuộc trong cuộc chiến đưa sản phẩm ra thị trường đúng thời điểm bởi vì
chính hệ thống “bất đồng” của nội bộ công ty. Chính cách hoạt động của hệ thống này đã
níu chân IBM lại trong việc tung ra sản phẩm. Mỗi đội thiết kế sẽ trình bày vật mẫu của
mình trước mặt thành viên của các ban điều hành thuộc các bộ phận và công ty. Những
ban điều hành sẽ gặp nhau nhiều tháng trời để cân nhắc khả năng thành công của mỗi dự
9


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
án. Sau khi chọn được dự án có khả năng thành công cao nhất, kế hoạch chi tiết cho sản
phẩm sẽ được lập. Thế nhưng, trong quá trình thực hiện, chỉ cần một thành viên trong ban
điều hành cảm thấy có điều bất ổn và phản đối tiếp tục sản xuất thì kế hoạch đó sẽ bị rút
về và xem xét lại. Tuy kết quả của quá trình này sẽ gần như đảm bảo sự thành công của
sản phẩm khi được tung ra thị trường nhưng đồng thời nó cũng kéo dài thời gian đưa ra
quyết định của công ty và đẩy công ty vào thế bất lợi khi gia nhập thị trường trễ. Điển
hình là sản phẩm PS/2 của IBM không hề được công bố ra thị trường cho đến năm 1987,

mặc dù mục tiêu là tung sản phẩm vào năm 1985. Điều này đã tạo cơ hội cho những
người chế tạo máy tính cá nhân bắt chước theo sản phẩm cũ của IBM chiếm được 33%
thị phần máy tính cá nhân. Cũng chính hệ thống “bất đồng” này dẫn đến sự thất bại của
IBM trong việc gia nhập thị trường mới nhanh chóng. Các quản lí cấp cao của IBM luôn
chần chừ trong việc công bố các sản phẩm có thể cạnh tranh với những chiếc máy tinh cỡ
lớn và không nhận ra tầm quan trọng của máy tính nhỏ lúc bấy giờ.
Từ những năm 1980, với việc tái tổ chức, IBM không còn dùng quá nhiều thời gian để
đưa ra quyết định mang tính cạch tranh nữa. Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận, đến gần hơn với khách hàng và giảm tính quan liêu trong bộ máy của
công ty, Akers đã quyết định cắt giảm nhân lực, ngưng hoạt động một vài máy móc, cắt
giảm chi tiêu. Thế nhưng, dường như chi phí tăng nhanh hơn rất nhiều so với doanh thu
xuyên suốt quá trình tái cơ cấu. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu cũng không tìm thấy được
bất kì một thay đổi đáng chú ý nào trong chiến lược của IBM hay cách đưa ra quyết định.
Và kết quả là các sản phẩm của IBM vẫn ra thị trường rất trễ.
Cuộc cải cách năm 1988 là một sự thất bại. Mặc dù từng bộ phận của công ty đã thể hiện
rất tốt nhưng mọi quyết định đều phải thông qua các quản lý đầu não của IBM - những
người đã nhờ những chiếc máy tính lớn mà leo lên được chức quản lí cấp cao. Bởi vì đó
mà những sản phẩm có thể gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của máy tính lớn đều
không được khuyến khích, đơn cử là chiếc máy tính cá nhân. Và Akers đã thay đổi điều
này bằng cách tách riêng bộ phận máy tính cá nhân thành một chi nhánh riêng biệt vào
năm 1991. Ông giao toàn bộ quyết định liên quan đến máy tính cá nhân cho bộ phận này.
10


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
Điều này đã giúp cho IBM phản ứng nhanh hơn trước những sự thay đổi của thị trường
máy tính cá nhân.
3. The 1991 Restructuring
Vào cuối năm 1991. Akers lại một lần nữa tái cơ cấu lại tổ chức. Lần này, với mục đích
chia sẻ quyền đưa ra quyết định với các bộ phận và giảm vai trò của những người đứng

đầu IBM trong việc đưa ra quyết định của các bộ phận, Akers đã chia IBM ra thành 13 bộ
phận hoàn toàn tách biệt với 9 bộ phận thuộc sản xuất và 4 bộ phần thuộc về Marketing.
Kế hoạch của Akers đó là các bộ phận này sẽ hoạt động như một tổ chức độc lập với
nhau, họ sẽ trao đổi hàng hóa với nhau và với các công ty khác với một mức giá như
nhau, không hề có một ưu tiên về giá nào cho các bộ phận này. Và những người đứng đầu
các bộ phận này phải kí với IBM một hợp đồng với cam kết đảm bảo về tăng trưởng
doanh thu, lợi nhuận, tỉ suất doanh thu trên tài sản, dòng tiền, sujw hài lòng của khách
hàng, chất lượng và đạo đức. Mỗi Bộ phận sẽ tự chịu trách nhiệm về mất mát cũng như
lợi nhuận của mình. Nếu người đứng đầu có thể đáp ứng được chỉ tiêu thì họ sẽ được
hưởng phần hoa hồng trên lợi nhuận. Ngược lại thì sự nghiệp của họ sẽ đứng trên bờ vực.
Bộ phận bán hàng của công ty vẫn chịu trách nhiệm cho việc bán tất cả sản phẩm của
IBM thế nhưng việc kiểm soát doanh thu đa phần lại nằm ở bộ phận đầu não ở trụ sở
chính. và một lần nữa, logic ấy lại lặp lại. Khách hàng luôn muốn có một lực lượng bán
hàng mà có thể đáp ứng được tất cả yêu cầu của họ, bán tất cả các sản phẩm và dịch vụ
họ mong muốn. Và truyền thống tập trung vào dịch vụ của IBM vẫn luôn là thế mạnh của
họ trên thương trường. Thế nhưng các nhà nghiên cứu lại cho rằng việc tập trung vào một
nguồn lực bán hàng là một quyết định sai lầm. Hơn thế nữa, chi phí lớn dành cho việc tổ
chức lực lượng bán hàng sẽ rất khó để chia ra cho từng bộ phận và gây ra sự canh cãi
giữa những bộ phận này.
X.

THE MANAGEMENT AND NEW PLANS

Bối cảnh: Mặc cho việc tái cơ cấu vào năm 1991, lợi nhuân và doanh số của IBM vẫn
tiếp tục suy giảm; doanh số năm 1991 giảm 5% so với 1990, sự suy giảm đầu tiên kể từ
1946. Cũng trong năm 1991, công ty lỗ 2.8 tỷ đô la Mỹ, đó cũng là lần lỗ đầu tiên trong
11


A. TÓM TẮT BỐI CẢNH

lịch sử của IBM. Đến năm 1992, khoản lỗ tăng lên 5 tỷ trong 65 tỷ doanh thu. Và tháng
một 1993, giá cổ phiếu giảm dưới 46 đô, mức thấp nhất trong 17 năm.
Nhận xét từ cộng đồng và tác giả: dưới áp lực dư luận và nhà đầu tư, John Akers đã từ
chức vào tháng 1 1993. Mặc dù Akers đã tái cơ cấu công ty, những nhà phê bình vẫn
khẳng định rằng ông ấy không thể nào có thể thực hiện được việc tái định hình để thực sự
khôi phục IBM (ví dụ : ông ấy đã sa thải một lượng lớn nhân viên và quản lí, để loại bỏ
“mainframe mindset”, nhưng nhà phê bình khẳng định ông ấy đã tránh việc phải sa thải
phần lớn nhân viên, một trong những việc cần làm để khôi phục khả năng sinh lời của
công ty).
Quyết định hội đồng quản trị: Vào năm 1993, họ tìm kiếm người thay cho Akers. Họ
không chọn người trong nội bộ công ty vì sự lo ngại người đó không thể có được những
cái nhìn khách quan về vấn đề của công ty. Cuối cùng, họ tuyển Louis Gerstner vào tháng
3, 1993. Ông ấy chưa từng có kinh nghiệm trong nên công nghiệp máy tính, do đó giá cổ
phiếu tiếp tục giảm 3 đô khi ông ấy nhậm chức.
Gerstner xây dựng nhóm quản lí cao cấp: Jerry York (CFO), Gerry Czarnecki (phó giám
đốc), Abby Kohnstamm ( phó giám đốc marketing).
Những động thái của nhóm quản lí cấp cao:
 Dành một năm 1993, phân tích IBM đã hoạt động như thế nào để tìm kiếm những
vấn đề trong công cuộc khôi phục công ty.
 Xác định và phân tích những điểm cốt lõi trong những quá trình công ty hoạt động
(sản xuất, marketing, R&D,..). Sau đó, thay đổi hoặc cải tiến chúng.
 Gerstner đã lập ra một ban điều hành công ty gồm 11 quản lý cấp cao.
 Mỗi người trong ban điều hành đều chịu trách nhiệm cho những nhiệm vụ bắt
buộc.
 11 nhiệm vụ được xác lập để phân tích những quá trình chính yếu của IBM.
=> Gerstner hi vọng quá trình này sẽ hiệu quả như Cannavino đã làm trước đó.

12

A. TÓM TẮT BỐI CẢNH
Mặc dù các chuyên gia dự đoán Gerstner sẽ đi vào vết xe đổ của Akers. Nhưng trái lại
Gerstner thì khác, ông thích tái cơ cấu mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con
hơn. Thêm vào đó, ông muốn IBM tiếp tục theo đuổi chiến lược truyền thống cung cấp
cho khách hàng trọn bộ sản phẩm gồm phần cứng, phần mềnh và dịch vụ và sự hỗ trợ cho
bộ phận máy tính lớn.

13


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
I.

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1. Chiến lược ổn định
 THE MINICOMPUTER MARKET: IBM phớt lờ thị trường máy tính mini
trong giai đoạn đầu, khư khư cải thiện và sản xuất những chiếc máy tính lớn 360,
370 quen thuộc. Tuy sản xuất những chiếc máy tính mini, nhưng IBM vẫn xem
đây chỉ là phần không đáng kể trong mục tiêu ban đầu của công ty – những chiếc
máy tính lớn về lâu dài.
 THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: đã được Gerstner đưa vào để triển
khai. Dẫn chứng cho thấy Gerstner đã phát biểu rằng ông tin là IBM nên tiếp tục
đi theo chiến lược truyền thống là cung cấp đầy đủ: phần cứng, phần mềm và dịch
vụ và tiếp tục hỗ trợ mảng mainframe. Thêm vào đó ông cũng giữ nguyên lực
lượng bán hàng toàn công ty và truyền thống bán hàng một khách-một nhân viên.
Vì theo ông và ban quản trị thì khách hàng sẽ không muốn được nhiều nhân viên
tư vấn cùng một lúc.
2. Chiến lược phát triển

a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
i.

Thâm nhập thị trường

 SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: khi bị đối thủ của mình là
Andersen dẫn đầu ở thị trường cho các công ty tư vấn trên nhu cầu về phần mềm
và phần cứng, IBM chỉ còn thống trị mỗi một thị trường các hợp đồng cho Chính
Phủ. Vì vậy, IBM đã liên minh với các tổ chức khác nhau. Như : liên doanh với
Coopers & Lybrand để cung cấp tư vấn quản lí cho các ngành được chọn, hợp tác
với AT & T để cải thiện máy tính lớn của IBM với hệ thống quản lí mạng của AT
&T.
 THE NEW COMPUTER INDUSTRY: IBM tham gia tất cả các phân khúc thị
trường liên quan đến máy tính. Ví dụ: Lúc trước IBM chỉ tập trung vào máy tính
14


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
lớn nhưng giờ nó có tham vọng phát triển tất cả các mặt hàng liên qua tới máy tính
và cố gắng để tăng thị phần của mình trong mỗi phân khúc thị trường. IBM mong
muốn khi mà khách hàng nhắc đến máy tính hay phụ kiện điện tử là người ta sẽ
nhớ ngay tới IBM.
ii.

Phát triển sản phẩm

 INTRO & INCREASING COMPETITION: năm 1964 IBM cho ra mắt máy
tính lớn mainframe - System/360, thiết bị mang tính đột phá về khả năng tương
thích giữa các hệ thống. System/360 mở ra một kỷ nguyên của máy tính tương
thích, lần đầu tiên cho phép các máy cùng dòng sản phẩm làm việc chung với

nhau. Đó là dòng sản phẩm đầu tiên có khả năng xử lý dữ liệu của doanh nghiệp
phục vụ cho mục đích kinh doanh, từ dòng máy tính nhỏ cho đến lớn mà không
tốn thêm chi phí để viết lại các phần mềm quan trọng. Tất cả các máy tính có thể
tương thích với nhau từ bộ vi xử lý cho đến các thiết bị ngoại vi như áy in, thiết bị
thông tin liên lạc, lưu trữ, và các thiết bị đầu vào - đầu ra. Điểm trừ duy nhất của
hệ thống này chính là giá thành quá cao. Và để khắc phục vần đề trên, năm 1970
IBM phát triển hệ thống máy tính cỡ lớn mainfraime – system/370. Kế thừa công
nghệ hiện đại của System/360, system/370 được cải thiện mở rộng bộ nhớ trung
tâm, cả bộ nhớ vật lý và không gian địa chỉ ảo từ đó cho phép khách hàng tải lên
lượng công việc lớn hơn với hiệu suất tăng lên rất nhiều lần. Tuy nhiên giá của
một chiếc máy tính system/370 lại thấp hơn 60% so với system/360. Chính vì lý
do đó mà từ 1970 trở đi, 370 trở xương sống, nền tảng của các thế hệ máy tính
IBM thế hệ sau này.
 THE PERSONAL COMPUTER: nâng cấp các phần mềm sẵn có đối với máy
tính lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
 WORKSTATIONS: Ban đầu, các đối thủ của IBM (Sun Microsystems và
Apollo) sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, cụ thể là chiến lược phát triển
sản phẩm bằng việc tập trung cải tiến, đổi mới và ra mắt các máy tính trạm
(workstations), sau đó chiếm lĩnh thị trường khi IBM còn chưa nhìn ra tiềm năng
15


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
của thị trường này. Một khi IBM nhận ra tầm quan trọng của phân khúc thị trường
này, họ đã sử dụng lại đúng chiến lược này bằng cách giới thiệu các máy tính trạm
dựa trên bộ xử lý RISC, làm cho máy móc nhanh hơn hai đến ba lần nhờ loại bỏ
tất cả các hướng dẫn không quan trọng. IBM đã giới thiệu máy tính trạm PC IBM
RT vào năm 1986, tuy nhiên IBM đã thất bại vì vì bộ vi xử lý không đủ mạnh. Một
lần nữa, IBM lại tiếp tục sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm và cho ra mắt
máy tính trạm RS / 6000 vào năm 1989.

 THE NEW COMPUTER INDUSTRY: IBM cố gắng cải tiến để biến máy tính
370 thành thành phần trung tâm của mạng máy tính liên kết từng người dùng với
máy tính lớn để thu hút người dung có xu hướng đối với PC và máy trạm.
 IBM FIGHTS BACK: Trong suốt quá trình tái cơ cấu lại công ty, Akers luôn
hướng đến mục tiêu là khiến cho IBM sẽ tung ra được sản phẩm đúng lúc và các
bộ phận sẽ nhạy cảm hơn với những biến động của thị trường mà đặc biệt là bộ
phận máy tính cá nhân. Chung quy lại, tất cả những mục tiêu của Akers chỉ nhằm
mục đích là tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty mà bước đầu tiên là tìm được
cấu trúc phù hợp cho nội bộ. Vì sự ngoan cố bám theo chiến lược ổn định của
những nhà quản lí cấp cao đã khiến cho quá trình đưa ra quyết định của IBM bị
chậm lại rất nhiều. Những nhà quản lí này không muốn có sự thay đổi trong cách
hoạt động của công ty cũng như không muốn cải tiến hay thay đổi sản phẩm. Thế
nhưng việc này khiến IBM rơi vào chiếc hố sâu thất bại là do những sản phẩm của
IBM đã bắt đầu không đáp ứng được xu hướng và nhu cầu của thị trường. Nhận ra
được chính môi trường bên trong công ty đang níu chân IBM lại trên con đường
phát triển, chính hệ thống “bất đồng” làm công ty bị chậm lại so với đối thủ cạnh
tranh, Akers đã chia nhỏ IBM ra thành 13 bộ phận hoạt động riêng biệt và để
những người đúng đầu các bộ phận này chịu hoàn toàn trách nhiệm cho hoạt động
của bộ phận đó. Bên cạnh đó, để tăng lợi nhuận và giảm chi phí, Akers cũng đã thu
nhỏ lại tổ chức của mình. Ông cắt giảm bớt nhân viên và ngưng hoạt động một số
máy móc của công ty.
16


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
 THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: Gerstner muốn thay đổi IBM toàn
diện từ trong ra ngoài. IBM chi 10% doanh thu cho R&D.
b.Chiến lược hội nhập dọc
i.

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

 THE MINICOMPUTER MARKET: IBM chia nhỏ công ty ra làm 2 phần. Cả
hai đều đảm bảo cho công đoạn làm ra những chiếc máy tính nhỏ và lớn.
 THE PERSONAL COMPUTER: (tự đảm bảo các yếu tố đầu vào như chip, bảng
mạch, ổ đĩa, thiết bị đầu cuối, ổ băng và máy in) khi tham gia thị trường máy tính
lớn (mainframe)
ii.

Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều

 SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: thông qua việc thành lập
công ty con là Integrated Systems Solutions Corporation vào năm 1991.
c. Chiến lược đa dạng hóa có liên quan
 CHANGES IN TECHNOLOGY: IBM đã từ cho thuê máy tính đến kinh doanh
mặt hàng này – đứa con tinh thần của họ.
 THE MINICOMPUTER MARKET: IBM áp dụng ngay những lợi thế công
nghệ trong sản xuất máy tính lớn vào những chiếc máy tính mini trước đòn tấn
công của DEC.
 THE PERSONAL COMPUTER: từ việc chuyên sản xuất máy tính lớn sang việc
sản xuất máy tính cá nhân - chính thức nhảy vào lĩnh vực mới lúc bấy giờ
 SOFTWARE AND SERVICES: chi 100 triệu đô la vào năm 1989 để giành được
vốn chủ sở hữu cổ phần của 12 nhà phát triển phần mềm cho phần mềm máy tính
chính, khuyến khích các công ty phần mềm viết các chương trình làm cho các máy
tính lớn trở thành phần quan trọng của hệ thống liên kết máy tính cá nhân và máy
tính trạm. IBM cho các nhà phát triển phần mềm vay tới 50.000 đô la cho chi phí
khởi động và có một chỗ ngồi trong hội đồng quản trị. Đây là những dẫn chứng
17

B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
cho việc muốn mở rộng vào phát triển phầm mềm và thực hiện chiến lược đa dạng
hóa có liên quan.
3. Chiến lược suy giảm
 THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: theo ban quản trị công ty thì vấn
đề chính yếu khiến công ty hoạt động không hiệu quả là do bộ máy công ty quá
lớn, quá cồng kềnh. Để giản lược quy mô của công ty, Gerstner đã cắt giảm
115,000 nhân sự và một năm sau, năm 1994, ông đưa số nhân viên xuống còn
250,000 nhân viên. Một phần của mục đích này là để xây dựng một lực lượng
nhân viên chất lượng qua quá trình sa thải.
II.

CHIẾN LƯỢC CẤP CẠNH TRANH

1. Chiến lược chi phí thấp
 INTRO & INCREASING COMPETITION: trong bối cảnh khi mà các đối thủ
cạnh tranh đang không ngừng vươn lên và IBM đã mất dần vị thế độc quyền trong
ngành công nghiệp máy tính thì họ bắt buộc phải thay đổi quy trình và công nghệ
của mình để sản xuất ra những sản phấm máy tính là linh kiện có giá thành rẻ hơn
rất nhiều so với ban đầu. Cụ thể là IBM đã chi 32 tỷ USD từ năm 1980 đến 1985
để cắt giảm giá thành sản xuất. Mục đích chính của IBM khi theo đuổi chiến lược
này là muốn giành được lợi thế về giá so với các đối thủ khác, để cuối cùng
chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành lại thị phần đã mất trước đó.
 THE PERSONAL COMPUTER: được IBM vận dụng để đối phó với sự cạnh
tranh gay gắt về giá từ các đối thủ. Năm 1991, tận dụng lợi thế về mặt quy mô sản
xuất và kinh nghiệm trên thị trường, IBM thực hiện giảm giá 3 lần, cắt bớt 25%
giá của PS/2, hạ giá của dòng máy 386 từ 3500$ (1991) xuống còn 1200$ (1992).
Năm 1993 tiếp tục chứng kiến IBM sử dụng chiến lược chi phí thấp song song với
các đối thủ lớn như Dell hay Apple khi liên tục cắt giảm giá, phục vụ cho cuộc
chạy đua giành lấy khách hàng.

18


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
2. Chiến lược khác biệt hóa
 THE MINICOMPUTER MARKET: Mạnh dạn áp dụng công nghệ RISC lên
AS/400 khiến chiếc máy tính nhà IBM trở nên tối ưu và siêu việt hơn so với DEC
trong mắt các nhà đầu tư.
 CHANGES IN TECHNOLOGY: IBM cố gắng cung cấp những gói dịch vụ mà
theo họ đánh giá là “độc đáo” cho khách hàng, bao gồm phần mềm và những dịch
vụ liên quan đến phần cứng.
 THE PERSONAL COMPUTER: được IBM sử dụng nhiều lần và ở nhiều giai
đoạn khác nhau. Trong việc kinh doanh ở thị trường máy tính lớn, IBM đã sử dụng
chiến lược này bằng cách tạo ra các phần mềm đặc thù cho máy tính của họ mà chỉ
thiết bị của IBM mới sử dụng được. Trên thị trường máy tính cá nhân, để cạnh
tranh với đối thủ đáng gờm là Apple, IBM đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa về
mặt chất lượng sản phẩm - sử dụng con chip công nghệ của Intel và sản phẩm
phần mềm của Microsoft (tiên tiến nhất lúc bấy giờ), trong khi Apple sử dụng con
chip yếu hơn và hệ điều hành không được đánh giá cao bằng MS-DOS. IBM tiếp
tục đưa chiến lược này vào sản phẩm PS/2 của họ thông qua việc cho ra mắt dòng
sản phẩm với công nghệ mới, biến PS/2 thành một sản phẩm mang tính độc quyền
của công ty, nhằm tránh sự sao chép của các đối thủ, điển hình như Compaq,
Packard Bell hay Zenith (trước đó đã tấn công và chiếm thị phần của IBM khi sử
dụng con chip mạnh hơn từ Intel để có được sản phẩm tốt hơn IBM, hay tung ra
các dòng máy tính cá nhân giá rẻ). Đứng trước chiến tranh về giá năm 1993, IBM
nỗ lực tạo ra sự khác biệt bằng cách tăng thêm các chính sách hỗ trợ cho khách
hàng, bảo hành sản phẩm, v.v…- điều mà các đối thủ của họ cũng đã dần nhận ra
và áp dụng.
3. Chiến lược trọng tâm

 THE PERSONAL COMPUTER: Do nhận ra rằng thị phần của mình đã sụt giảm
nhiều trước đó do định giá cao và bị các đối thủ bắt kịp, năm 1991 công ty
19


B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
tránh sự đương đầu với các đối thủ lớn bằng cách tung ra dòng sản phẩm giá rẻ
hướng tới những phân khúc nhỏ.
 SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: thay vì đối đầu trực tiếp
với các đổi thủ, IBM giới hạn các hoạt động dịch vụ của mình như truyền thống để
cung cấp hỗ trợ cho phần mềm và phần cứng sở hữu độc quyền của riêng mình.

20


C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
 INTRO & INCREASING COMPETITION: Về chiến lược phát triển sản phẩm:
IBM đã rất thành công trong việc đưa ra hệ thống máy tính cỡ lớn có chức năng ưu
việt hơn nhưng lại có giá thấp hơn nhiều sản phẩm cũ. Những cải tiến của system đã
đánh thẳng vào điểm yếu của 360 là bộ lưu trữ còn giới hạn và giá thành quá cao, từ
đó đem máy tính cỡ lớn trở thành một công cụ xử lí thông tin, quản lý phổ biến không
chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong giáo dục, xã hội…. Đem lại cho tập đoàn này
nguồn doanh thu khổng lồ đồng thời càng thêm khẳng định vị trí của IBM trong thị
thường máy tính nói riêng và thị trường công nghệ nói riêng. Về chiến lược chi phí
thấp: của IBM để giảm chi phí sản xuất về có thể làm có hiệu quả tạm thời trong việc
giữ chân khách hàng nhưng về lâu dài thì lại không phù hợp. Một trong những bất lợi
lớn nhất của IBM khi bắt đầu tham gia vào cuộc chiến máy tính giá rẻ là thay đổi
công nghệ làm cho tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm bị lạc hậu, các công ty
đối thủ có thể áp dụng các công nghệ mới chi phí thấp hơn để cho họ một lợi thế cạnh

tranh chi phí so với IBM. Hơn thế nữa, chiến lược này tiềm ẩn một rủi ro, là khi chỉ
chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay
đổi sở thích của khách hàng, hay là làm cho chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng khiến
cho lòng tin của khách hàng giảm sút nghiêm trọng Từ đó càng khiến cho IBM bị mất
nhiều thị phần hơn. Bên cạnh đó, việc bán các sản phẩm với giá rẻ khiến cho doanh
thu của họ có thể bị giảm sút nghiêm trọng, bởi lẽ một bên là đầu tư để thay đổi quy
trình sản xuất một bên là chi phí để đảm bảo chiến lược cung cấp dịch vụ chăm sóc
khách hàng tuyệt vời và nguồn chi phí đắt đỏ cho nguyên vật liệu và hệ thống bán
hàng của mình.

 CHANGES IN TECHNOLOGY: Sai lầm của IBM trong chiến lược đa dạng hóa
có liên quan là làm mất đi phần lớn lượng khách hàng trung thành của công ty,
những người ngày xưa luôn xem xét máy tính của IBM trước tiên thì giờ đây lại
thờ ơ khi có thay đổi trong cầu. Nguyên nhân sâu xa là IBM đột ngột từ bỏ việc
cho thuê máy tính – vốn là sự lựa chọn của phần lớn khách hàng, mà chuyển sang
21


C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
kinh doanh chúng quá đột ngột. Điều này khiến IBM từ bỏ lợi thế lâu dài của mình
- đường cong kinh nghiệm và mất đi một lượng khách hàng trung thành – giờ
đây có nhiều lựa chọn hơn là sản phẩm của IBM. Tất cả vấn đề trên làm cho IBM
dễ suy suyển theo cầu của người tiêu dùng hơn bao giờ hết. Chiến lược khác biệt
hóa chỉ cầm chừng được sự cạnh tranh về giá của đối thủ. Những gói dịch vụ mà
công ty đưa ra liên quan đến phần mềm và phần cứng chỉ có tác dụng ngắn hạn để
níu chân khách hàng. Về cơ bản, khách hàng vẫn có thể nhận những dịch vụ với
chất lượng hoàn toàn tương tự đến từ các công ty khác với mức giá rẻ hơn 10%, và
thật không may cho IBM, khách hàng cảm thấy thoải mái hơn về điều đó! IBM đã
buộc phải giảm giá thành sản phẩm để đủ sức cạnh tranh – đồng nghĩa thời dẫn
đầu về giá của IBM đã chấm dứt. Chiến lược tăng trưởng tập trung làm IBM trở

nên thụ động với thị trường máy tính đang ngày càng bùng nổ thời bấy giờ. Nội bộ
và văn hóa công ty của IBM vẫn còn chút gì đấy sót lại của thời “hoàng kim” –
thời mà IBM còn là ông lớn công nghệ. Thị trường máy tính thay đổi quá chóng
mặt chỉ trong vòng 1 thập kỉ (1980 – 1990) khiến IBM như bị “mù” giữa những nỗ
lực bảo vệ đứa con tinh thần của mình. Hơn nữa, cái bóng quá khứ vẫn còn quá
rộng để nội bộ công ty nhận ra những thách thức trong thời đại mới một cách
nhanh chóng.
 THE MINICOMPUTER MARKET: IBM vẫn còn quá tự tin vào sức mạnh và
nguồn lợi mang lại từ những chiếc máy tính lớn mà ít chú trọng vào máy tính
mini. Đó là do sự thụ động, thiếu nhạy bén đến từ những “cái bóng hoàng kim”
cuat thời đại cũ. Chiến lược ổn định vô tình khóa chặt IBM trong những chiếc
bóng tự cao ấy. Quả là sai lầm của IBM khi áp dụng chiến lược đa dạng hóa có
liên quan ngay lúc này: việc áp dụng rập khuôn phương thức sản xuất những chiếc
máy tính lớn vào việc tạo ra những chiếc máy tính mini làm cho chúng quá to và
quá xa xỉ để cạnh tranh được với sản phẩm của DEC, đồng thời lại quá nhỏ để
chiếm ưu thế trước người an hem của mình – IBM 370. Nguyên nhân sâu xa hơn
nữa là do Ban giám đốc IBM không muốn tạo mới hoàn toàn phân khúc máy tính
22


C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
mini vì sợ “chệch hướng” của công ty là chuyên bán máy tính lớn. Việc áp dụng
chiến lược hội nhập dọc ngược chiều đã khiến nội bộ công ty sau khi chia 2 phần
trở thành 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp lẫn nhau! Nguyên nhân là do nguồn lực
công ty bị phân tán, mà họ lại quá biết về ưu-nhược điểm lẫn nhau. Thông tin đã
không còn “bất cân xứng” nữa, động lực từ đó giảm rõ rệt. Mãi sau khi chật vật
với những chiến lược kể trên, thì chiến lược khác biệt hóa đã mang lại thế trận
chiếm lĩnh cho IBM, với doanh thu tăng ấn tượng. Có lẽ sau những “cú tát” đau
điếng về thị phần của DEC đã khiến IBM “tỉnh ngộ” khỏi giấc mộng vàng son xa
xưa. IBM đã dám áp dụng công nghệ mới RISC lên sản phẩm mới nhất của mình.

 THE PERSONAL COMPUTER: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và phát
triển sản phẩm độc quyền của IBM tưởng chừng sẽ giúp công ty tạo ra lợi thế lớn
để cạnh tranh trong việc bán mainframe, nhưng việc khác biệt hóa thất bại (sẽ
phân tích trong phần chiến lược khác biệt hóa) khiến cho 2 chiến lược trên mất đi
ý nghĩa, và IBM buộc phải thay đổi. Khi mà lĩnh vực máy tính cá nhân mới ra đời
và còn là một thị trường lý tưởng thì việc IBM thực hiện đa dạng hóa có liên quan
(nhảy vào sản xuất máy tính cá nhân) mang lại cho họ cơ hội cực lớn để thành
công, mang lại nguồn lợi nhuận mới cho công ty khi mà họ vẫn có thể sử dụng
công nghệ trong lĩnh vực máy tính, vi xử lý... và phát huy điểm mạnh đã giúp họ
thành công ở thị trường máy tính lớn. Việc sử dụng chiến lược trọng tâm là một
bước đi khôn ngoan của IBM khi đã bị các đối thủ cạnh tranh đua nhau giật lấy thị
phần của mình, họ chẳng những thành công trong việc giữ lại số thị phần trước đó
liên tục sụt giảm, mà còn tránh được các đối thủ lớn – vốn ít quan tâm đến những
phân khúc nhỏ mà IBM nhắm đến. Việc sử dụng chiến lược chi phí thấp trong tư
thế đeo bám đối thủ cạnh tranh khiến cho IBM có phần bị động nên công ty không
kịp cắt giảm chi phí sản xuất, điều này cộng với việc liên tục giảm giá bán khiến
cho công ty không còn thu được lợi nhuận, chiến lược lâm vào thất bại. Chiến
lược khác biệt hóa của IBM thất bại ở thị trường máy tính lớn khi phối hợp với
việc đảm bảo đầu vào và phát triển sản phẩm độc quyền, sự khác biệt về các sản
23


C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
phẩm này của họ không được khách hàng ủng hộ do không tương thích với bất cứ
sản phẩm của hãng nào mà họ đang sử dụng, dẫn tới sau đó IBM phải thuê ngoài
và mua đầu vào từ Intel và Microsoft và họ thành công với sự khác biệt (tuy nhiên
lần này là do chất lượng vượt trội từ các đầu vào mang lại). Trên thị trường máy
tính cá nhân, sự khác biệt hóa mang lại cho IBM thành công, họ lấy được 40% thị
phần và còn không cung ứng kịp cho khách hàng. Nhưng khi tiếp tục sử dụng
chiến lược khác biệt hóa cho dòng sản phẩm PS/2 lúc bị các hãng khác cạnh tranh,

IBM không thành công (một lần nữa lý do là khách hàng phải hứng chịu sự không
tương thích của sản phẩm mới). Công ty lại phải sản xuất cũng sản phẩm PS/2
nhưng trở về với công nghệ cũ. Trong cuộc chiến giá cả năm 1993, các hãng đều
muốn khác biệt hóa bằng cách cho thêm những dịch vụ hướng về khách hàng,
nhưng việc phải giới hạn các dịch vụ này (để không bị lỗ) khiến cho nỗ lực của
IBM cũng giống như phần còn lại, và thực chất thì họ cũng chẳng tạo ra được sự
khác biệt nào đáng kể, và họ thất bại.
 WORKSTATIONS: Có thể nói, IBM sử dụng chiến lược này khá hiệu quả. Tuy
rằng sau khi áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm, IBM gặp thất bại khi giới
thiệu máy tính trạm PC IBM RT vào năm 1986 , tuy nhiên 3 năm sau, họ cho ra
mắt mắt máy tính trạm RS / 6000 và đã gặt hái được thành công. Đến cuối năm
1991, IBM đã chiếm được 18% thị phần. Sau khi nhận ra tiềm năng của phân khúc
này, IBM đã bắt tay vào việc tập trung phát triển sản phẩm mang tính cạnh tranh
cao khi giới thiệu các máy tính trạm dựa trên bộ xử lý RISC, làm cho máy móc
nhanh hơn hai đến ba lần, tuy nhiên có lẽ vì hơi vội vã nên họ vẫn còn gặp vấn đề
về bộ vi xử lý và thất bại. Khắc phục những lỗi trước đó, 3 năm sau họ cho ra sản
phẩm mới tiến bộ hơn và gặt hái được thành công.
 SOFTWARE AND SERVICES: IBM đã áp dụng khá thành công chiến lược nêu
trên. Phần mềm và dịch vụ chiếm 40% doanh thu của IBM vào năm 1992. IBM
muốn đạt được 50% doanh thu từ phần mềm và dịch vụ vào năm 2000. Lí do vì
IBM trong thị trường máy tính ngày nay, phát triển tốt hơn và nâng cao phần mềm
24


C. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
hơn là rất quan trọng để bán nhiều phần cứng hoặc máy tính hơn. Sau các thất bại
với niềm tin rằng phần cứng và phần mềm độc quyền của riêng mình sẽ trở thành
tiêu chuẩn công nghiệp, IBM đã nhận thấy những khó khăn của mình và đã tiến
hành thực hiện các chiến lược hiệu quả. Sau các thất bại, tuy có phần chậm trễ hơn
nhưng nhờ có được nhận thức và tầm nhìn đúng đắn mà IBM đã áp dụng các chiến

lược hợp lý và thu được một số thành công nhất định.
 SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: IBM đã thất bại ở chiến
lược trọng tâm. Bởi vì IBM đã hạn chế sử dụng các kỹ năng của mình để phân tích
các khía cạnh khác nhau của khách hàng. Chẳng hạn như sử dụng khoảng không
quảng cáo và các hoạt động kho bãi, Và sau đó tùy chỉnh thiết kế và cài đặt một
hỗn hợp phần cứng và phần mềm phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự
thất bại này đã làm cho IBM không được công nhận là phát triển trong thị trường
gia công xử lí dữ liệu. Không những thế, IBM còn không nhận ra phân khúc thị
trường đang phát triển cho việc tích hợp hệ thống và gia công phần mềm. Tiếp nổi
thất bại, IBM đã để mất đi một trong những nhân viên bán hàng tốt nhất là Ross
Perot. Perot đã thành lập nên một công ty riêng là EDS. Và EDS nhanh chóng trở
thành một trong những đối thủ cạnh tranh của IBM vào thời điểm đó. Khi chỉ còn
dẫn đầu trong mỗi thị trường các hợp đồng cho Chính Phủ, IBM đã có bước trở
mình khi áp dụng 2 chiến lược là thâm nhập thị trường và hội nhập dọc xuôi chiều.
Công ty con Integrated Systems Solutions Corporation là bệ phóng cho IBM thâm
nhập vào thị trường gia công phần mềm xử lí dữ liệu. Sự thành công từ 2 chiến
lược trên đã giúp cho IBM nhận được thỏa thuận 10 năm trị giá 3 tỷ đô la để điều
hành các hệ thống máy tính cho McDonnell Douglas Corporation. Công ty con
được gia công cho 30 công ty khách hàng gồm Continental Bank,…
 THE NEW COMPUTER INDUSTRY: Khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị
trường thì IBM đã gặp khá nhiều khó khăn và đem lại kết quả không như mong
muốn.Theo như phân tích thì thị trường máy tính lớn là nguồn doanh thu chính
của IBM nhưng doanh số này đã giảm khi các máy như PC và máy trạm có thể
25