Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại ban quản lý vinhomes central park đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHÂU THỊ LAN QUYÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI BAN QUẢN LÝ VINHOMES CENTRAL PARK
ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.HCM, Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHÂU THỊ LAN QUYÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI BAN QUẢN LÝ VINHOMES CENTRAL PARK
ĐẾN NĂM 2025
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8310102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Phước Minh Hiệp

Tp.HCM, Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn thạc sĩ kinh tế “GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ VINHOMES CENTRAL PARK
ĐẾN NĂM 2025” là công trình nghiên cứu lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn công
ty do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phước Minh Hiệp.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này được
chính tôi thực hiện thu thập thực tế và xử lý trung thực và khách quan.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài.
TP.HCM, Ngày 12 tháng 03 năm 2020
Học viên ký tên

CHÂU THỊ LAN QUYÊN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT – ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu/câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 2
2.1 Mục tiêu chung .............................................................................................. 2
2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 2
2.3 Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu .......................................................................................... 4
6. Cấu trúc luận văn .................................................................................................... 4
PHẦN NỘI DUNG .................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................... 6
1.1 Khái niệm về động lực làm việc .......................................................................... 6
1.1.1 Định nghĩa ................................................................................................. 6
1.1.2 Ý nghĩa của động lực làm việc ................................................................... 6
1.1.3 Đặc điểm động lực làm việc..................................................................... 7
1.2 Các lý thuyết về động lực..................................................................................... 8
1.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) ......................................... 9


1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ................................................. 10
1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) ........................................................ 11
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) ............................................... 11
1.2.5 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland .............. 13
1.2.6 Thuyết công bằng của Jonh Stacey Adams (1963) .................................. 13
1.2.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner .......................................... 15
1.3 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 15
1.3.1 Nghiên cứu nước ngoài ............................................................................ 15
1.3.2 Nghiên cứu trong nước ............................................................................ 18
1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên ................................................................. 20
1.4.1 Căn cứ đề xuất .......................................................................................... 20
1.4.2 Yếu tố công việc....................................................................................... 25
1.4.3 Yếu tố thu nhập & phúc lợi ...................................................................... 26
1.4.4. Yếu tố đào tạo & thăng tiến .................................................................... 28
1.4.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo ..................................................................... 29

1.4.6 Yếu tố quan hệ đồng nghiệp .................................................................... 29
1.4.7 Mẫu và phương pháp lấy mẫu .................................................................. 29
1.4.8 Phân tích dữ liệu....................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
BQL VINHOMES CENTRAL PARK .................................................................. 32
2.1 Giới thiệu về BQL Vinhomes Central Park ........................................................ 32
2.1.1 Sơ lược về BQL Vinhomes Central Park và Công ty Cổ phần Vinhomes..... 32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của BQL Vinhomes Central Park ................................... 34
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của BQL Vinhomes Central Park .................. 37
2.2 Kiểm định thang đo ............................................................................................. 40
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại BQL
Vinhomes Centrak Park. ........................................................................................... 41
2.3.1 Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại BQL Vinhomes
Central Park ....................................................................................................... 41


2.3.2 Thực trạng nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes
Cetral Park ......................................................................................................... 43
2.3.2.1 Công việc .......................................................................................... 44
2.3.2.2 Thu nhập và phúc lợi........................................................................ 48
2.3.2.3 Đào tạo và thăng tiến ....................................................................... 52
2.3.2.4 Phong cách lãnh đạo ........................................................................ 54
2.3.2.5 Quan hệ đồng nghiệp ....................................................................... 57
2.4 Đánh giá chung về công tác động lực cho nhân viên tại BQL Vinhomes Central
Park............................................................................................................................ 58
2.4.1 Kết quả đạt được ...................................................................................... 58
2.4.2 Hạn chế..................................................................................................... 59
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL
VINHOMES CENTRAL PARK ĐẾN NĂM 2025.................................................. 63
3.1 Mục tiêu phát triển của BQL Vinhomes Central Park trong giai đoạn 2015 –

2020 ........................................................................................................................... 63
3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp ..................................................................................... 63
3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central
Park............................................................................................................................ 64
3.3.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” ................................................. 64
3.3.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Thu nhập & phúc lợi” ................................ 67
3.3.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo & thăng tiến” ................................ 70
3.3.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ................................ 73
3.3.5 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” ............................... 76
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81
1. Đóng góp của đề tài .............................................................................................. 81
2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................... 81


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AN

An ninh

BQL

Ban Quản lý

CBNV

Cán bộ nhân viên

CSKH

Chăm sóc Khách hàng

CX

Cây xanh

HK

House Keeping

KH

Khách hàng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động viên từ các nghiên cứu trước .... 20
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại BQL Vinhomes
Central Park ............................................................................................................... 22
Bảng 1.3: Bảng tổng hợp thang đo và biến quan sát................................................. 23
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của BQL Vinhomes Central Park ................................... 37
Bảng 2.2: Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc ............................................................................................................... 40
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố công việc ............................................................ 44
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát yếu tố thu nhập và phúc lợi ........................................... 48
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo & thăng tiến ........................................... 52
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát yếu tố phong cách lãnh đạo .......................................... 54
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố quan hệ đồng nghiệp .......................................... 57
Bảng 3.1. Báo cáo hằng ngày của nhân viên ............................................................ 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên BQL
Vinhomes Central Park ................................................................................................. 25
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu Tổ chức .................................................................................... 34


TÓM TẮT
Khu đô thị hiện đại Vinhomes Central Park đã không còn xa lạ với người dân
Thành phố Hồ Chí Minh. BQL Vinhomes Central Park với mục tiêu cung cấp dịch
vụ đẳng cấp 5 sao luôn luôn xây dựng đội ngũ Cán bộ nhân viên chuyên nghiệp,
bãn lĩnh để đáp ứng những yêu cầu thỏa đáng, khắt khe của Khách hàng. Đây chính
là một trong những yếu tố là nên thương hiệu “Vinhomes”.
Nghiên cứu được tiến hành nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc của
nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park để thấy kết quả đạt được, hạn chế và
nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
nhân viên đang làm việc tại đây.
Đầu tiên là việc tìm hiểu các cơ sở lý thuyết và tham khảo các nghiên cứu
trước đây để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Tiếp theo nghiên
cứu được tiến hành thông qua phương pháp: nghiên cứu định tính và khảo sát định
lượng tại BQL. Cỡ mẫu dùng trong nghiên cứu là 160 thông qua phương pháp lấy
mẫu thuận tiện.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park bao gồm: công việc, thu nhập và
phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp.
Vẫn còn đâu đấy một số hạn chế nhưng nghiên cứu có thể được sử dụng để
tham khảo để nâng cao động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central Park
Từ khóa: Động lực làm việc, nâng cao động lực làm việc.

ABSTRACT
Vinhomes Central Park urban area is no stranger to people in Ho Chi Minh
City. Vinhomes Central Park Management Board with the goal of providing 5-star
services always builds a professional, brave staff to meet the satisfactory and
rigorous requirements of customers. This is one of the factors that should make the
brand "Vinhomes".
The study was conducted to analyze the status of employee motivation at
Vinhomes Central Park Management Board to see the achieved results, limitations
and causes, thereby offering some solutions to improve work motivation for staff
who are working here.
At first, reviewing and studing on theorical basic and previous researchs have
been done. Further research is conducted through methods: qualitative research and
quantitative survey at the Management Board. The sample size used in the study
was 160 through a convenient sampling method.
The research results show that there are 05 factors affecting employees'
motivation at Vinhomes Central Park Management Board: job, income and welfare,
training and promotion, leadership style, relationship colleague.
Despite some drawbacks, the research can be used as a reference to improve
the motivation of working at Vinhomes Central Park Management Board.
Keywords: Working motivation, improving working motivation.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nâng cao động lực làm việc được xem là chìa khóa để phát huy sức mạnh của
nguồn nhân lực. Trong bối cảnh mức sống và trình độ của người lao động ngày
càng được nâng cao luôn thì vấn đề nâng cao động lực làm việc luôn được quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị. Nghiên cứu của Moorhead và Griffin (1998) cho rằng

năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: năng lực làm việc và động lực làm
việc. Trong đó, năng lực làm việc chịu tác động bởi nhiều yếu tố và cần khá nhiều
thời gian để tác động như: đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng. Ngược lại, động lực làm
việc cần thời gian ngắn hơn và có thể được cải thiện nhanh chóng. Vì vậy, việc thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên đang ngày càng được chú trọng trong công tác
quản trị nguồn nhân lực ngày nay.
Vingroup nói chung hay thương hiệu Vinhomes nói riêng đang dần khẳng
định vị trí của mình trong lĩnh vực bất động sản. Bên cạnh liên tục ra mắt các sản
phẩm có chất lượng tốt, Công ty Vinhomes còn thành công nhờ công tác chăm sóc
Khách hàng sau bàn giao căn hộ của các BQL. Đặc biệt, dự án Vinhomes Central
Park – khu đô thị đẳng cấp 5 sao với hơn 10.000 căn hộ, thì BQL cần một đội ngũ
chuyên nghiệp, bãn lĩnh để đáp ứng những yêu cầu khắt khe của Khách hàng. Chính
nhân viên của BQL là những người truyền tải tốt nhất thông điệp cũng như thương
hiệu quả công ty.
Tuy nhiên, theo báo cáo và đánh giá của bộ phận nhân sự, tỉ lệ thôi việc của
nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park năm 2019 là 35% tăng 19% so với năm
2018. Đánh giá từ Phòng đào tạo qua các kỳ thi thẩm định tay nghề được tổ chức
định kỳ 2 lần/ năm: tỉ lệ nhân viên đạt yêu cầu giảm từ 80% xuống còn 60%. Ngoài
ra Phó tổng Giám đốc Vận hành của Tập đoàn Vingroup đánh giá hiện nay nhân
viên của BQL Vinhomes Central Park thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm
trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong
công việc. Chính vì vậy, tỉ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có


2

xu hướng giảm dần, tỉ lệ khiếu kiện, phản ánh của Khách hàng tăng 5% từ năm
2018 đến năm 2019
Từ những phân tích trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực
làm việc tại BQL Vinhomes Central Park đến năm 2025” để làm đề tài nghiên

cứu của mình, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park. Từ đó, cung cấp cho BQL
Vinhomes Central Park mô tả rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân
viên và mức độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố động lực làm
việc. Mong muốn đề tài này sẽ giúp BQL Vinhomes Central Park trong việc thúc
đẩy động lực làm việc, nhằm phát huy tối đa năng suất, hiệu quả làm việc của nhân
viên, giúp BQL Vinhomes Central Park nói riêng và BQL Vinhomes Central Park
nói chung đạt được những thành công mới.
2. Mục tiêu/câu hỏi nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Luận văn phân tích thực trạng động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central
Park. Trên cở sở đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại BQL
Vinhomes Central Park.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên BQL
Vinhomes Central Park để thấy kết quả đạt được.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
BQL Vinhomes Central Park.
2.3 Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng động lực làm việc của nhân viên đang làm việc ở BQL Vinhomes
Central Park?
Giải pháp và cách thức áp dụng giúp nâng cao động lực cho nhân viên ở
BQL Vinhomes Central Park?


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên
đang làm việc tại BQL Vinhomes Central Park.

- Đối tượng khảo sát: 160 nhân viên đang làm việc tại BQL Vinhomes Central
Park.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi BQL
Vinhomes Central Park. Số liệu được thư thập, xử lý và thực hiện đến ngày
31/12/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: định tính kết hợp với khảo
sát định lượng tại Công ty.
- Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn cấp quản
lý và một số nhân viên đang làm việc tại BQL Vinhomes Central Park nhằm xác
định các yếu tố động lực cho nhân viên, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn
đề trong công tác nâng cao động lực, tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp.
- Nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát, kết hợp phương
pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng thực hiện chính sách động
viên nhân viên của công ty, các dữ liệu thu được sẽ là cơ sở đánh giá mức độ thỏa
mãn của nhân viên đối với chính sách đang áp dụng và kỳ vọng của họ.
- Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp, phân tích và so sánh từ các nguồn thông tin
nội bộ công ty, tài liệu chuyên ngành, các bài báo, nghiên cứu khoa học trong và
ngoài nước,…
- Dữ liệu sơ cấp: thực hiện thảo luận nhóm ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, từ đó điều chỉnh các yếu tố phù hợp
với môi trường đặc thù của Công ty, đề ra các tiêu chí xây dựng bảng khảo sát cho
nhân viên.
- Đối tượng khảo sát: các cấp quản lý và nhân viên đang làm việc tại BQL
Vimhomes Central Park.


4

+ Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn. Thực hiện phỏng vấn

nhóm gồm 17 người trong đó: 01 Giám đốc Ban Quản lý, 08 Quản lý bộ phận
và 08 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận ở Ban Quản lý Vinhomes
Central Park. Hình thức câu hỏi bán cấu trúc, dựa trên khung câu hỏi đã chuẩn
bị sẵn, tác giả gặp gỡ phỏng vấn và đặt thêm các câu hỏi chi tiết trong lúc
phỏng vấn, nhằm làm sáng tỏ hơn các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên cũng như những mong muốn của người tham gia
phỏng vấn.
+ Tiến hành điều tra chuyên sâu đối với các ý kiến đóng góp cũng như phản
ánh của nhân viên trong công tác nâng cao động lực làm việc.
+ Tổng hợp, nghiên cứu các dữ kiệu thứ cấp liên quan để tìm ra những tồn
đọng trong công tác nâng cao động lực làm việc tại Ban Quản lý Vinhomes
Central Park.
- Cỡ mẫu: 160 cán bộ nhân viên
- Phương pháp xử lý số liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: phân tích, đánh giá kết quả làm việc của BQL Vinhomes
Central Park qua các năm và phân tích, so sánh công tác động lực của BQL
Vinhomes Central Park so với các BQL khác.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên, thấy được thực trạng nâng cao động lực cho nhân viên, những tồn tại trong
công tác nâng cao động lực cho nhân viên mà BQL Vinhomes Central Park đang
thực hiện từ đó thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên, sử dụng tốt nguồn lực
nhân lực tăng mức độ hài lòng của Khách hàng. Vì thế đề tài mang ý nghĩa thực tế
và cần thiết cho tình hình hiện tại của BQL Vinhomes Central Park.
6. Cấu trúc luận văn
Dựa trên cở sở lý thuyết được nghiên cứu tại các mô hình động lực làm việc
của Herzberg (1959), phân cấp nhu cầu của Maslow (1943) … và tình hình thực tế


5

về hiệu quả hoạt động nâng cao động lực làm việc của nhân viên ở BQL Vinhomes
Central Park, cấu trúc luận văn được đề xuất như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý
thuyết về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân lực tại Việt Nam, đề xuất mô hình
nghiên cứu cho đề tài.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
BQL VINHOMES CENTRAL PARK.
Chương này giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại BQL Vinhomes Central Park,
thực trạng làm việc của nhân viên và hoạt động động lực làm việc của nhân viên
thông qua các yếu tố đã xây dựng ở chương trước.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL VINHOMES CENTRAL PARK
Từ thực trạng làm việc cũng như các hoạt động động lực cho nhân viên ở BQL
Vinhomes Central Park ở chương 2, chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của nhân viên ở BQL Vinhomes Central Park.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về động lực làm việc

1.1.1 Định nghĩa
Đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá
nhất, một trong những nhân tố quyết định thành bại của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực được xem là một trong những bài toán khó nhất mà nhà quản trị
phải đối diện. Làm sao để nâng cao động lực làm việc cho người lao động từ đó
thúc đẩy họ làm việc hăng say và tăng năng suất lao động?
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường
nổ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959).
Theo Robbins (1998) thì động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nổ lực và
sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ đó, động lực làm
việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những
phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc
một nhu cầu được đề cao hơn sao cho với những nhu cầu khác.
1.1.2 Ý nghĩa của động lực làm việc
Vấn đề động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng trong
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say, nâng cao năng suất lao động.
Động lực làm việc của nhân viên là một đề tài ngày càng trở nên bức thiết và
vô cùng phức tạp. Vì thế, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và đưa ra những
chương trình ứng phó phù hợp để đem lại sự thành công nhất định nào đó cho tổ
chức. Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí, tăng
hiệu quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân làm
việc không hiệu quả.


7

Tuy nhiên, điều quan trọng đối với tổ chức là khai thác tối đa năng lực nhân
viên nhưng vẫn duy trì được sự hài lòng của họ đối với công việc. Việc giữ được
nhân viên tài năng gắn kết với tổ chức đem lại một lợi thế cạnh tranh vô cùng mạnh

mẽ và khó sao chép nhất trên thương trường hiện nay cho doanh nghiệp. Thời buổi
mà nhân tài luôn săn đón bởi các công ty săn đầu người. Theo Bessell và các cộng
sự (2002), người quản lý sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho
mọi người cùng làm việc, cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết
quả tối ưu, năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp.
Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của nhân viên
trong tổ chức, có thể quyết định đến sự thành công hay thất bại cuối cùng của một
tổ chức. Kovach (1987) cho thấy rằng nếu bộ phận quản lý của công ty biết tại sao
người lao động của mình tuân thủ làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao,
đồng thời có tinh thần gắn bó lâu dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể
đảm bảo rằng tất cả nhân viên của họ đều hành động theo cách đó. Một công ty như
vậy sẽ có lợi thế quyết định về sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi
không phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó tốn kém chi phí đáng
kể cho các chương trình tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị
ảnh hưởng bởi sự chậm trễ, gián đoạn trong công việc và sản xuất.
Quan niệm này nên được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực
tiễn, nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và còn nhiều vấn đề mà
công ty còn phải đối diện. Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân
viên tự phát triển và làm việc với hiệu quả cao, đó cũng chính là lộ trình phát triển
bền vững của công ty.
1.1.3 Đặc điểm động lực làm việc
Mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức
thể hiện động lực lực làm việc. Chính vì vậy không có có động lực chung mọi
người, hay mọi hình thức lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công
việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn cho
chính mình mà không giống hoàn toàn với người khác. Động lực lao động luôn phải


8

được đánh giá và xem xét khi được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể thì mới mang tính khách quan.
Ngoài ra, động lực làm việc còn không phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân, nó vẫn có thể bị thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc hiện tại, môi trường của ngành, thị trường lao động.
Theo Thomson (2002) thì động lực làm việc mang tính chất tự nguyện, họ
chủ động làm việc hăng say khi không cảm thấy có bất kỳ một sức ép hay áp lực
nào trong công việc của họ. Khi đó, khả năng họ có thể đạt được năng suất lao
động tốt nhất.
Động lực làm việc có thể được xem như một sức mạnh vô hình từ bên trong
con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện cần và đủ để tăng
năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người
lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Như vậy “Nâng cao động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được động lực cho người lao
động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục đích gì,
từ đó thúc đẩy động cơ lao động, thõa mãn nhu cầu của họ.
1.2 Các lý thuyết về động lực
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều học thuyết về động lực làm việc, Bartol và
Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý thuyết nhu cầu, lý
thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố.
-Thuyết nhu cầu: đại diện tiêu biểu có thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
(1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland
(1985) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu
đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của cá nhân được thỏa
mãn nhu cầu của họ.

9

- Thuyết nhận thức: thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết công
bằng của Jonh Stacey Adams (1963). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên,
khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm
nhận công bằng.
-Thuyết củng cố: đại diện chính là Skinner, cho rằng các hành vi khi được
đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích
cực sẽ ít được lặp lại.
1.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Đây là một trong những lý thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các nghiên
cứu về động cơ cá nhân. Theo Maslow (1943), con người có 5 thứ bậc nhu cầu được
chia thành: nhóm nhu cầu bậc thấp và nhóm nhu cầu bậc cao, phát triển theo hình
bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội.
Nhóm nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thõa mãn bằng
các cách khác nhau. Không phải trong cùng một thời kỳ mà mọi người đều xuất
hiện những nhu cầu giống nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người có nhu cầu khác
nhau. Khi một nhu cầu trong các nhu cầu được thõa mãn thì các nhu cầu tiếp theo
trở nên quan trọng hơn. Sự thõa mãn trong nhu cầu cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như
trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thể thõa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu
được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng với các nhà
quản trị. Nhà quản trị phải nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ chức từ cấp
độ thấp đến cao nhất. Từ đó nhà quản trị phải có những hành động, chính sách cụ
thể để thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ các nhu cầu cơ bản của con người
như: tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện làm việc; mối quan hệ trong công
việc, sự ổn định trong công việc,…đến những nhu cầu cao hơn của người lao động
như thăng tiến, cơ hội phát triển,…Việc từng bước đáp ứng nhu cầu của người lao

động trong từng giai đoạn sẽ giúp nhà quản trị điều khiển được hành vi của người


10

họ, làm họ hăng say và chăm chỉ, cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công
ty. Tuy nhiên, việc biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào đòi
hỏi nhà quản trị phải quan tâm, tìm hiểu thật kỹ từng nhân viên của mình để biết
cách tác động nhằm tạo ra động lực cao nhất.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Theo nghiên cứu của Herzberg (1959), có 2 nhóm yếu tố liên quan đến động
lực của người lao động: nhóm yếu tố “duy trì” và nhóm yếu tố “thúc đẩy”.
Nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công việc như: các chính
sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ
con người, các điều kiện làm việc. Nhóm yếu tố này tác dụng duy trì trạng thái tinh
thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Đây được xem như là điều kiện cần
để nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ có những
yếu tố “duy trì” thì vẫn chưa đủ để động lực và sự thõa mãn trong công việc.
Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến công việc đảm nhận, gồm các
yếu tố then chốt để động lực như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên
trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công
việc và nhu cầu bản thân của người lao động, là điều kiện để động lực làm việc. Nếu
thiếu các yếu tố này thì người lao động sẽ không hài lòng, lười nhát và thiếu sự chú
tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần.
Theo đó, để nâng cao động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị
cần cải thiện nhóm yếu tố “môi trường” như tạo môi trường làm việc thoải mái, an
toàn, công bằng, quan hệ tốt với nhân viên,…Bên cạnh đó, nhà quản trị tạo ra
những cơ hội thăng tiến và phát triển cho người lao động, thừa nhận thành tích
người lao động đạt được,… nhằm thúc đẩy nhân viên hướng đến những thành tích
và sự thỏa mãn cao hơn.

Nghiên cứu của Herzberg đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến
động lực và sự thỏa mãn của người lao động nhưng nó cũng gây ra nhiều tranh cãi
khi một số nhà nghiên cứu lại cho rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với


11

thực tế vì trên thực tế, đối với người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng
thời chứ không tách rời nhau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972)
Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu,
xong ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại: đó là đỏi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con
người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.
- Nhu cầu quan hệ: là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ như quan hệ
với các thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong
công việc.
- Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm
sáng tạo, năng suất cao, đồng thời có điều kiện thể hiện khả năng của mình.
Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nổ lực của mình sang thỏa mãn các nhu
cầu khác. Nếu nhà quản trị nhận ra tình trạng này thì sẽ tập trung để có thể đáp ứng
nhu cầu hiện tại của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của Maslow
cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được hài lòng.
Vì vậy, lý thuyết ERG của Alderfer khuyên nhà quản trị nên quan tâm đến nhu
cầu hiện tại của người lao động là gì? Nhu cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu cầu tiếp
theo cần thõa mãn là gì? Sau khi trả lời các câu hỏi này thì nhà quản trị sẽ có thể
xác định được phương pháp cần sử dụng để động lực cho người lao động. Khi nhu
cầu của người lao động được thỏa mãn thì động lực làm việc của họ cũng sẽ được

nâng cao.
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964)
Victor Vrom đưa ra lý thuyết kỳ vọng muốn nhấn mạnh mối quan hệ nhận
thức: con người mong đợi cái gì?


12

Lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó còn được quyết định bởi những kỳ vọng
tương lai của họ trong tương lai. Mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng vào kết quả đạt được khi đã nổ lực thực hiện
công việc
- Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó với cá nhân
Lý thuyết này gồm 3 biến số:
- Mối quan hệ giữa nổ lực và kết quả: thể hiện nhận thức của một cá nhân rằng
mọi nổ lực sẽ đem lại kết quả. Nếu một cá nhân nổ lực ít thì kết quả kỳ vọng chỉ đạt
được ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu một cá nhân nổ lực hết sức để làm công việc
thì kết quả kỳ vọng sẽ ở mức cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: thể hiện niềm tin của một cá nhân
rằng khi hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó thì chắc chắn sẽ được đền đáp,
khen thưởng xứng đáng. Chẳng hạn khi hoàn thành công việc đạt kết quả tốt về số
lượng, chất lượng và đảm bảo đúng thời gian thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận
được gì từ công ty, có thể là tăng lương, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: là giá trị phần thưởng mà cá nhân được nhận
khi hoàn thành tốt công việc. Nếu phần thưởng có giá trị càng cao thì sẽ động lực
càng lớn cho người lao động.
Do đó, để động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải giúp họ tin tưởng

và nhận thức được rằng khi họ nổ lực thì chắc chắn họ sẽ nhận được kết quả xứng
đáng với nổ lực của họ và họ sẽ nhận được phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Tuy nhiên, để người lao động nổ lực làm việc thì nhà quản trị phải tạo
cho họ một môi trường để họ làm việc tốt, cung cấp cho họ đầy đủ nguồn lực, tạo sự
hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởng hơn vào nổ lực
của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả


13

công việc phải được thực hiện công bằng, chính xác, có như vậy thì người lao động
mới tin rằng kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận.
1.2.5 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland
Theo Mc Clelland, mỗi cá nhân có 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu thành đạt: là sự khát khao của cá nhân để đạt được những mục tiêu cá
nhân đã xác định hay vươn tới những thành tựu mới trong công việc và cuộc sống.
- Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện
và hài hòa với người khác. Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận.
Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, thích sự hợp tác hơn là sự cạnh tranh.
- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn để có thể tác động và kiểm soát người
khác, trội hơn đồng nghiệp. Những người này thích nắm giữ trọng trách, cố gắng
gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị
và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác.
Lý thuyết này muốn khuyên các nhà quản trị, muốn tạo ra động lực cho người
lao động thì họ cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện để người lao động có thể
cảm nhận được sự quan tâm, chia sẽ, giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp trên trong
công việc cũng như những vấn đề của cuộc sống. Ngoài ra người lao động cũng cần
cảm nhận được cơ hội để họ thể hiện bản thân, nhà quản trị phải tạo cho họ cơ hội
để thăng tiến tương xứng với sự đóng góp và kết quả làm việc để họ có thể thỏa
mãn nhu cầu thành đạt. Bên cạnh đó, nhà quản trị không nên bỏ qua nhu cầu quyền

lực của người lao động mà cần tạo điều kiện cho những người lao động có năng lực,
khả năng làm việc tốt thể hiện bản thân của họ, như giao cho họ những nhiệm vụ
quan trọng, cung cấp đầy đủ và đúng quyền lực để họ phát huy hết năng lực và sở
trường của mình.
1.2.6 Thuyết công bằng của Jonh Stacey Adams (1963)
Thuyết công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên do Jonh Stacey
Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào những năm 1963. Cũng
như nhiều lý thuyết động viên khác, thuyết công bằng của Adams đưa ra yếu tố


14

ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên
về công ty và công việc của họ. Theo lý thuyết này, mọi người đều muốn được đối
xử công bằng. Mọi người luôn muốn nhận được quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự
ổn định, thăng tiến và an toàn trong công việc) tương xứng với những đóng góp,
công sức mà họ đã bỏ ra.
Để đánh giá, nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được so với sự đóng góp và các
quyền lợi của người khác.
Nếu họ cảm thấy không công bằng, có sự thiên vị, khác biệt họ sẽ có các hành
vi để xác định lại sự công bằng như: giảm nổ lực, đòi tăng lương, bỏ việc,…
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nghĩa
là để động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải chú ý đến việc để
quyền lợi cho nhân viên tương xứng với đóng góp của họ. Quyền lợi mà mỗi cá
nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, thời gian làm việc,
được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến.
Khi quyền lợi của cá nhân người lao động được họ cảm nhận là công bằng,
tương xứng với nổ lực, cố gắng mà họ cống hiến cho công việc thì sẽ có kết quả tích
cực đến việc thúc đẩy sự thỏa mãn, làm tăng kết quả thực hiện công việc. Ngược lại

nếu những cống hiến, nổ lực của họ trong công việc không được ghi nhận một cách
công bằng thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự thõa mãn và giảm kết quả thực hiện
công việc. Do đó, để động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải tạo ra và duy
trì công bằng trong tổ chức. Nhà quản trị cần đảm bảo minh bạch những gì mà
người lao động nhận được sự công bằng căn cứ dựa trên năng lực, trình độ, sự nổ
lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hi sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu
suất và hiệu quả trong công việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân với tổ chức. Ngoài
ra, nhà quản trị cũng phải xem xét đến những quyền lợi mà người lao động sẽ được
hưởng khi họ hoàn thành tốt công việc và đạt kết quả tốt. Cụ thể như tăng lương,
thưởng, các chế độ phúc lợi, tạo điều kiện học tập cho người lao động, tạo cơ hội
thăng tiến.