Xây dựng bộ chỉ tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (Luận văn thạc sĩ0

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP
SÀI GÒN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

TĂNG THỊ THÙY LINH

Hà Nội – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN HÀ NỘI

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tăng Thị Thùy Linh
Người hướng dẫn: PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh

Hà Nội – 2019


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn PGS.TSKH
Nguyễn Văn Minh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về phương pháp khoa
học và nội dung của luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên Khối Khách hàng Doanh
nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội trong quá trình thực hiện đề
tài này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể các thầy
cô giáo trường Đại học Ngoại Thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
để tôi có nên tảng kiến thức cần thiết để thực hiện luận văn này.
Học Viên

Tăng Thị Thùy Linh


iii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố
trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ
nguồn gốc
Học Viên

Tăng Thị Thùy Linh


iv

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................ viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ........................................................................................ ix
TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ................................................................. x
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH
DOANH TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ...................................... 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................... 9
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả
kinh doanh ......................................................................................................................... 9
1.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả ...................................... 11
1.1.3. Đặc điểm các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI) ............................ 12
1.1.4. Phân loại các chỉ tiêu KPI .................................................................................. 14
1.2. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đƣợc sử dụng trong các Ngân
hàng thƣơng mại...................................................................................................... 16
1.2.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời ..................................................... 17
Bảng 1.1: Các nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh ................................. 18
trong ngân hàng thương mại................................................................................... 18

1.2.2. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh khả năng an toàn .............................................. 22
1.3. Phƣơng pháp xây dựng bộ KPI đánh giá kết quả kinh doanh trong Ngân
hàng thƣơng mại...................................................................................................... 25
1.3.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)25
1.3.2. Phương pháp quản trị theo quy trình (Management by Process – MBP) ... 28


v

1.3.3. So sánh 2 phương pháp MBO và MBP ............................................................ 29
1.3.4. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ...................... 30
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu để xây dựng và đánh giá bộ chỉ tiêu đo lƣờng kết
quả kinh doanh ........................................................................................................ 35
1.4.1. Quy trình xây dựng bộ chỉ tiêu KPI đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh . 35
1.4.2. Các tiêu chí đánh giá bộ chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh ................... 39
1.5. ác yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ KPI đánh giá kết quả kinh doanh trong
Ngân hàng thƣơng mại ........................................................................................... 41
CHƢƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC CHỈ TIÊU ĐANG ĐƢỢC SỬ
DỤNG TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI .................................................................................... 44
2.1.Giới thiệu tổng quan về Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng
TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB)................................................................................ 44
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 44
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 48
2.1.3. Định hướng phát triển kinh doanh của Khối KHDNL- Ngân hàng TMCP
Sài Gòn- Hà Nội đến năm 2022 ................................................................................... 49
2.2. Thực trạng đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL trong giai đoạn
2016-2018.................................................................................................................. 50
2.2.1. Tình hình kết quả kinh doanh của Khối KHDNL-SHB giai đoạn 2016-201850
2.2.2. Bộ chỉ tiêu đang được sử dụng để đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối

KHDNL-SHB .................................................................................................................. 56
2.2.3. Ưu điểm của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đang được áp dụng
tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà Nội .. 61
2.2.4. Nhược điểm của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đang được áp
dụng tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà
Nội

............................................................................................................................ 62


vi

CHƢƠNG III XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH
DOANH VÀ ............................................................................................................. 64
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI
KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN- HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2019-2022 ............................................................... 64
3.1. Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh ...................................... 64
3.1.1. Sự cần thiết của việc xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh
tại Khối KHDNL-SHB ............................................................................................ 64
3.1.2. Định hƣớng Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Khối
KHDNL-SHB ........................................................................................................... 65
3.1.3. Bộ chỉ tiêu chi tiết đo lƣờng kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL- SHB69
3.1.4. Điều kiện cần thiết để áp dụng bộ chỉ tiêu (KPI) để đánh giá kết quả kinh
doanh tại Khối KHDNL-SHB ................................................................................ 76
3.2.1. Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc triển khai và ứng dụng KPI ......... 78
3.2.2. Sử dụng kết quả đánh giá của Bộ chỉ tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh
doanh một cách có hiệu quả .................................................................................... 81
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 84

PHỤ LỤC ................................................................................................................... a


vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội

SHB

Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn

Khối KHDNL

Key Performance Indicator

KPI

Thẻ điểm cân bằng

BSC

Quản trị theo mục tiêu

MBO

Quản trị theo quá trình

MBP

Kết quả kinh doanh

KQKD


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1: Các nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh ...................................... 18
trong ngân hàng thương mại ..................................................................................... 18
Bảng 1.2 : So sánh hai phương pháp MBO và MBP ................................................ 30
Bảng 2.1 : Mục tiêu chiến lược của Khối KHDNL SHB .......................................... 49
giai đoạn 2019-2022 .................................................................................................. 49
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Khối KHDNL-SHB .......................................... 50
giai đoạn 2016-2018 .................................................................................................. 50
Bảng 2.3 Kế hoạch kinh doanh của Khối KHDNL-SHB ......................................... 57
giai đoạn 2019-2022 .................................................................................................. 57
Bảng 3.1: Nhu cầu hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá ........................................ 67
kết quả kinh doanh tại đơn vị .................................................................................... 67
Bảng 3.2: Nhu cầu gắn kết hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh với chiến lược
kinh doanh và phản ánh được những khía cạnh kinh doanh quan trọng có ảnh hưởng
đến thành công của đơn vị......................................................................................... 68
Bảng 3.3. Các chỉ tiêu tài chính đánh giá KQKD tại Khối KHDNL-SHB ............... 69
Bảng 3.4. Các chỉ tiêu hoạt động an toàn đánh giá KQKD ...................................... 72
tại Khối KHDNL-SHB .............................................................................................. 72
Bảng 3.5. Các chỉ tiêu khách hàng đánh giá KQKD................................................. 73
tại Khối KHDNL-SHB .............................................................................................. 73
Bảng 3.6. Nhóm các chỉ tiêu về nguồn nhân lực đánh giá KQKD ........................... 75
tại Khối KHDNL-SHB .............................................................................................. 75

ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất............................................................ 11
Hình 1.2: Công việc được thực hiện bởi quá trình .................................................... 28
Hình 1.3: Mô hình hoạt động của thẻ điểm cân bằng ............................................... 32
Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC........................................................ 33
Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cần thiết để xây dựng bộ chỉ tiêu KPI ...................... 41
Hình 1.6: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến việc ứng dụng KPI .................... 43
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khối KHDNL- SHB ............................................... 48
Hình 2.2 Biểu đồ kết quả huy động vốn của Khối KHDNL-SHB ............................ 54
giai đoạn 2016-2018 .................................................................................................. 54
Hình 2.3 Biểu đồ kết quả cho vay của Khối KHDNL-SHB ..................................... 55
giai đoạn 2016-2018 .................................................................................................. 55


x

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn “Xây dựng bộ chỉ tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanh
tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội”
được trình bày theo 3 chương.
Phần mở đầu, tác giả đề cập đến tính cấp thiết của đề tài, tổng quan các
công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, mục đích nghiên cứu, đối tượng
và phạm vi nghiên cứu, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, các đóng góp của luận văn và cuối cùng là bố cục của đề tài.
Trong chương I, tác giả đã đưa ra một số khái niệm cơ bản về kết quả
kinh doanh và các chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh như: định nghĩa về
kết quả kinh doanh, các khái niệm cơ bản về KPI, đặc điểm của chỉ tiêu đánh

giá KPI, phân loại KPI và phân biệt KPI và các chỉ tiêu đo lường khác. Ngoài
ra, chương I còn nêu được một số phương pháp và tiêu chí đánh giá kết quả
kinh doanh thông qua bộ chỉ tiêu đo lường. Do đó, nội dung của chương này
sẽ là cơ sở để nghiên cứu và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả kinh doanh
tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội (SHB).
Trong chương II, tác giả đã nêu khái quát thực trạng hoạt động đánh giá
kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) theo bộ tiêu chí hiện hành. Trong chương
này tác giả cũng nêu được kết quả kinh doanh tại đơn vị giai đoạn 2016-2018
để thấy được ưu điểm và nhược điểm của bộ chỉ tiêu đánh đang được sử dụng
hiện nay. Qua đó, việc xây dựng bộ chỉ tiêu mới là việc cần thiết nhằm thúc
đẩy sự phát triển của tổ chức.
Trong chương III, luận văn đã xây dựng bộ chỉ tiêu mới đánh giá kết quả
kinh doanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài
Gòn – Hà Nội (SHB) trên cơ sở khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ


xi

chỉ tiêu đánh giá cũ. Bộ chỉ tiêu mới được xây dựng dựa theo 4 khía cạnh tài
chính, hoạt động an toàn, khách hàng và nguồn nhân lực và các điều kiện cần
thiết để áp dụng bộ chỉ tiêu này vào phương pháp quản trị tại đơn vị.
Từ các lý luận và phân tích thực tiện tại các chương I,II thì chương III
của luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả kinh
doanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn –
Hà Nội (SHB) trong giai đoạn 2019-2022 khi Ngân hàng đưa bộ chỉ tiêu mới
được xây dựng vào áp dụng thực tiễn.

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp luôn tìm mọi cách để nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh của
mình. Việc xây dựng hệ thống Đánh giá kết quả kinh doanh là chìa khoá giúp
doanh nghiệp có cơ sở hoạch định chiến lược nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn,
phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như có các chính sách đãi ngộ, phát triển
nghề nghiệp hợp lý. Trong những năm gần đây, một trong những phương
pháp đánh giá thực hiện công việc được sử dụng khá phổ biến đó là phương
pháp KPI, các nhà quản trị đã không còn xa lạ với khái niệm KPI – một công
cụ hiệu quả trong việc đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ
chức. KPI theo tiếng Anh là Key Performance Indicator, có nghĩa là chỉ tiêu
đánh giá thực hiện, đo lường, đánh giá hiệu quả thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉ
tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ
phận chức năng hay cá nhân. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI, định
hướng, mục tiêu của tổ chức “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và
chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cá
nhân trong tổ chức. Mục đích của việc sử dụng chỉ tiêu KPI trong đánh giá
thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các
trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Hay
nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ
nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Ngoài ra, việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen
thưởng luôn là vấn đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh
nghiệp. Việc xây dựng một hệ thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được
các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là đẩy
mạnh kết quả kinh doanh của tổ chức. Thực tế cho thấy không ít doanh

2

nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ chức và đo lường hiệu
quả công việc. Không ít công ty chỉ đánh giá kết quả kinh doanh đơn thuần
qua doanh số/lợi nhuận và cá chỉ tiêu định lượng, một số khác mô phỏng mô
hình quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế.
Tuy nhiên, trên thực tế kết quả ứng dụng đã không đạt như ý muốn.
Ra đời vào những năm 80 của thế kỉ XX, KPI là một phương pháp đánh
giá thực hiện công việc hữu hiệu và đang được sử dụng rộng rãi tại Việt Nam.
Việc sử dụng KPI trong các tổ chức hiện nay đã trở nên khá phổ biến. Đặc
biệt, trong các Ngân hàng thương mại thì việc sử dụng KPI là một như là một
phương pháp chủ yếu để đánh giá, đo lường kết quả, hiệu quả kinh doanh.
KPI được sử dụng để đánh giá rõ rệt năng lực của từng cá nhân, từng phòng
ban riêng biệt. Nếu không có những chỉ tiêu KPI trong tổ chức thì từng cá
nhân sẽ không xác định rõ ràng được công việc, nhiệm vụ cần phải làm, năng
suất lao động trở nên trì trệ . Các phòng/ban không đánh giá được năng lực
của từng người và dẫn đến các nhận định đánh giá về người lao động một
cách chủ quan, cảm tính chưa làm nổi bật được tính công bằng. Nếu không
các những chỉ số KPI thì nhà quản trị không nắm được tình trạng hoạt động
kinh doanh của Doanh nghiệp dẫn đến thiếu những chính sách, phương án lâu
dài để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh.
Do đó, hiện nay rất nhiều đơn vị đã sử dụng KPI để đánh giá kết quả
kinh doanh trong công ty hoặc bộ phận/phòng/ban của mình. KPI hiện nay
đang được ứng dụng khá rộng rãi cho nhiều mục đích: là công cụ quản trị
mục tiêu của tổ chức, quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý
công việc của nhóm, của cá nhân. Tuy nhiên, bất chấp những ưu điểm và lợi
ích to lớn của công cụ này mang lại về mặt lý thuyết, trên thực tế rất nhiều tổ
chức – công ty của Việt Nam phải chịu một chi phí lớn cho việc triển khai,
vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị, kèm theo việc thay đổi, điều

chỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi triển khai hệ thống


3

KPI, nhưng kết quả thu được không được như mong đợi. Điều đó xuất phát từ
cách hiểu chưa đúng, chưa đầy đủ hoặc khác nhau về khái niệm KPI, cũng
như bản chất lợi ích mà KPI mang lại. Bên cạnh đó, việc ứng dụng KPI một
cách rập khuôn – máy móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệ
thống quản trị của tổ chức chưa sẵn sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữa
khiến việc ứng dụng dụng KPI đang chưa mang lại hiệu quả kinh tế hay phát
triển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì vọng.
Chính vì vậy, học viên đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ
tiêu đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớnNgân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm
xây dựng và hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI để nâng cao kết quả kinh doanh của
Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội
đóng góp cho sự phát triển của đơn vị.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu:
Khái niệm về KPI được phát triển ở Mỹ từ những năm 1980 nhưng phải
đến năm 1992 thì phương pháp này mới được áp dụng rộng rãi trong quản trị
doanh nghiệp trên toàn thế giới. quy mô/loại hình và ngành nghề của tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế
kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng
(Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPI
đượcc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là 1 phương thức hữu hiệu để
quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công tác
thông qua việc thiết lập được 1 hệ thống các thước đo hiệu suất. Từ đó đến
nay KPI đã có nhiều đổi mới. KPI đã thành một công cụ quản trị chiến lược,
sử dụng bản đồ chiến lược như một hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải có

liên kết nhân-quả khi thiết kế và hệ thống chỉ tiêu khi theo dõi đánh giá thực
thi chiến lược. Nếu như trước đây, KPI là loại hình chỉ được coi là phù hợp


4

với doanh nghiệp lớn thì nay công cụ này đã có thể áp dụng với các doanh
nghiệp không phân biệt quy mô/loại hình và ngành nghề của tổ chức.
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trong gần ba thập kỉ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu được
thực hiện với đề tài về BSC và KPI. Do hạn chế về khả năng tiếp cận nên
trong phạm vi luận văn của mình nên học viên chỉ xin nêu một số công trình
tiêu biểu mà học viên đã được tiếp cận trong quá trình nghiên cứu để thực
hiện luận văn của mình. Cụ thể như:
Công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy
into acetion” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động) của Tác
giả Robert S.Kaplan & David P. Norton (1996), bộ phận nghiên cứu của
KPMG. Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những nhược điểm của
hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự
cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các
tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo mô hình thẻ điểm cân
bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên kết với nhau theo
quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hành động cụ thể
trên các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhận
thức và phát triển.
Công trình nghiên cứu “Key Peformance Indicators: Developing,
Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của
Tác giả David Parmenter (2007). Công trình này đã chỉ sự liên kết giữa BSC
của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của
một tổ chức. Cuốn sách này sử dụng những phương pháp từ cẩm nang hướng

dẫn về các KPI - được xuất bản đầu tiên vào năm 1996 và kết hợp nhiều công
cụ ứng dụng, triết lý về BSC, công trình của chính tác giả về “các chỉ số hiệu
suất cốt yếu có sức thuyết phục”.


5

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Bắt đầu từ thập niên 90, khi mà nên kinh tế thị trường phát triển tại
Việt Nam và có một làn sóng mạnh mẽ các Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài du nhập vào Việt Nam. Chính những doanh nghiệp này đã mang theo
các công cụ quản trị hiện đại vào nước ta. Những công cụ quản trị hiện đại
này đã dần dần thay đổi phương thức quản trị doanh nghiệp hiện hữu tại Việt
Nam. Tuy nhiên, đến sau năm 2000 mới bắt đầu có nhiều các công trình
nghiên cứu về việc áp dụng phương pháp BSC và KPI trong việc quản trị tại
các Doanh nghiệp Việt Nam. Cụ thể như:
Đề tài nghiên cứu trao đổi về việc ứng dụng Phương pháp thẻ điểm cân
bằng và chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) của Tác giả TS.Bùi Thị Thanh,
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Luận án tiến sỹ với đề tài nghiên cứu về “các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại
các doanh nghiệp Việt Nam “ của tác giả Th.s Trần Quốc Việt, Trường Đại
học Kinh tế Quốc Dân
Luận án tiến sỹ với đề tài” Hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ
Giao thông Vận Tải” của tác giả Phạm Hồng Ninh, Trường Đại học Kinh tế
Quốc Dân.
Thực tế trong ngành ngân hàng hiện nay, ứng dụng phương pháp BSC
và KPI đã trở nên phổ biến do việc phát triển nhanh và mạnh của các Ngân
hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh. Một số ngân hàng đi tiên phong

trong việc ứng dụng BSC và KPI trong công tác quản trị của mình phải kể
đến ngân hàng Techcombank, ngân hàng VPBank, ngân hàng VIB, ….Thêm
vào đó, BSC vs KPI cũng dần trở thành chuẩn mực chung và là hệ thống chỉ
tiêu đánh giá quan trọng trong công tác quản trị các Ngân hàng thương mại
hiện nay.


6

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động
kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài
Gòn-Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung xây dựng bộ
chỉ tiêu chi tiết đánh giá kết quả kinh doanh và đề xuất áp dụng bộ chỉ tiêu
này tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà
Nội
Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 9 năm
2018 đến tháng 4 năm 2019, đồng thời sử dụng các tài liệu, dữ liệu của Khối
Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội trong
gian đoạn từ năm 2016 đến 2019
Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khối Khách hàng doanh
nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết
quả kinh doanh tại Khối Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng
TMCP Sài Gòn-Hà Nội trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh
hiện hữu nhằm nâng cao kết quả kinh doanh tại đơn vị khi đưa bộ chỉ tiêu
mới vào áp dụng trong thực tiễn.
Để đạt được mục đích nêu trên, luận văn cần phải thực hiện các nhiệm

vụ cụ thể như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu và tổng hợp, làm rõ về mặt lý thuyết các vấn đề,
khái niệm cơ bản về KPI, thẻ điểm cân bằng và một số chỉ tiêu đo lường kết
quả kinh doanh, các phương pháp xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường kết quả kinh
doanh tại đơn vị.
Thứ hai, Khảo sát và phân tích thực trạng đo lường kết quả kinh doanh
tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội


7

Thứ ba, Xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khối
Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội và đề xuất
một số giải pháp và phương hướng triển khai áp dụng bộ chỉ tiêu này vào
thực tiễn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, học viên sử dụng
các phương pháp nghiên cứu sau:
Học viên sử dụng phương pháp thu thập, tra cứu và tổng hợp tài liệu về
cơ sở lý luận bao gồm các lý thuyết về KPI, bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất, lý
thuyết về phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phương pháp quản trị
theo quá trình MPB, phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC, quy trình xây
dựng bộ chỉ tiêu KPI.
Học viên cũng sử dụng phương pháp thống kê, phân tích số liệu kết quả
kinh doanh tại ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội từ đó phân tích và rút ra
kết quả là cơ sở cho việc đưa ra các tiêu chí chi tiết của bộ KPI, xây dựng các
nội dung của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh.
6. Đóng góp của luận văn
Trong luận văn này tập trung đi sâu vào nghiên cứu và xây dựng bộ chỉ
tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp

lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội để nhằm nâng cao kết quả kinh
doanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn trong giai đoạn 2019-2022,
nâng cao vị thế cạnh tranh trong toàn ngành. Cụ thể:
Thứ nhất, phân tích ưu và nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá kết quả
kinh doanh hiện tại mà tổ chức đang sử dụng.
Thứ hai, khắc phục những hạn chế đang tồn tại của các chỉ tiêu đánh
giá kết quả kinh doanh hiện hành.
Thứ ba, xây dựng bộ chỉ tiêu mới dựa trên hệ thống cơ sở lý luận về
BSC và KPI để đánh giá kết quả kinh doanh, đề xuất áp dụng và triển khai


8

trong thực tiễn nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của Khối Khách hàng
Doanh nghiệp lớn trong giai đoạn 2019-2022.
Thêm vào đó, luận văn cũng hệ thống hóa lý luận về kết quả kinh
doanh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI) nói chung và bộ
chỉ tiêu đánh giá kết quả được sử dụng trong các Ngân hàng thương mại nói
riêng gắn với việc thực hiện chiến lược kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triển
của tổ chức.
7. Kết cấu của đề tài
Luận văn gồm 85 trang, 11 bảng, 09 hình. Ngoài lời cảm ơn, lời mở đầu, kết
luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn được chia thành 3
chương chính:
Chƣơng I: Tổng quan về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá kết
quả kinh doanh trong các ngân hàng thƣơng mại;
Chƣơng II: Đánh giá thực trạng và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh
doanh đang đƣợc sử dụng tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân
hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB);
Chƣơng III: Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh

doanh và Đề xuất một số giải pháp nâng cao kết quả kinh doanh tại Khối
Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội
(SHB) giai đoạn 2019-2022


9

CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá
kết quả kinh doanh
1.1.1.1.

Khái niệm về kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh của một tổ chức là kết quả cuối cùng về các hoạt
động sản xuất kinh doanh của một tổ chức trong một kỳ đánh giá nhất định,
hay kết quả kinh doanh là biểu hiện bằng phần tiền chênh lệch giữa tổng
doanh thu và tổng chi phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết
quả kinh doanh được thể hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc
lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí). Kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức
bao gồm kết quả của hoạt động sản xuất, kết quả của hoạt động tài chính và
kết quả của hoạt động khác.
1.1.1.2.

Khái niệm về bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

Bộ chỉ tiêu KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp

tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự
thành công hiện tại và tương lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ tiêu
đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu có
tính thuyết phục).
KPI được hiểu là các chỉ tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ tiêu
đo lường sự thành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với
cái tên phổ biến là chỉ tiêu đánh giá hoạt động, KPI là các chỉ tiêu đánh giá
thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được
thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, hay còn được gọi bằng tên phổ
biến là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá
hiệu quả sự tăng trưởng của các hoạt động trong tổ chức so với mục tiêu đề


10

ra, (David Parmenter, Chỉ tiêu đo lường hiệu suất – Key Performance
Indicator (KPI)).
Các chỉ tiêu này giúp tổ chức định hình và theo dõi quá trình hoạt động
và tăng trưởng so với mục tiêu của tổ chức. KPI là một công cụ hiện đại giúp
cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý
và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân
sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn
lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải
tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng
cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân.
Hay nói cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban,
tổ nhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông
thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc
hàng tháng.Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của chức

danh đó. Dựa trên việc hoàn thành PI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt
cho từng cá nhân.KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng
ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng
ban, từng nhân viên. Thêm vào đó, KPI là thước đo định lượng được sử dụng
để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được các yếu tố
thành công. KPI có thể là chỉ tiêu đo tài chính hoặc phi tài chính.Mục đích
của việc sử dụng chỉ tiêu KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm
bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh
giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu
quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ
tiêu KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.


11

1.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả
Trong thực tế hiện nay, có rất nhiều các chỉ tiêu dùng làm thước đo cho
tất cả các hoạt động của một tổ chức. Các chỉ tiêu KPI là những chỉ tiêu được
sử dụng khá rộng rãi. Tuy nhiên, một thực tế hiện nay là các tổ chức đang sử
dụng các chỉ tiêu đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ tiêu bị gọi không
đúng cách là chỉ tiêu đo lường hiệu quả cốt yếu - KPI. Trên thực tế hiện nay,
tồn tại ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất đó là:

Hình 1.1: Ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất
Nguồn: David Parmenter, Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất
Chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI): cho biết chúng ta đã làm được gì với
một chỉ tiêu. Các ví dụ về chỉ tiêu kết quả cốt yếu
Chỉ tiêu hiệu suất (PI): là chỉ tiêu cho biết tổ chức cần làm gì, biểu thị
một tập hợp các chỉ tiêu đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của

tổ chức.
Chỉ tiêu hiệu quả cốt yếu (KPI) ): là chỉ tiêu cho biết tổ chức phải làm
gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) là những chỉ tiêu bao gồm các chỉ tiêu
như: lợi nhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng, sự
hài lòng của nhân viên… Đặc điểm chung của nhóm chỉ tiêu này là kết quả


12

của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức có đang đi đúng hướng hay không .Tuy
nhiên, nhóm chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) không thể cho bạn biết bạn cần
phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ tiêu
này cung cấp các thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị – tức là chúng
không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường
được theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ
tiêu hiệt suất cốt yếu (KPI). Giữa chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ tiêu
hiệu quả cốt yếu (KPI) chắc chắn tồn tại nhiều chỉ tiêu phản ánh hiệu suất - là
các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được
trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ tiêu hiệu suất này được đo
lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ
tiêu đó cho kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với tổ chức hay không, đó
chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ tiêu KPI – chỉ tiêu đo
lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với
các chỉ tiêu này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban,
nhóm. Như vậy, các chỉ tiêu hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các
chỉ tiêu đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại
của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)

 10 chỉ tiêu kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối
với một chỉ tiêu),
 80 chỉ tiêu hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)
 10 chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu – KPIs (cho biết chúng ta phải làm gì để tăng
hiệu suất lên một cách đáng kể).
1.1.3. Đặc điểm các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI)


13

KPI là những chỉ tiêu nhằm đo lường kết quả hay sự thành công của các
hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi
một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có mục tiêu hoặc kế hoạch làm việc
hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ tiêu đánh giá kết quả các hoạt
động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ tiêu KPI riêng, tuy
nhiên, các chỉ tiêu KPI đều mang những đặc điểm như sau:
Thứ nhất, KPI Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được
chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: S =
Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ tiêu đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các
chỉ tiêu khi đưa ra phải giải thích được, chỉ tiêu này nói lên điều gì? Tại sao
lại lựa chọn chỉ tiêu này? Chỉ tiêu này được đo lường như thế nào? M =
Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ tiêu KPI chỉ có giá trị khi được xác
định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành tổ chức nổi tiếng nhất”
không phải là chỉ tiêu KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của tổ
chức hay so sánh nó với tổ chức khác. A = Achievable - Có thể đạt được. Có
rất nhiều các chỉ tiêu KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa
giúp các tổ chức thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ
tiêu thực sự cần thiết, giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Chỉ tiêu này sẽ
theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà tổ chức nhận thấy họ có nhiều yếu
tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là

những chỉ tiêu thực tế có thể đạt được. R = Realistic - Thực tế. Các chỉ tiêu
đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra
những chỉ tiêu nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không
đúng với thực tế công việc. T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ tiêu này được
áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
Thứ hai, KPI Là các chỉ tiêu phi tài chính: KPI không được biểu thị
bằng tổ chức tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng