LV Thạc sỹ_Định hướng chiến lược kinh doanh công ty CP nhựa thiếu niên tiền phong

Lời cảm ơn
Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức
về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn
đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu
Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp
của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự
phát triển bền vững của Công ty.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của Viện
Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những
kiến thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn cô
giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn
này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng
nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã động
viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.


2

Mục lục
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
2. Vấn đề nghiên cứu
3. Mục tiêu nghiên cứu
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu

6. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
1.2.1. Mô hình phân tích môi trường
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
1.2.1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
1.2.1..3. Chu kỳ sống của ngành
1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey
1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
1.2.2.3.1. Nguồn lực có giá trị
1.2.2.3.2. Năng lực mũi nhọn
1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh
1.2.3. Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT
1.3. Các chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp
1.3.2. Các chiến lược kinh doanh chung
1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí
1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị trường
1.3.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh
1.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng
1.3.5. Chiến lược theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm
Chương 2: giới thiệu công ty cp nhựa thiếu niên tiền phong và phân tích
môi trường kinh doanh công ty

1
2
4
5
6
6
7
7
7
7
8
9
9
9
11
12
12
12
13
16
17
17
20
22
22
22
22
23
25

25
26
26
29
30
31
33
34
36


3

2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
2.1.4. Sản phẩm và thị trường
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST
2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh
2.2.2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành
Chương 3: phân tích nội bộ công ty cp nhựa thiếu niên tiền phong
3.1. Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị
3.2. Phân tích nội bộ Công ty theo mô hình 7S
3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty
3.4. Phân tích SWOT
3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường
Chương 4: định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cp nhựa thiếu

niên tiền phong giai đoạn 2008-2012
4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam
4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược
4.3. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh
4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp
4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh
4.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng
4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

36
36
38
38
39
42
42
45
45
52
55
55
62
68
71
78
80

80
83
84
84
85
87
89
90
92
93
94


4

Danh mục các bảng
Bảng 1.1: Phân tích SWOT

24

Bảng 2.1: Tóm tắt phân tích môi trường chung

45

Bảng 2.2: Danh sách nhà cung cấp

47

Bảng 2.3: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng

48

Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

49

Bảng 2.5: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

52

Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa

53

Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa

53

Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản lượng

55

Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị

62

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động trong Công ty

67

Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S

69

Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh

70

Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ

74

Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007

74

Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam

76

Bảng 3.9: Tóm tắt kết quả phân tích SWOT

79

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu

82

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm

82

Bảng 4.3: Sự thay thế của sản phẩm nhựa

83

Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam

83


5

Danh mục các hình vẽ và đồ thị
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST .................................................................

13

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ......................

14

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ...................................................................

16

Hình 1.4: Chuỗi giá trị ....................................................................................

18

Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey..............................................................

21

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.....................................................

23

Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25
Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ...........................................................

55

Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ...............................................................

63

Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84


6

Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tỡm đường đi đúng đắn cho mỡnh, phải xõy
dựng được cho mỡnh một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường
bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh
là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng

chiến lược doanh nghiệp.
Trải qua hơn 40 năm hỡnh thành và phỏt triển Cụng ty CP Nhựa Thiếu Niờn
Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đó tạo được vị trí hàng đầu
trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhón hiệu “Nhựa Tiền
Phong” đó và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là
những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bỏn hàng tốt.
Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động
theo mô hỡnh Cụng ty cổ phần nờn chưa có chiến lược kinh doanh rừ ràng và phự
hợp, cỏc hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung
trong toàn Công ty. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt
Nam năm 2004 thỡ sự phõn chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các
doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam cũng không cũn nờn nờn thị trường miền Bắc –
là thị trường chính của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ cỏc doanh nghiệp nhựa
miền Nam. Ngoài ra khi nước ta gia nhập WTO thỡ sẽ cú nhiều nhà đầu tư nước
ngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia
vào thị trường ngành nhựa Việt Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt ra
cho Công ty. Vỡ vậy để luôn giữ được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành
nhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công
ty là một việc hết sức cấp thiết. Là người hiện đang công tác tại Phũng Kinh Doanh
của Công ty nên tôi chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP


7

Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của
mỡnh với mong muốn gúp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn
giữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam.
2. Vấn đề nghiên cứu
- Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh.

- Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh.
- Định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho Công ty CP Nhựa
Thiếu Niờn Tiền Phong dựa trờn việc kết hợp giữa lý thuyết và phõn tớch thực tế.
3. Mục tiờu nghiờn cứu
- Hệ thống hoỏ một số lý luận về xõy dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp.
- Phõn tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến
nay và trong thời gian tới.
- Phõn tớch cỏc yếu tố nội bộ và, tiềm năng phỏt triển
- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh
nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn
trong những năm sau đó.
4. Phạm vi nghiờn cứu
Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003
đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản
phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân
phối, tài liệu nội bộ …
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để
thu thập số liệu sơ cấp.


8

+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một
số đại lý trong kờnh phõn phối. Cụng ty hiện cú khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ
Huế trở ra cỏc tỉnh miền Bắc, cú 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng

điều tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như:
Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm,
phong cách phục vụ …
+ Phỏng vấn cỏc thành viờn trong ban lónh đạo Công ty như Chủ tịch
HĐQT, thành viờn HĐQT, Tổng giỏm đốc, Phú Tổng giỏm đốc ... về định hướng
phát triển của Công ty trong tương lai.
- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu
sơ cấp thu thập được.
6. Kết cấu luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xõy dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
- Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niờn Tiền Phong và phân
tích môi trường kinh doanh của Cụng ty.
- Chương 3: Phân tích nội bộ Cụng ty CP Nhựa Thiếu Niờn Tiền Phong.
- Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Cụng ty CP Nhựa Thiếu
Niờn Tiền Phong giai đoạn 2008-2012.


9

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cỏc khỏi niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân
sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thỡ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật
quản lý quõn sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng
thể nhằm giành thắng lợi cuối cựng”, hoặc theo Từ điển Larouse thỡ “Chiến lược
là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở

vị trí ưu thế”.
Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực
kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác
nhau như sau:
“Chiến lược là mô hỡnh về cỏc mục tiờu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được mục tiêu đó”.
(Kenneth L.Andrew – 1965)
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trỡnh hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
(Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt
được những mục tiêu đó được xác định thông qua những chính sách”.
(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trỡnh hành động của tổ chức thành một thể thống
nhất”.


10

(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn
lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực
nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích
hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục

tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987
Mintzberg đó đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược,
xu thế, vị thế và tầm nhỡn”
- Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương
trỡnh định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gỡ mà tổ chức cú ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành
động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thỡ cũng cú thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế:
+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với
các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm
này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và
các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển
qua kế hoạch hay xu thế hành động.
- Chiến lược là tầm nhỡn:


11

+ Theo khỏi niệm này thỡ chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại
trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng
này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định
nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trỡnh xõy dựng và phỏt triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát

triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biờn, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giỏo trỡnh Quản lý chiến
lược – Nhà xuất bản giáo dục )
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty,
chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.
- Chiến lược công ty:
+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty
chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó
nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến
lược cụng ty là: “Tổ chức nờn cạnh tranh trong những lĩnh vực gỡ?”
- Chiến lược kinh doanh:
+ Cũn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vỡ doanh
nghiệp cạnh tranh trờn thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh
doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt
được là gỡ? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gỡ? cỏc đối thủ
cạnh tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát
triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:
+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực …
cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt


12

của chiến lược chức năng là xác định rừ giỏ trị gia tăng mà từng chức năng có thể
mang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Cỏc mụ hỡnh trong xõy dựng chiến lược

Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rừ điểm mạnh,
điểm yếu của mỡnh cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh
doanh để từ đú tỡm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho
doanh nghiệp. Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích
chiến lược. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được
những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến.
1.2.1. Cỏc mụ hỡnh phõn tớch mụi trường
1.2.1.1. Mụ hỡnh PEST – Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường chung
Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ
bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh
giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn
chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.


13

Chớ
nh trị

Cụng
nghệ

Mụi
trường

Kinh tế

Xó

hội

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST
- Yếu tố chớnh trị (Political):
Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đói, khuyến
khớch đầu tư; hệ thống luật pháp.
- Yếu tố kinh tế (Economic):
Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;
GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
- Yếu tố xó hội (Social):
Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giỏ trị xó
hội.
- Yếu tố cụng nghệ (Technological):
Trỡnh độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
Mục tiờu của việc phõn tớch PEST là:
- Xỏc định những yếu tố cơ bản của mụi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giỏ những ảnh hưởng khỏc nhau của cỏc yếu tố mụi trường đến một
tổ chức, cả trong giỏc độ lịch sử cũng như khả năng tỏc động trong tương lai.
1.2.1.2. Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hỡnh phõn
tớch mụi trường ngành.


14

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hỡnh năm lực lượng cạnh tranh để phân
tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các
nhà cung cấp; người mua.
Đối thủ
tiềm tàng

Nguy cơ của đối thủ mới

Nhà cung
cấp

Quyền lực người bán

Đối thủ
hiện tại

Quyền lực người mua

Khỏc hàng

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm
thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thỡ
cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đũi hỏi cỏc đối thủ tiềm tàng
phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,
một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mụ; tớnh khỏc biệt của sản phẩm; yêu
cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc

doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng
các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người
cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.


15

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm cỏc sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khỏch hàng cú vai trũ quan trọng cho sự tồn tại và phỏt triển của doanh
nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố
tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với
tác động ngược lại.
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả món bằng nhiều cỏch thức
khỏc nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị
trường của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh
nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc
không cũn tăng truởng.
- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ
cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường
xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng
linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua
lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương
+ Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Thiếu sự khỏc biệt hoỏ sản phẩm
+ Chi phớ rời cuộc lớn
Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích


16

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của
mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các
lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.
1.2.1.3. Chu kỳ sống của ngành
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là
nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu.
Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.
Mới nổi

Tăng trưởng

Bão hoà

Giảm sút

Doanh số

Thời gian
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu
của giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.
+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng


17

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số
đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới.
+ Cạnh tranh quốc tế.
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt

hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Doanh số giảm.
+ Lợi nhuận thấp nhất.
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì
vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn
tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ
theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội
của doanh nghiệp.
1.2.2. Cỏc mụ hỡnh phõn tớch nội bộ doanh nghiệp


18

1.2.2.1. Mụ hỡnh chuỗi giỏ trị của của Michael Porter – Mụ hỡnh đánh giá nội bộ
doanh nghiệp
Mụ hỡnh chuỗi giỏ trị giỳp phõn tớch một cỏch cú hệ thống cỏc hoạt động
của doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mụ
hỡnh này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị,
hoạt động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng
cùng góp phần tạo ra giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt
động trợ giúp.
Hoạt động trợ

Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhõn lực
Phỏt triển cụng nghệ
Mua hàng

giỳp

Hoạt động trực
tiếp

Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ
đầu vào, hoạt động đầu ra và bỏn hàng

Hình 1.4: Chuỗi giá trị
- Hoạt động trực tiếp:
Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm.
tới quá trỡnh bỏn, chuyển giao sản phẩm tới khỏc hàng và những dịch vụ sau bán
hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyờn vật liệu và dự trữ
 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu
+ Vận hành hoạt động sẽ phõn tớch về:
 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
 Tự động hoá phù hợp với quy trỡnh sản xuất
 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí


19

 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản
phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoỏ và dịch vụ

 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cựng.
+ Marketing và bỏn hàng tập trung vào:
 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và
đoạn thị trường phù hợp
 Khuyến mại, quảng cỏo
 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối
 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng
+ Dịch vụ khỏch hàng:
 Cỏc dịch vụ sau bỏn hàng
 Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng
 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế
- Hoạt động trợ giúp:
Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là
những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu
quả cao. Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp
 Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên
 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và rũi bỏ doanh nghiệp
+ Phỏt triển cụng nghệ
 Hoạt động nghiên cứu và triển khai
 Quan hệ giữa phũng Nghiờn cứu với cỏc phũng ban khỏc
 Chất lượng phũng thớ nghiệm và cỏc thiết bị khỏc
 Trỡnh độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật
 Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp


20

+ Mua hàng:
 Phỏt hiện tỡm kiếm cỏc nguồn nguyờn vật liệu khác nhau nhằm làm giảm

sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi
phí, chất lượng.
 Quy trỡnh mua bỏn vật tư, thiết bị
 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê
 Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những
mối đe doạ tiềm tàng.
 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp
 Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
 Khả năng tỡm nguồn vốn cú chi phớ thấp cho việc đầu tư trang thiết bị
cũng như vốn hoạt động.
 Hệ thống thụng tin quản lý giỳp cho quỏ trỡnh ra quyết định
 Quan hệ với cỏc tổ chức chớnh phủ và cỏc tổ chức khỏc cú liờn quan.
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ
đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định
được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh
nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này. Qua phân tích
chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành
công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh
nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
1.2.2.2. Mụ hỡnh 7S của Mc Kinsey – Mụ hỡnh phõn tớch tổ chức của doanh
nghiệp


21

Mụ hỡnh 7S giỳp cỏc nhà quản lý phõn tớch kỹ hơn về tổ chức của doanh

nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Cơ
cấu tổ
chức
Phong
cỏch

Hệ
thống

Giỏ trị
chung

Kỹ
năng

Nhõn
viờn
Chiến
lược

Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey
- Cơ cấu tổ chức (Structure):
Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng
như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.
- Chiến lược (Strategy):
Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?
cạnh tranh như thế nào?

22

- Kỹ năng (Skills):
Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện
công việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trỡnh độ
vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ
năng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể.
- Nhõn viờn (Staff):
Số lượng và chất lượng nhân viên
- Phong cỏch (Style):
Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lónh đạo được thể hiênh trong cách
thức sử dụng quyền lực.
- Hệ thống (System):
Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản
lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh.
- Giỏ trị chung (Shared value):
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,
tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này
văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên
quan trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy
hoặc kỡm hóm hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Nguồn lực cú giỏ trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây
là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực
có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những
nguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý
và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến
lược.

1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp


23

Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất cỏc kiến thức và kỹ năng được kết hợp
theo cỏch độc đáo để tạo ra giỏ trị cho khỏch hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất cỏc kỹ năng và kiến thức chứ khụng phải đơn thuần
là một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tớnh tổng thể là điểm cơ bản của năng lực
mũi nhọn. Nú ớt khi tồn tại trong một cỏ nhõn hoặc một bộ phận riờng lẻ.
- Là tổng thể cỏc kỹ năng và kiến thức chứ khụng phải là sản phẩm hay chức
năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp cỏc kỹ năng ở nhiều
chức năng khỏc nhau.
1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gỡ doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh
tranh để cung cấp giỏ trị cho khỏch hàng và được khỏch hàng thừa nhận. Lợi thế
cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giỏ của khỏch hàng và đối tượng bờn ngoài về
doanh nghiệp.

Nguồn lực
Nguồn
lực cú
giỏ trị

Lợi thế
cạnh
tranh

Yếu tố thành cụng cơ bản

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Giỏo trỡnh quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ
Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quỏ trỡnh quản lý kinh doanh, theo hỡnh
trờn thỡ lợi thế cạnh tranh cú thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc cú thể thụng
qua cỏc hoạt động, năng lực khỏc của doanh nghiệp. Vỡ vậy doanh nghiệp luụn
luụn phải đặt ra là để cú lợi thế cạnh tranh thỡ doanh nghiệp cần những nguồn lực
nào? Nguồn lực của doanh nghiệp cú thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
1.2.3. Mụ hỡnh tổng hợp - Phõn tớch SWOT


24

Mụ hỡnh phõn tớch SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan
hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Phõn tớch theo mụ hỡnh SWOT là sự kết hợp giữa cỏc nội dung trong cỏc ụ
của ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết
quả của phõn tớch SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gỡ, yếu điểm gỡ, từ
đó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng
với 4 vị trí trong bảng dưới đây.

Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Điểm mạnh

Điểm yếu

1. Tổ chức

1. Tổ chức

2. Nguồn lực

2. Nguồn lực

3. Văn hoá

3. Văn hoá

Cơ hội
1. Cụng nghệ

Chiến lược điểm mạnh và

Chiến lược điểm yếu và

2. Chớnh sỏch

cơ hội (SO)

cơ hội (WO)

1. Cụng nghệ

Chiến lược điểm mạnh và

Chiến lược điểm yếu và

2. Chớnh sỏch

thỏch thức (ST)

thỏch thức (WT)

3. Đầu tư
Thỏch thức

3. Đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Giỏo trỡnh quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)


25

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị
trường (SO):
Là điều kiện doanh nghiệp cú những điểm mạnh, mà cỏc điểm mạnh này lại
tương ứng với những cơ hội cú thể cú trờn thị trường. Do vậy chiến lược là phải
phỏt huy hết cỏc điểm mạnh để nắm lấy và khai thỏc cơ hội thị trường.
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):
Khi đó cỏc thỏch thức đặt ra lại tương ứng với cỏc điểm mạnh của doanh
nghiệp. Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh cú được để vượt
qua những thỏch thức.
- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):
Là cỏc chiến lược nhanh chúng khắc phục cỏc điểm yếu để tận dụng được
cỏc cơ hội đang đến từ đó tại đà phỏt triển cho doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):
Đó là cỏc chiến lược giỳp doanh nghiệp vượt qua những thỏch thức đồng
thời phải khắc phục dần những điểm yếu của mỡnh.

1.3. Các chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh
doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những
nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược này đũi hỏi
doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ
lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trỡ lõu dài lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường. Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường.
Trờn thị trường mỗi doanh nghiệp đều cú vị trớ của mỡnh, cú doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường, cú những doanh nghiệp đi sau và cú những doanh nghiệp đi vào
thị trường ngỏch. Cú thể sử dụng mụ hỡnh SPACE để xỏc định vị trớ doanh nghiệp
trờn thị trường.
1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp