LV Thạc sỹ_hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở cty sơn Jotun Việt nam

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------0O0-------

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


2

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp và XDCB

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


3

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN


4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐVT

: Đơn vị tính

KV

: Khu vực

KH

: Kế hoạch

TH

: Thực hiện

VND

: Việt Nam đồng

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

NXB

: Nhà xuất bản

5

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Trang
Bảng 2-1: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun....39
Bảng 2-2: So sánh quy mô lực lượng bán hàng của Công ty Jotun với đối thủ
cạnh tranh chính..............................................................................................40
Bảng 2-3: Đặc điểm của lực lượng bán hàng .................................................41
Bảng 2-4: Sự phân chia khu vực bán hàng của Công ty sơn Jotun năm 2007......46
Bảng 2-5: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty 2006 -2007...48
Bảng 2-6: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong năm 20062007.................................................................................................................49
Bảng 2-7: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm
2006-2007........................................................................................................52
Bảng 2-8: Phân tích doanh số của 6 khu vực không đạt kế hoạch bán hàng
năm 2007.........................................................................................................54
Bảng 2- 9: Lãi gộp của các khu vực trong năm 2007......................................57
Bảng 2-10: Tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới tăng thêm của các
đại diện bán hàng năm 2007............................................................................58
Bảng 2 -11: Tình hình thu hồi công nợ đúng hạn của các đại diện bán hàng
trong năm 2007 và 6 tháng đầu năm 2008......................................................60
Bảng 2-12: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun năm
2008.................................................................................................................63
Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008.......................................65
Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2008....66
Bảng 2-15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho các đại lý mới năm 2008............66
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối....................................................6
Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý....................................................................7

6

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm..........................................................8
Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên................................................10
Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam................43
Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại.....................75
Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng............76
Hình 3-3: Kế hoạch làm việc trong tháng của nhân viên bán hàng.................80
Hình 3-4: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng..........................................81
Hình 3-5: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh.............................83
Hình 3-6: Những giải pháp đối với các khu vực 3,4,5,7,13 và 14..................84
Hình 3-7: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng...............................86
Hình 3-8: Phân chia lại tiền thưởng cho các nhân viên...................................87


7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------0O0-------

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp và XDCB

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ


8

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày
một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,
tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ
năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,
hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý
cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường
không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những
kết quả đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng
của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu
hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của
mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng


9

để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam.
2. Mục tiêu của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở
công ty sơn Jotun Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở
lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp
quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp thống kê, phân tích kinh,
bảng, hình vẽ.
5. Đóng góp khoa học của luận văn.
- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở
công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những
hạn chế cần khắc phục.
- Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam.


10

6. Kết cấu luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương và mục tài liệu
tham khảo:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt
Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt
Nam.
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một lực lượng bán hàng của
mình để thực thi các chính chính sách marketing và phân phối của công ty,
đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của
công ty. Sau khi xây dựng được lực lượng bán hàng thì công việc tiếp theo
của các giám đốc bán hàng là quản lý năng suất của họ và tiếp đến là đánh giá
kết quả của lực lượng bán hàng, việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể
là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc
dù doanh nghiệp cá nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc
đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp
của nhân viên. Công việc cuối cùng của các giám đốc bán hàng là động viên


11

và khuyến khích lực lượng bán hàng, đây là việc cũng rất quan trọng trong

việc ăng năng suất của lực lượng bán hàng.
1.3 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty
trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công
ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa
dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều
hành, tài chính và tiếp thị.
Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ
cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán
hàng. Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ
làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài
trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện
của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan
trọng về tài năng lãnh đạo.
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM
2.1 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty
Với đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm tương đối đồng
dạng và đáp ứng một loạt những loại khách hàng khách nhau, hiện tại Công ty
sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường là lực
lượng bán hàng của Công ty - Nhân viên của công ty, và mạng lưới đại lý hoa
hồng trải rộng tất cả các tỉnh trong cả nước. Vì những sản phẩm của Công ty
là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác
nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán


12

hàng của mình theo khu vực địa lý nhằm phục vụ ất cả những đối tượng
khách hàng trên toàn quốc.

Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở
trên Nhiệm vụ của giám đốc bán hàng là xem xét để phân chia thị trường
mình phụ trách thành các khu vực bán hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ
bán hàng mà công ty giao phó. Hiện tại, công ty sơn Jotun chia thị trường việt
Nam thành hai miền Nam và Bắc. Thị trường miền nam do một giám đốc bán
hàng phụ trách, bao gồm các tỉnh từ Quảng bình trở vào Ca Mau, còn lại các
tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra do giám dốc bán hàng Miền Bắc phụ trách. Việc phân
chia khu vực bán hàng ở mỗi miền do các giám đốc bán hàng cấp miền đảm
nhiệm.
2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty
Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì việc tiếp
theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán
hàng.
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty
hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm.
Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân
sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên
phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng
vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Công
việc tuyển dụng của công ty trong thời gian qua là kém hiệu quả. Đây là một
lý do khiến cho một số khu vực bán hàng không hoàn thành kế hoạch doanh
số.
Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám
đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng. Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của
công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo


13

lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Các chương trình đào

tạo của công ty phần lớn là đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa kết hợp
với đào tạo chuyên môn.
2.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty
Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm
đảm bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra.
Hiện tại, đối với các giám đốc bán hàng cấp miền hàng tháng phải báo
cáo cho giám đốc bán hàng toàn quốc về vấn đề công nợ và doanh số bán
hàng hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về tình hình doanh số và
công nợ. Các đại diện bán hàng báo cáo cho giám đốc bán hàng hàng tháng,
hông qua một buổi họp vào cuối tháng. Báo cáo của các đại diện bán hàng với
giám đốc bán hàng cấp miền chỉ là những báo cáo bằng lời nói, chứ không
phải bằng văn bản, nội dung chủ yếu xoay quanh các vấn đề công nợ và
doanh số bán hàng.
Như vậy, việc kiểm tra và giám sát lực lượng bán hàng ở công ty chưa
chặt chẽ và chưa hiệu quả.
Đánh giá nhân viên là mộ việc rất quan trọng trong việc quản rị lực
lượng bán hàng. Hiện nay Công ty Sơn Jotun đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau
để đánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số
khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng.
Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ
tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại
điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu
công băng giữa các nhân viên.
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn jotun
đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao
qua các năm từ 35% đến 40%. Với lực lượng bán hàng mỏng nhưng năm


14

2006 kế hoạch bán hàng của công ty vẫn được hoàn thành, nhưng sang năm
2007 thì chỉ đạt 95,5%.
Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để
xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết
được hiệu quả bán hàng của các đại diện bán hàng ta xem xét gộp và tỷ lệ %
lãi gộp so với doanh số của từng khu vực. Mặc dù có một số khu vực không
hoàn thành kế hoạch bán hàng và có mức lãi gộp thấp nhưng nhìn chung tỷ lệ
lãi gộp của các khu vực cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng
kể. Điều này đồng nghĩa với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như
nhau.
Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng
thị trường và tăng trưởng doanh số của công ty. Nhìn chung, các đại diện bán
hàng chưa đạt được kế hoạch về số khách hàng mới tăng thêm. Năm 2006 chỉ
đạt 66% và năm 2007 tỷ lệ này còn hấp hơn( 62,5%). Với yêu cầu về tăng
trưởng về doanh số cao, nhưng số lượng đại lý tăng thêm ít thì những năm tới
mục tiêu về doanh số của công ty khó có thể đạt được nếu không có những
biện pháp để có thêm đại lý mới.
Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng
của công ty jotun. Trong năm 2007, các đại diện bán hàng đã không hoàn
thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%. Điều đáng chú ý là 6
tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn rất kém, chỉ đạt
72.4%. Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi
đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc
với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về
doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát các ngân
hàng đã đồng loạt tăng lãi suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm


15

cho một số đại lý kinh doanh dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để
kinh doanh và làm cho việc thu hồi nợ cũng bị chậm lại.
Trong những năm tới, với số lượng khách hàng tăng lên và doanh số
bán hàng cũng tăng theo, để thu hồi công nợ tốt thì công ty cần tăng cường
thêm đại diện bán hàng để làm việc chặt chẽ với đại lý trong việc thu hồi công
nợ.
Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam
được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên và được thực
hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Dựa trên các chỉ tiêu đưa ra, vào thời
gian cuối năm tài chính giám đốc bán hàng của Công ty tập hợp lai số liệu và
đánh giá các nhân viên dựa trên kết quả làm việc của nhân viên đó trong năm.
Sau đó kết quả đánh giá được chuyển cho phòng nhân sự làm cơ sở cho việc
xét lương, thưởng cho nhân viên. Quá trình đánh giá nhân viên của Công ty
mang tính chủ quan và một chiều, chưa có sự đánh giá hai chiều giữa nhân
viên và giám đốc
Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng của công
ty Jotun được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở
quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán
hàng.
Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương
thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh
những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó
chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt
thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời
đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc
tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động
viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình.


16

2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng
Đối với nhân viên của công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ
lương trực tiếp và thưởng thành tích năm.
Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước
được chi phí của nó và người hân viên biết được thu nhập của họ sẽ ra sao,
khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các
khoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên
Ngoài khoản lương trực tiếp, Công ty còn có chính sách thưởng cho
nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả
thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng
nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức
thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng
ba năm tới.
Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với
chiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những khoản
hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện
nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán
hàng.
2.5 Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty
sơn jotun Việt Nam
Mặc dù thời gian động chưa dài nhưng công ty sơn Jotun Việt Nam đã
đạt được những hành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển
lực lượng bán hàng, cụ thể như : Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức
lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty (sản
phẩm tương đối đồng dạng cho những khách hàng khác nhau), cùng với việc
lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là
lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp

17

Việt Nam; Tuyển dụng được đội ngũ bán hàng có trình độ và kinh nghiệm;
Doanh số bán hàng tăng trưởng cao.
Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng
lực lượng bán hàng có một số hạn chế : Mặc dù các giám đốc bán hàng đã lựa
chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực
lượng bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh; Hoạt động tuyển dụng của công ty
trong những năm qua chưa hiệu quả; Các chương trình đào tạo và huấn luyện
cho lực lượng bán hàng chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng
mới chỉ dùng lại ở đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào
tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng; các giám đốc bán hàng
chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm ra giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ
tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến
khích chưa đủ mạnh và hiệu quả.
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM
3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm hỗ trợ việc đưa ra các giải pháp nâng cao
hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam.
Cùng với việc phân tích thực trạng của hoạt động quản trị bán hàng của
công ty, dưới đây là một số yếu tố hỗ trợ cho việc đưa ra những giải pháp cho
hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Jotun trong thời gian tới
Mặc dù trong những năm qua trong những năm qua lực lượng bán hàng
chưa hoàn thành tốt kế hoạch về doanh số và mở rộng hệ thống đại lý, mục
tiêu mà công ty đề ra cho lực lượng bán hàng những năm tiếp tới là rất cao.
Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong năm 2009 cụ thể như sau:
-

Doanh số bán hàng tăng trưởng 40% so với doanh số thực tế năm
2008

18

-

Số lượng đại lý tăng thêm: 30 đại lý

Với mục tiêu như trên và sự ảnh hưởng của lạm phát hiện nay thì đây là
một nhiệm vụ rất khó khăn đối với lực lượng bán hàng của công ty
Thị trường sơn trang trí là một trong những thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt ở Việt Nam hiện nay. dưới đây là một số hoạt động mà các hãng cạnh
tranh của công ty Jotun đang tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần
của công ty.
- Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường.
- Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối
của công ty và người dẫn đầu thị trường.
- Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ
những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao,
chức vụ cao hơn…
- Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách
thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn.
- Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ
bán hàng của các đại lý.
- Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu
hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng.
Thái độ mua của khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và
quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh
tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung
cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng;

Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng.
Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp
duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi
một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một


19

nhà cung cấp trước đây chiếm một tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể
sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh
nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng
quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này. Các nhà bán
sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung
cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Trong tương lai, các nhà bán
sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng thông
qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi khuynh hướng này tăng
nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển
kiến thức tiếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để
thành công ở tất cả các cấp.
Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các
tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện
nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh
vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh
hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày
càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp
nhiều hơn
3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu
sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp
cận được. Vì vậy, công ty nên kết hợp bán hàng qua đại hao hồng đồng thời

đưa thêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác
đối tượng khách hàng nói trên. Sự thay đổi này xuất phát từ yêu cầu của thị
trường thúc đẩy, hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Trên thực
tế các công ty sử dụng kết hợp cả hai hình thức bán hàng như trên tăng lên rõ
rệt


20

Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện
bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức. Vì vậy, cần phải chia nhỏ
các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh
tranh hiệu quả hơn. Với sự phân chia khu vực bán hàng nhỏ hơn thì các đại
diện bán hàng cao nhiều thời gian để làm việc với các đại lý hiện tại để tăng
doanh số bán và thu hồi công nợ, đồng thời có nhiều thời gian tìm kiếm đại lý
mới
Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng được định rõ bằng
phương trình:
STt = (TWt) – (ATt + TTt)
Ở đây:
STt = Thời gian bán hàng hữu ích trong một thời kỳ t (bao gồm thời
gian kế hoạch cũng như thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng)
TWt = Tổng số giờ làm việc sẵn có trong một thời kỳ t
ATt = Thời gian quản lý hành chính cần có trong một thời gian t
TTt = Thời gian đi lại cần thiết trong một thời gian t
Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng (ST) có thể được
tăng lên bằng ba cách.
Trước tiên, thời gian cá nhân có thể được giảm để tăng tổng số thời
gian làm việc (TW). Thứ hai, thời gian dành cho bổn phận quản lý hành chính
(AT) có thể giảm. Thứ ba, thời gian đi lại (TT) giữa những khách hàng phải

được giảm nhờ quản lý thời gian cũng như lập kế hoạch tốt hơn do thiết kế
vùng tốt hơn.
Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã
ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên
phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp


21

với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm
ra được người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty.
Các hoạt động đào tạo của công ty hiện tại của công ty mới dừng lại ở
việc đào tạo về kiến thức sản phẩm, chưa chú ý đến việc đạo tạo thêm những
kỹ năng chuyên môn. Để có được một lực lượng bán hàng giỏi, công ty không
những phải đào tạo lực lượng bán hàng về kiến thức sản phẩm mà còn phải
chú trọng đến những kỹ năng chuyên môn.
Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp
thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt
hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng
một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên
của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình.
Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có
thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng
của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm
việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả
hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty
đưa ra
Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động Marketing chưa mạnh và
các công cụ thúc đẩy bán hàng ít. Việc bán hàng phụ thuộc phần lớn vào các
đại diện bán hàng. Vì vậy, việc áp dụng chế độ thưởng một năm một lần vào

cuối năm là không phù hợp. Công ty cần kết hợp thưởng năm và hoa hồng
hàng tháng cho nhân viên để khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu quả hơn.


22

KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Công ty
sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực
lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị
cho công ty để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng. Các giám đốc bán
hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn
phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân
tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó
đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để cạnh tranh có hiệu quả
trên thị trường.


23

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------0O0-------

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp và XDCB

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn khoa học: ….

HÀ NỘI - 2008


24

LỜI NÓI ĐẦU
7. Lý do hình thành đề tài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày
một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,
tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ
năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,
hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý
cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường
không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những
kết quả đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng
của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu
hồi công nợ của Công ty đề ra.

Chính vì vậy, Tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn của mình. Với mục đích tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị


25

lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện
quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam.
8. Mục tiêu của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
9. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở
công ty sơn Jotun Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu : Công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại
đây.
10.Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp
quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế
và minh họa bằng bảng, biểu.
11.Đóng góp khoa học của luận văn.
- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công
ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế
cần khắc phục.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam.