Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar trong điều kiện thực thi Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------

VŨ THỊ TUYẾT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI
CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------

VŨ THỊ TUYẾT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI
CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:

TS. NGUYỄN ANH MINH

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện
và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả luận văn

Vũ Thị Tuyết Minh


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.........................6
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh.......................................6
1.1.1. Những khái niệm cơ bản.............................................................................6
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp..................................7
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh.................................................................8
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..........................11
1.2.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp........................................................11

1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược...................................................................13
1.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài................................................................13
1.2.4. Phân tích yếu tố bên trong........................................................................20
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.............................................................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ORISTAR GIAI ĐOẠN 2002 – 2018..................................................33
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Oristar..............................................................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................34
2.1.2. Nhiệm vụ và chức năng hoạt động của Công ty Cổ phần Oristar.............34
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2018 37
2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Oristar.....................................................................................37
2.2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Oristar........................................................................................................53
2.2.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar trong giai đoạn 2002
- 2018.................................................................................................................62
2.2.4. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần
Oristar giai đoạn 2002 - 2018.............................................................................65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR ĐẾN NĂM 2025 TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC
THI CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI TỰ DO THẾ HỆ MỚI.........................69
3.1. Giới thiệu Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới..........................................69
3.1.1. Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới...................................................69
3.1.2. Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EV – FTA).......................70


3.1.3. Những nguyên tắc, quy định của Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới
ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược.............................................................71
3.2. Những cơ hội và thách thức khi Việt Nam tham gia các Hiệp định thương mại
thế hệ mới EV FTA...................................................................................................72

3.2.1. Những cơ hội khi Việt Nam tham gia Hiệp định thương mại tự do thế hệ
mới EV FTA.......................................................................................................72
3.2.2. Những thách thức khi Việt Nam tham gia Hiệp định thương mại tự do thế
hệ mới EV FTA..................................................................................................73
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025.74
3.3.1. Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến
năm 2025............................................................................................................74
3.3.2. Xây dựng các ma trận đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài và
phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Cổ phần Oristar................................75
3.3.3. Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025...80
3.4. Kiến nghị để Công ty Cổ phần Oristar xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025. 81
3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước......................................................................81
3.4.2. Kiến nghị đối với Hiệp hội ngành thép.....................................................81
KẾT LUẬN..............................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................84


DANH MỤC VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CEPT

Tiếng Anh
Common Effective Preferential

Tiếng Việt
Thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung

EV - FTA

Tariff

Euro – Viet Nam Free Trade

Hiệp định thương mại tự do EV-FTA

EPA

Agreement
Economics par

Hiệp định đối tác kinh tế song

FDI
FPI
FTAs
PTAs
PCA
GATT

Foreign Direct Investment
Foreign Portfolio Investment
Free Trade Agreement
Preferential Trade Arangements
Permanent Court of Arbitration
General Agreement on Tariffs

phương
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Đầu tư gián tiếp nước ngoài
Hiệp định thương mại tự do
Các Hiệp định thương mại ưu tiên

Hiệp định hợp tác và đối tác
Hiệp ước chung về thuế quan và

GATS

and Trade
General Agreement on trade in

thương mại của WTO
Hiệp định chung về thương mại dịch

GSP

services
Generalized Systems of

vụ của WTO
Chương trình ưu đãi thuế quan phổ

ICC

Prefrences
International Chamber of

cập
Phòng thương mại quốc tế

ISO

Commerce

International Organization for

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

IMF
MFN
NT
NTR
SMEs
WTO
WEF
TIFA

Starndard
International Monetary Fund
Most Favoured Nation
National Treatment
Nomal Trade Relation
Small and Medium Enterprise
World Trade Organization

Trans-Pacific Strategic

đầu tư
Hiệp định thương mại hàng hóa
Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược

Economic Partnership

xuyên Thái Bình Dương

TIG
TPP

Quỹ tiền tệ quốc tế
Quy tắc tối huệ quốc
Nguyên tắc đối xử quốc gia
Quan hệ thương mại bình thường
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Tổ chức thương mại thế giới
Hội nghị diễn đàn kinh tế thế giới
Hiệp định khung về thương mại và

Agreement


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE......................................................................................24
Bảng 1.2: Mẫu Ma trận IFE.......................................................................................25
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT..................................................................................28
Bảng 1.4: Mẫu ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).................31
Bảng 2.1: Chỉ tiêu từ Bảng cân đối kế toán...............................................................36
Bảng 2.2: Chỉ tiêu từ Báo cáo kết quả kinh doanh...................................................36
Bảng 2.3: Chỉ số tăng trưởng kinh tế qua các năm 2014 - 2018................................39
Bảng 2.4: Lãi suất cho vay tại thời điểm cuối năm giai đoạn 2013 - 2018................41
Bảng 2.5: Cơ cấu dân số Việt Nam............................................................................43
Bảng 2.6: Một số nhà cung ứng chiến lược của Công ty Cổ phần Oristar.................49
Bảng 2.7: Khách hàng chiến lược của Công ty cổ phần Oristar...............................51
Bảng 2.8: Nguồn nguyên liệu của Công ty Cổ phần Oristar......................................53

Bảng 2.9: Vòng quay tổng tài sản giai đoạn 2016 – 2018.........................................57
Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018.......58
Bảng 2.11: Tổng quỹ lương và mức lương trung bình của người lao động của Công
ty Cổ phần Oristar............................................................................59
Bảng 2.12: Quy định thi đua khen thưởng của Công ty Cổ phần Oristar..................60
Bảng 2.13: Tổng lượng khách hàng của Công ty Cổ phần Oristar............................62
Bảng 3.1: Bảng các yếu tố môi trường bên ngoài......................................................76
Bảng 3.2: Bảng các yếu tố môi trường bên trong......................................................76
Bảng 3.3: Ma trận SWOT đối với Công ty Công ty Cổ phần Oristar........................77
Bảng 3.4: Kết quả điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược.......................................79
HÌNH

Hình 1.1: Mô hình PEST trong kinh doanh...............................................................14
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter....................................................17
Hình 1.3: Ma trận IE (Internal – External Matrix).....................................................26
Hình 2.1: Năng lực dữ trữ kho của Công ty Cổ phần Oristar....................................57
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Oristar...................................35


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Khi thương mại quốc tế được mở ra, thị trường các quốc gia được kết hợp với
nhau, hình thành nên một thị trường thế giới rộng lớn. Các nguồn lực như vốn, công
nghệ và lao động di chuyển rất mạnh mẽ với tốc độ ngày càng nhanh và quy mô
ngày càng lớn, và do đó, tự do hóa thương mại là xu hướng phát triển của toàn cầu.
Trong nền kinh tế chuyển đổi hiện nay, việc áp dụng chiến lược không chỉ có tác
dụng ở các công ty có quy mô lớn, các tập đoàn kinh doanh mà nó còn có tác dụng
rất lớn đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ.

Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đối với doanh nghiệp
trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng biến động, trong đó, xu thế ký kết và
thực thi các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới là vô cùng bức thiết.
Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phù hợp giúp cho doanh nghiệp nâng cao
năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, chủ động thích ứng mới môi trường kinh
doanh, đặc biệt là tạo được thương hiệu, vị thế và từng bước thâm nhập vào thị
trường trong nước và quốc tế.
Việc hình thành các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, có tác động mạnh
tới các doanh nghiệp Việt Nam. Hội nhập sâu rộng sẽ tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam, vì thế sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt.
Đặc biệt đối các doanh nghiệp ngành thép của Việt Nam vẫn còn trong tình
trạng thiếu vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý còn yếu kém ... Chính vì
vậy, trong tương lai gần, “cuộc chiến” giành miếng bánh thị phần tại thị trường trong
nước thêm phần khốc liệt hơn.
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế là vô cùng
quan trọng và cần thiết không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế mà đối
với cả các công ty kinh doanh nội địa trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay.
Công ty Cổ phần Oristar được thành lập từ năm 2002, cho đến nay gần 20
năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Oristar đã không ngừng phát triển, mở
rộng sản xuất ở cả hai miền Nam – Bắc, nâng cao doanh số bán, ổn định phát triển,


2
có được như hiện nay, với những thành tựu đã đạt được cho thấy những nỗ lực của
các cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Oristar với chiến lược cho phát triển
của riêng mình. Song với sự phát triển thị trường toàn cầu, những chiến lược đó
không còn phù hợp với giai đoạn phát triển mới, thậm chí nó có thể trở thành những
nguy cơ mang lại cho công ty nếu không nhận biết và ý thức rõ được.

Đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp ngành thép, các chiến lược hoặc bản hoạch định kinh doanh rõ ràng
không còn phù hợp nữa đối với doanh nghiệp ngành thép nói chung, và Công ty Cổ
phần Oristar cần phải nắm bắt và hiểu rõ thời cuộc từ đó nghiên cứu, bổ sung, định
hướng hoặc xây dựng chiến lược mới phù hợp hơn. Ở giai đoạn tiếp theo, việc lựa
chọn vấn đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar
trong điều kiện thực thi Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới” nghiên cứu có ý
nghĩa lý thuyết và thực tiễn.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về hoạch định, xây dựng định hướng chiến lược
kinh doanh trong và ngoài nước với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác
nhau như:
a. Công trình nghiên cứu nước ngoài
Sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi
hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược. Tác giả
Fred R. David (2007, 2009, 2011) đưa ra mô hình quản trị chiến lược, cung cấp một
cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược, mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình
quản trị chiến lược, và mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, những vấn đề cơ bản
trong xây dựng chiến lược, chỉ ra những lợi thế cạnh tranh dài hạn …
Nhóm tác giả Debra Paul và Paul Turner và James Cadle (2010) đã sử dụng
mô hình PEST (mô hình bao gồm 4 yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa –
Xã hội, Môi trường) và mô hình của Michael E. Porter (năm lực lượng cạnh tranh),
kết hợp với sử dụng ma trận Ansoff và ma trận SWOT để chỉ ra từng bước cụ thể
trong việc hoạch định chiến lược và phân tích triển khai thực hiện chiến lược, đo


3
lường hiệu suất …

b. Công trình nghiên cứu trong nước
Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong nước kể đến như:
Nguyễn Thúy Hồng (2000) về “Phát triển chiến lược cạnh tranh cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới”.
Luận án hệ thống cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh, thực trạng chiến lược cạnh
tranh được áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.
Đinh Văn Hiến (2012), chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa ở Việt
Nam đến 2020, tầm nhìn đến năm 2025, luận án nghiên cứu về lý luận chiến lược và
quản trị chiến lược, xây dựng các chiến lược, chính sách đổi mới phát triển các doanh
nghiệp tự động hóa Việt Nam và đưa ra các giải pháp, chính sách đối với quản lý Nhà
nước thúc đẩy phát triển doanh nghiệp tự động hóa ở Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn đến năm 2025.
Nguyễn Văn Tân (2017), xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả giai đoạn 2017 – 2022. Trong luận văn này, tác
giả trình bày hệ thống cơ sở luận của mô hình SWOT, sử dụng mô hình năm tác động
của Michael E. Porter để phân tích môi trường ngành, dựa trên chiến lược kết hợp,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp khả thi cho doanh nghiệp.
c. Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu
Các công trình đã sử dụng các phương pháp như: Phương pháp hệ thống,
phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phân tích thống kê, phương pháp so
sánh, phương pháp suy luận logic, … để phân tích và xác định mối tương quan giữa
các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo thời gian và không gian. Các
tác giả và nhóm tác giả cả trong và ngoài nước đều vận dụng kết hợp các mô hình
ứng dụng: Mô hình PESTLE để phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.
Porter để đánh giá môi trường vi mô. Một số tác giả thực hiện các bài luận, luận văn
nghiên cứu về ứng dụng SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Những công trình này đã đóng góp phần tích cực trong việc xây dựng các
nền tảng lý luận và một số giải pháp mà tổ chức thực hiện trong thực tiễn.
Với việc hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và phân tích thực

4
trạng vận dụng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Công ty Cổ phần Oristar
giai đoạn 2002 – 2018, từ đó tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra một
số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh nhằm hoàn thiện chiến lược hiện tại
cho phù hợp với biến động môi trường trong điều kiện thực thi các các Hiệp định
thương mại tự do thế hệ mới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực
tiễn và vận dụng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar, đánh giá chiến
lược của Công ty Cổ phần Oristar trong giai đoạn 2002 – 2018 và đề xuất giải pháp
xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025 trong điều kiện thực thi
các Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích các yếu tố ảnh hướng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Oristar và thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty trong
giai đoạn 2002 – 2018
- Đánh giá những ưu điểm và mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2002 – 2018
- Phân tích tác động của các Hiệp định Thương mại thế hệ mới, với ví dụ
điển hình về EV FTA (Europ – Việt Nam Free Trade Agreement) để xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025
- Đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Oristar đến năm 2025
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh mặt hàng kim loại màu của

Công ty Cổ phần Oristar. Thời gian nghiên cứu 2002 – 2018, tầm nhìn đến năm
2025 trong bối cảnh thực thi các Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới lấy ví
dụ về EV FTA
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong kinh tế như:


5
Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp … trên cơ sở các nguồn
dữ liệu, thông tin thứ cấp và sơ cấp
Nguồn thứ cấp
Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thông tin, tài liệu nội bộ bao gồm: Phòng Kinh
doanh – Marketing, phòng Tài chính kế toán, phòng Xuất nhập khẩu, phòng Hành
chính nhân sự, Bộ phận sản xuất …
Nguồn thu thập bên ngoài: Hiệp hội Thép Việt Nam, VCCI, các nguồn tài liệu
tin cậy trên cổng thông in được cập nhật từ internet … Các nguồn dữ liệu này sẽ
được trích dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú cụ thể trong phần tài liệu
tham khảo.
Nguồn sơ cấp
Từ việc tiếp nhận, thu thập, kiểm soát hoạt động của các bộ phận và tham
khảo, lấy ý kiến chuyên gia, ban lãnh đạo công ty, chi nhánh, nhà máy.
6. Bố cục của luận văn
Chương 1:

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh

Chương 2:

doanh của doanh nghiệp
Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar giai

Chương 3:

đoạn 2002 - 2018
Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Oristar đến năm 2025 trong điều kiện thực thi các Hiệp định
Thương mại tự do thế hệ mới


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là một thuật ngữ bắt nguồn từ Hy Lạp “Strategous” dựng trong
quân sự, thuật ngữ này được hiểu là nghệ thuật ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của
Larous xem: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến
thắng”. (Ngô Kim Thanh, 2015).
Chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược
kinh doanh” ra đời từ đầu thập niên 60s của thế kỷ XX.
1.1.1. Những khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, theo thời gian và mục đích
nghiên cứu mà người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau:
Theo Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, A.
(1962). Stretegy and Structure. Cambrige, Masscchusettes. MIT Press).
Theo F. J. Gouillart: “Chiến lược của doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định

nhằm vào chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác
và sử dụng ngay được”.
Theo Bruce Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Michael E. Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan tới chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả
phạm vi vĩ mô cũng là vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ
Chiến lược kinh doanh, Chiến lược công ty, Quản trị chiến lược …
Ở khía cạnh khác nhau chiến lược cũng khác nhau về mặt cấp độ nhận diện:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, Chiến lược cấp chức năng …


7
Dù tiếp cận theo quan niệm nào về chiến lược kể trên, thì chúng ta cũng có thể
rút ra bản chất: “Chiến lược là tìm kiếm, xác định các mục tiêu cơ bản và việc đưa ra
tập hợp các kế hoạch hành động để đạt đạt được mục tiêu đó”.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản tài
chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.
Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở các lợi thế canh tranh của doanh nghiệp
để đảm bảo tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (Nhân lực,
tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được
hiệu quả kinh doanh cao. Chiến lược kinh doanh phản ánh trong cả một quá trình liên
tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp
Thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu
để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi nó mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn
được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi, và thực tế những nhà tỷ phú, do
sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao đi cơ ngơi cho địch thủ của
mình trong thời gian ngắn. Chiến lược kinh doanh được ví như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, vì thế vai trò chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai và lấy nó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp


8
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
(Ngô Kim Thanh, 2015).
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược

a. Cấp toàn doanh nghiệp (Coporate level)
Các công việc là xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu cho doanh nghiệp,
các nhà quản trị cấp cao sẽ đưa ra các quyết định quan trọng như:
Có nên xâm nhập thị trường mới, hay rút chân khỏi thị trường; nên hay không
tham gia liên kết, sáp nhập hay thôn tính công ty khác; theo đuổi chiến lược đa dạng
hóa hay tập trung chuyên sâu; …
Giám sát việc phân bổ các nguồn lực và quản trị quá trình đầu tư của công ty.
Làm cầu nối giữa những người quản lý doanh nghiệp với các cổ đông. Có trách
nhiệm đảm bảo các chiến lược mà công ty đang theo đuổi để bảo vệ cổ đông và giá
trị cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường.
b. Chiến lược đơn vị, bộ phận (Divisional level)
Nhiệm vụ hoạch định chiến lược của đơn vị, nhưng vẫn phải đảm bảo đi đúng
hướng và góp phần vào sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp. Những nhà quản
trị chiến lược tại các phòng ban, bộ phận sẽ có trách nhiệm truyền đạt thông tin và
định hướng, mục đích chiến lược chung toàn doanh nghiệp thành mục đích bộ phận,
những chiến lược chi tiết cho bộ phận riêng họ.
c. Chiến lược cấp chức năng (Functional level)
Các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những chức năng riêng biệt như nhân sự,
sản xuất, tiếp thị Marketing, nghiên cứu phát triển … Xây dựng lên những chiến lược
bộ bận phận của riêng họ.
Ví dụ: Tại bộ phận nhân sự sẽ có trách nhiệm cùng với các bộ phận có liên


9
quan lập ra chiến lược nhân sự cho tổ chức; Bộ phận thị trường sẽ lập ra các chiến
lược Marketing; Bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) sẽ lập ra chiến lược nghiên
cứu phát triển; …
(Ngô Kim Thanh, 2015)
1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi
Theo phạm vi triển khai hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược

kinh doanh được phân thành:
Chiến lược kinh doanh nội địa và chiến lược kinh doanh quốc tế
a. Chiến lược kinh doanh nội địa
Chiến lược kinh doanh nội địa là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực
của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát
triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp chỉ
hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh nghiệp
được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh
trên thị trường nội địa.
b. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng
hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm
ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các
mục tiêu dài hạn cảu doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt
động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh
của mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được
xem là một doanh nghiệp canh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc
gia. Nếu một doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên
thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu.
Thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốc
gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trường
sang nhiều quốc gia hơn trong quá trình phát triển của mình.
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận
a. Chiến lược tập trung
Trong kinh doanh có rất nhiều các vấn đề giải quyết, nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh và nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhưng để làm được
điều đó lại đòi hỏi nguồn lực lớn mà nhiều khi doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay


10

được. Do đó, chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt làm cho doanh nghiệp tìm
ra mặt quan trọng nhất để đầu tư nguồn lực chứ không phải rải nguồn lực (đầu tư dàn
trải) ra để giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc.
b. Chiến lược dựa trên sự ưu thế tương đối
Chiến lược dựa trên các ưu thế tương đối là chiến lược được xây dựng trên sự
phân tích ưu điểm, nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp để có
phương thức phù hợp trong cạnh tranh.
c. Chiến lược sáng tạo tận cùng
Chiến lược sáng tạo tận cùng là chiến lược luôn đặt ra câu hỏi tại sao? Chính
những câu hỏi này sẽ xét đến các điều kiện tưởng như là hiển nhiên để xem lại hiệu
quả cho doanh nghiệp
d. Chiến lược tự do
Tận dụng cơ hội kinh doanh dựa trên tất cả những điều kiện mà doanh nghiệp
có thể có.
Chúng ta cần chú ý rằng, sự phân loại trên đây chỉ mang tính tương đối vì mỗi
loại chiến lược kinh doanh theo phân loại trên đều xét đến các yếu tố chiến lược
kinh doanh khác nhau.
1.1.3.4. Phân loại dựa vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường
Theo cách phân loại này, chiến lược kinh doanh gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược là tập trung chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
với những sản phẩm, loại này có ba chiến lược chính:
Chiến lược thâm nhập thị tường; Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát
triển sản phẩm.
b. Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này hướng tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: Chiến lược này nhằm tăng cường quyền sở
hữu và kiểm soát của doanh nghiệp với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Chiến lược này giúp doanh nghiệp tìm kiếm

quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.


11
- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này giúp doanh nghiệp tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh.
c. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này thường được sử dụng trong các doanh nghiệp ngành, chiếm một vị
trí quan trọng trong chiến lược cấp doanh nghiệp. Nhóm chiến lược này tương đối uyển
chuyển và linh hoạt nhưng đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng
quản trị phù hợp, nhóm chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm;
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang;
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp.
d. Chiến lược suy giảm.
Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn sau khi doanh nghiệp
chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự
suy thoái toàn diện của doanh nghiệp.
Bao gồm các chiến lược chính sau:
- Thu hẹp hoạt động;
- Cắt bỏ hoạt động, thanh lý, phá sản.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục
tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có cách quyết định chiến lược. Nói cách khác
Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiêp.
1.2.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo

đức kinh doanh cơ bản.
Yếu tố đầu tiên của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và
phát triển trong một xã hội. Doanh nghiệp phải hoạt động trong một ngành, lĩnh vực
để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội.


12
Như vậy xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực
kinh doanh và nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường
và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể mất đi
hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại,
nhiệm vụ quá hẹp, điều đó cũng có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát
triển trong tương lại.
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:
- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho phép
tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp;
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng và thông báo cho toàn doanh nghiệp và công
chúng bên ngoài biết;
- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và
rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Với một doanh nghiệp, một tầm nhìn chiến lược là sự thể hiện tham vọng vươn
tới trong tương lai từ hiện tại. Một tương lai mà doanh nghiệp sẽ mong muốn hướng
tới bằng hành động. Hình thành một tầm nhìn là một nghệ thuật khó khăn, nhưng đó
là một nhiệm vụ của Tổng giám đốc và các chiến lược gia
Một tầm nhìn cần phải cho phép trả lời một số câu hỏi nền tảng như: Chúng ta
muốn đi đến đâu trong 10 năm tới? Chúng ta muốn tập trung vào cái gì? Chúng ta
muốn huy động cái gì? Một tầm nhìn có một đặc trưng lý tưởng, nó cần phải xác
định hướng và thu hút những đối tượng hữu quan của doanh nghiệp; nó không được
thay đổi thường xuyên. Nó mô tả định hướng chung của doanh nghiệp có sự tiếp cận

logic và phân tích biện chứng.
Khác với tầm nhìn, sứ mệnh là hướng tới hành động. Một công ty chỉ có 1 tầm
nhìn, ngược lại nó có nhiều sứ mệnh, nhiệm vụ tương ứng với những lĩnh vực hoạt
động hoặc những bộ phận khác nhau. Một sứ mệnh có một phạm vi thời gian xác
định, nó là hiện thực sau khi một số năng lực, một số nguồn lực của doanh nghiệp
được vận dụng. Sứ mệnh có đặc trưng kinh tế, logic và hợp lý. Nó yêu cầu và không
bị hạn chế trong mô tả của thực tế. Sứ mệnh mô tả cái mà một doanh nghiệp mong
muốn trở thành và nhìn chung bao gồm các yếu tố sau: Những thị trường, lĩnh vực
phục vụ, khách hàng, sinh lời, thanh danh, hành động ...


13
Ví như:
Google với sứ mệnh số hóa thế giới và hệ thống hóa thông tin Internet …
Facebook với sứ mệnh mang mọi người đến gần nhau hơn qua mạng xã hội;
Microsoft với sứ mệnh đem lại máy tính tới mọi nhà bằng việc đơn giản hóa
các công việc phức tạp;
Apple với sứ mệnh tạo ra giá trị khác biệt bằng các sản phẩm sáng tạo, tinh tế,
đẳng cấp.
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu được hiểu là những đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong thời gian ngắn
hạn. Mục tiêu là sự cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu là sự
cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo
đuổi ba mục đích chủ yếu, đó là: “tồn tại, phát triển, và đa dạng hóa”.
Doanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh để tồn tại được trên thị trường với sự
cạnh tranh khốc liệt. Có tồn tại được thì mới nghĩ đến sự phát triển cả về chiều rộng
lẫn chiều sâu. Có tăng trưởng tốt thì mới có cơ sở để đa dạng hóa sang lĩnh vực kinh
doanh mới. Một khi doanh nghiệp phát triển hoặc đa dạng hóa có hiệu quả sẽ lại
củng cố và cho phép doanh nghiệp vụ vững trên thị trường.

1.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm những cơ hội và phát hiện ra
những thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh là
quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường
khác nhau (Môi trường kinh tế, môi trường Văn hóa – Xã hội, môi trường Công
nghệ, nhà cung ứng, khách hàng …) xác định những nguy cơ và cơ hội cho doanh
nghiệp của họ
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Để tiến hành lập kế hoạch chiến lược hoặc phân tích chiến lược, các chiến lược
gia thường sử dụng mô hình PEST để phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích
PEST mô tả bộ khung gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, giúp cho doanh
nghiệp nắm được “Bức tranh tổng quát” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và môi
trường có ảnh hưởng đến việc quản lý chiến lược của doanh nghiệp, việc phân tích


14
PEST hiệu quả sẽ đảm bảo những hoạt động phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên
ngoài, tránh được những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm
kiểm soát.
Người sáng tạo ra mô hình PEST là Francis J. Aguilar, giáo sư ngành quản lý
tại trường đại học Harvard. Ông đã phát triển công cụ phân tích môi trường vĩ mô
này để nghiên cứu sâu về sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến một doanh
nghiệp (1967)
Các yếu tố trong PEST
Các yếu tố chính trị - Political Factors
Các yếu tố kinh tế - Economic Factors
Các yếu tố xã hội – Social Factors
Các yếu tố công nghệ – Technological Fators
Có rất nhiều các biến thể của PEST như: PESTLE, DESTEP, LONGPESTLE
Việc lựa chọn, áp dụng mô hình PEST và các biến thể để tiến hành lập kế hoạch

chiến lược sẽ thay đổi với từng công ty phụ thuộc vào môi trường ngành và các sản
phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp.
Chính trị - Pháp luật

Kinh tế

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Môi trường

Doanh nghiệp và
Các nhà
cung
ứng

các đối thủ hiện tại

Khách
hàng

Sản phẩm và dịch vụ
thay thế

Công nghệ

Quốc tế

Văn hóa -Xã hội và Dân số

Hình 1.1: Mô hình PEST trong kinh doanh
a. Yếu tố Chính trị - Pháp luật


15
Các nhân tố Chính phủ, Chính trị và Luật pháp tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Các nhân tố này có thể trở thành những cơ hội, những trở ngại,
thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp, các nhân tố này có ảnh hưởng ngày càng
lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế, sự ổn định về Chính trị,
sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn cho các nhà đầu tư;
Hệ thống Pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở để tạo ra môi trường
pháp lý tốt cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quan điểm chính sách của
Chính phủ, hệ thống Luật pháp hiện hành và nắm bắt kịp thời các xu hướng đối
ngoại của Chính phủ cũng như những diễn biến Chính trị trong nước, khu vực và trên
thế giới. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ lĩnh vực kinh doanh nào được phép, hay
những quy chế về lao động, thuế, … là những điều mà doanh nghiệp cần phải phân
tích đầy đủ.
b. Yếu tố kinh tế
Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và vấn đề lạm phát. Đây là các nhân tố rất quan trọng
và thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị, các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, những diễn biến của nó bao giờ
cũng chứa đựng những nguy cơ, rủi ro cao, đây là những thách thức và là mối đe dọa
lớn cho mỗi doanh nghiệp. Khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu
dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc
độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra những vận hội lớn cho
doanh nghiệp, hay mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của

doanh nghiệp.
c. Yếu tố Văn hóa – Xã hội
Thói quen mua sắm, quan điểm, thái độ của người tiêu dùng cũng là nguy cơ để
doanh nghiệp phải quan tâm phân tích, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm
vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí của người tiêu dùng ngày càng cao, đã,
đang và vẫn sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa


16
hơn trong điều kiện bùng nổ thông tin trên phạm vi toàn cầu hiện nay.
d. Yếu tố Khoa học – Công nghệ
Sự phát triển của Khoa học – Công nghệ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới các phương
pháp sản xuất, hay ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ (Một
chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: Bắt đầu, phát triển, bão hòa và tàn lụi).
Sự phát triển cả về quy mô, tốc độ, phạm vi ảnh hưởng của Khoa học – Công
nghệ càng ảnh hưởng trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành
nghề cũng như nhiều doanh nghiệp. “Thời đại của kinh tế tri thức, kinh tế tri thức sẽ
thay thế thời đại công nghiệp”, thời đại đòi hỏi các chiến lược gia phải thường xuyên
quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho đổi mới công nghệ là quan trọng
và cấp bách hơn lúc nào hết.
e. Yếu tố môi trường
Sự đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, thời tiết đôi khi
đã được các doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ của họ có tính thời vụ cần được
xem xét một cách cẩn thận khi hoạch định và lựa chọn chiến lược phù hợp. Vấn đề ô
nhiễm môi trường, chất thải, khí thải…nguồn tài nguyên thiên nhiên đang ngày càng
cạn kiệt và trở nên khan hiếm. Xã hội ngày càng phát triển, Chính phủ các nước
ngày càng quan tâm tới quản lý vĩ mô đối với vấn đề môi trường và bảo vệ môi
trường đảm bảo cân bằng sinh thái và vì thế các chiến lược gia khôn ngoan thường
có những quan tâm, nghiên cứu tới quy luật thời tiết, đến môi trường khí hậu và sinh

thái, nếu không muốn có tổn thất rủi ro từ yếu tố tự nhiên gây ra.
1.2.3.2. Môi trường ngành (Môi trường vi mô)
Môi trường vi mô là môi trường hết sức năng động, gắn liền với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp thường lựa chọn cho mình
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael. E Porter xây dựng, để giúp các nhà
chiến lược trong sự phân tích này.


17

Đối thủ mới
Quyền
Thương lượng
Của nhà cung cấp

Áp lực từ các
nhà cung ứng

tiềm ẩn

Doanh nghiệp và
Các đối thủ hiện tại

Nguy cơ từ
Người mới nhập cuộc

Khách hàng (Áp từ
người
mua)
Quyền

thương
lượng
của khách hàng

Nguy cơ
Từ sản phẩm
Dịch vụ thay thế
Sản phẩm và dịch
thếMichael E. Porter
Hình 1.2: Mô hình 5vụ
ápthay
lực của
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh – Michael E. Porter)
Michael E. Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế
giới, ông cũng đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, và mô hình 5 áp lực cạnh tranh được cho là một thành tựu của nhân
loại. Mô hình này giúp cho các nhà chiến lược xem như là một công cụ hữu dụng và
hiệu quả trong sự phân tích của mình để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận. Sau đây
chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó:
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất luôn diễn ra gay
gắt, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm cơ hội, giành lấy vị trí thương trường, do đó thị
trường luôn trong trạng thái bất ổn, sự đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi
đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh
kém, các doanh nghiệp trong ngành luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn
chuẩn bị nguồn lực để đối phó lẫn nhau, thậm chí các đối thủ thường dùng các chiến


18
thuật thôn tính lẫn nhau. Nếu đối thủ cạnh tranh mà càng yếu, doanh nghiệp càng có

cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn. Cạnh tranh trong ngành thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của
ngành và hàng rào lối ra.
Bất kỳ hành động của doanh nghiệp nào đều có hiệu ứng kích thích các doanh
nghiệp khác phản ứng lại, thường mang lại những mối đe dọa cho tổ chức, vì thế doanh
nghiệp luôn nhận định rõ và phân tích các đối thủ về khả năng, ưu thế, điểm mạnh, điểm
yếu, hay các mục tiêu chiến lược, hay những cơ hội thách thức của họ.
b. Phân tích nguy cơ của cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán với doanh nghiệp là các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Lực lượng này là các doanh doanh nghiệp hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa
chọn và quyết định gia nhập ngành. Khi họ xâm nhập thị trường tham gia vào ngành,
họ sẽ trở thành đối thủ cạnh cạnh tranh vô cùng nguy hiểm, mức độ cạnh tranh sẽ trở
nên khốc liệt hơn. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, do đó, các doanh
nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bằng cách
họ sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, về công nghệ, nguồn nguyên liệu, nguồn
nhân lực …
Khác biệt hóa sản phẩm: Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị
sản phẩm;
Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
c. Phân tích sức ép của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp, vì
mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp.
Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các
doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải luôn luôn nghiên cứu thị trường và các nhà
cung cấp là việc làm không thể bỏ qua.
Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện ở một số tình huống sau: