Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm viễn đông.doc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
***
NGUYỄN THỊ THU
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG
Chuyên ngành:
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.ĐINH TIẾN DŨNG
Hà Nội, 2010
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
- Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
- Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người
bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và
hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng
đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các
công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao.
Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng
thường không được quan tâm và chú trọng đến.
- Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đã đạt
được những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh

tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng
bán hàng của công ty đã không thể hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng
cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông” để làm luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản trị
lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện
quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông .
2
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông nhằm đảm bảo tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công
ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 đến năm 2009.
4. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như
quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh
nghiệp từ khá lâu.
Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trị
lực lượng bán hàng như sau:
- “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, J.Calvin(2004), NXB TP.Hồ Chí
Minh, Trình bày những kĩ năng quản lí bán hàng cơ bản như thành lập lực
lượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động
hoá lực lượng bán hàng qua Internet....
- “Những nguyên lý tiếp thị”, Philip Kotler (2001), NXB Thống kê.

Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn
cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn
cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và
tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc
nội. ... ...
3
- “Nghệ thuật quản lý – marketing – bán hàng hiện đại”, tác giả Nguyễn
Dương và Anh Tuấn, NXB Thống kê, 2005
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,
tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị
lực lượng bán hàng:
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”
Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên
cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã
đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty.
+ Những đóng góp của Luận văn:
+> Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được
những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại.
+> Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng của công ty.
+ Những hạn chế:
+ Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công
ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào, do vậy các giải
pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện.
- “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công ty
cổ phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp;
Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bán

hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công
ty Cổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn
chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung.
4
+ Những đóng góp của luận văn:
+> Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả
kinh doanh không được hiệu quả.
+> Luận văn đã xây dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện quản
trị lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế
bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường.
+ Những hạn chế của luận văn:
+> Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền
Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với
thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.
- “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt
Nam”, Mai văn Dũng, 2008, K14.
Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lưc
lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp
để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt
Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển
thị trường.
+ Đóng góp của Luận văn:
+> Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản
trị lực lượng bán hàng.
+> Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị
hoạt động bán hàng.
+> Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn

thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.
5
+ Hạn chế của Luận văn:
+> Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của
Công ty là những đối tượng nào.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp
phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa,
phương pháp quan sát, phương pháp điều tra.
6. Đóng góp của nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng
của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 4 năm trở lại đây, từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ
phần Dược phẩm Viễn Đông.
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
6
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ

chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên
và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
 Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh
thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán
hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong
khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp
cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và
thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới.
Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết
định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp
cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân
viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là
điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất
thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm
về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty?
Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên
trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty.
Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng
7
thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân
viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức
vụ quản trị.
 Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực
cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao
gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn
những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và
các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ

tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và
nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
 Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận
rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với
nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn
phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy
tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính
buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết
báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng.
Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào
hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công
thì có thể khác nhau.
8
 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc
cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất
hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào
hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những
trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập
thông tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị
trường. Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty:
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2
loại: bên trong và bên ngoài
 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập
trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng
chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt
động bên ngoài công ty.
9
 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này
được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì
điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ
lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung
ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại
địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực
lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât,
họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay
nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định,
hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau
về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những
đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán
hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị

trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.3.1.Tổ chức lực lượng bán hàng
- Lựa chọn kênh phân phối.
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân
công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ
tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương
án phân phối khác nhau.
10
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những
mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa
những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy
đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng
bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những
mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa
11
Công ty
Đại lý Lực
lượng
bán
hàng

của
Công ty
Khách hàng
Công ty Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Đại lý
Đại lý
Khách hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Các trung gian
Các
trung
gian
khác
những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy
đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng

bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối
trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng
trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc
xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ
khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán
hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3m tuyển dụng và đào tạo lực
lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp,
thông qua trung gian.
Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối
trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong
thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những
thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc
sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một
cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực
hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty.
Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công
ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì
12
phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài
thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu
ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp
nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ

thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng
để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp
cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng
người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn
định và ngày càng thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số
yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược
bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh
nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi
nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò
đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng
khách hàng tại địa bàn được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán
hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá
nhân với các đối tác trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi
phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra
các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh
doanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn
các công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián
tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:
13
Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao.
Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất
cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.

- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh
doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm
giác làm việc không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các
sản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh
doanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều
sản phẩm…
14
Giám đốc bán
hàng cả nước
Cấp quản lý vung
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh
thị trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy
cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là
nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại
diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng
nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này
có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
15
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A
Cấp quản lý vùng,

miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp
là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc
theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của
loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
*Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng
thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng
thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp
vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển
dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có
chung những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không
phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc
thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có
trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy
nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho
thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại
16
một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng

viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có
quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng
ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử
dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý
tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ
và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên
hoà nhập vào môi trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu
dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm
việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả
năng người này xin chuyển công việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo
tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa
điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài
lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ
với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà
có sự thoả thuận riêng.
*Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự
tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên
vào máy tính để dễ dàng quản lý.
17
*Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên
chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên
nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.
*Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân
sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.
Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối
tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp.
*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng
rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông
báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển
đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày
làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô
tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc
của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân
trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong
làm việc.
1.3.2.2. Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ
chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu
quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để
giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…
18
*Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân
viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản
phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc
có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của
nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định
cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
*Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ
năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty,
kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến
lược có liên quan.
Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng
- Kỹ năng thăm dò
- Kỹ năng nói câu lợi ích
- Kỹ năng thuyết phục
- Kỹ năng xử lý phản đối
- Kỹ năng trình bày
- Kỹ năng quản lý địa bàn
- Kỹ năng quản lý thời gian
- Kỹ năng giao tiếp
19
- Kỹ năng sử dụng máy tính
- Kỹ năng trưng bày sản phẩm
Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên
- Kỹ năng quản lý mục tiêu
- Kỹ năng hoạch định
- Kỹ năng tổ chức
- Kỹ năng lãnh đạo và động viên
- Kỹ năng đàm phán
*Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
 Các hình thức đào tạo
- Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đối với một số công ty có quy mô
lớn khi muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại
hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên
ngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo. Sử dụng hình thức này có
thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một
số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ được

công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó
mới làm việc.
- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến
những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên
nghiệp. Nhưng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để
đào tạo nhân viên.
20
- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức
đào tạo khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang
làm việc để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức
này thì công ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ
không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế
khi làm việc.
 Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với
nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng
như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công
ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng
nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1. Người đánh giá.
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm
tính đối với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp
có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên
bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các
nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và

nhân viên bán hàng.
- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng
cường. Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của
giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả.
21
- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn
mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch
và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời
gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả.
- Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán
hàng để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và
giú đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.3.3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá.
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
* Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành
vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất
đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới
trách nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là
thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó
các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong
các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết
quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kế quả.
- Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm

+ Lợi nhuận
+ Số khách hàng mới
22
+ Số khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng
- Đơn vị đo tỷ lệ
+ Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành)
+ Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch)
+ Doanh số bán cho một khách hàng
+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ
khách hàng ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng
phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà
chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy,
nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá
thực hiện của họ.
• Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung
vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm
thấy phải tăng thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong
tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả
của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên
hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành
vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có
quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân
viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho
giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả bán
hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của
một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể được
phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được

thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới
đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
23
- Số lần viếng thăm khách hàng
- Các buổi hội thảo
- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)
- Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang
làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.3.3.3. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách
nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám
đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp
một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
• Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp
dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính
thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc
vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần
thiết để thi hành các kết quả đánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời
gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu
thập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc
đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số
ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa
của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một
năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn

vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.
24
Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của
quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng
nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một
nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra
trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản
phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhaâ viên về bán sản
phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự
chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).
+ Chuẩn bị số liệu
Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về
số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh
tranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói
chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận
của công ty ở từng khu vực.
* Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ
cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
* Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá
Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính
xác và công bằng.
- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá.
Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc
gặp mặt để đánh giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều
chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
25