LV Thạc sỹ_hoàn thiện công tác tuyển dụng cho công ty TNHH ErnstYoung việt nam

MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài
Vấn đề nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ chức nào không chỉ ở
Việt Nam mà ở tất cả mọi nơi trên thế giới. Với một quốc gia, với một doanh nghiệp hay
một tổ chức, nguồn lực con người bao giờ cũng là nguồn lực quan trọng nhất. Việc xây
dựng nguồn lực người lao động luôn đi kèm với chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong tiến trình đó, việc tạo nguồn nhân lực là một trong những trọng tâm
hàng đâu. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực luôn là một trong những
vẫn đề đáng lưu tâm.
Trong những năm qua, Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với thế giới và chúng ta đang
phát triển một cách mạnh mẽ ở rất nhiều lĩnh vực như Công nghiệp, Dịch vụ và đặc biệt là
các dịch vụ vê tài chính ngân hàng. Do trong một thời gian ngắn chúng ta phải tập trung
phát triển đã tạo ra một nhu cầu rất lớn về nguồn nhân lực, do đó, việc thiếu hụt nguồn
nhân lực đang là một thách thức thực sự của rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp và của cả
hệ thống chính trị.
Bên cạnh việc phát triển các thị trường hàng hóa và dịch vụ thì thì thị trường vốn
đang nổi lên như một hiện tượng của nền kinh tế Việt Nam trong hai năm trở lại đây. Ở
đâu người ta cũng có thể bắt gặp những câu chuyện xoay quanh chủ đề cổ phần hóa và
chứng khoán. Do đó, lĩnh vực tư vấn về tài chính và dịch vụ kiểm toán đang là một trong
những ngành phát triển và thu hút sự tham gia của nhiều Doanh nghiệp trong và ngoài
nươc. Việc thu hút nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp đang là mối quan tâm rất lớn.
Công ty TNHH Ernst & Young Vietnam. Ernst & Young Việt Nam đang từng bước hòan
thiện mình và hướng đến việc xây dựng một qui trình tuyển dụng chuyên nghiệp và đảm
bảo chất lượng và số lượng cho quá trình phát triển của mình. Để giúp Ernst & Young
Vietnam luôn giữ vững được chỗ đứng của mình trên thị trường với một đội ngũ nhân viên
giỏi và chuyên nghiệp tôi quyết định thực hiện đề tài
“Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Ernst & Young Vietnam”
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
• Hệ thống các vấn đề lý thuyết cơ bản liên quan đến Tuyển dụng nguồn nhân lực.

• Phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Ernst & Young Việt
nam trong bối cảnh cạnh tranh khôc liệt nguồn nhân lực hiện nay (Điểm mạnh điểm yếu).
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
cho công ty kiểm toán Ernst & Young Việt Nam
Câu hỏi nghiên cứu:
- Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty kiểm toán Ernst & Young
o

Ứng cử viên phù hợp với công việc của Ernst & Young? Thuận lợi và khó

khăn khi thu hút ứng cử viên.
o

Điểm mạnh và điểm yêu trong tuyển dụng hiện nay là gì?

o

Các giải pháp?

Phạm vi đề tài nghiên cứu:
Đây là một vấn đề tương đối trìu tượng nhưng hết sức cần thiết, do đó, học viên cố
Đề tài gắng tập trung vào công tác nghiên cứu quy trình tuyển dụng tại Ernst & Young
theo các cấp độ/đối với các vị trí (?? )với các cấp độ (: thực tập sinh, nhân viên kiểm toán,
nhân viên kiểm toán cấp cao, chủ nhiệm kiểm toán, giám đốc) trên cơ sở nghiên cứu áp
dụng những kiến thức đã học và nghiên cứu thực tiễn tại công ty kiểm toán Ernst & Young
Việt nam.
Đề tài cũng sẽ là tiền đề để tiếp tục nghiên cứu phát triển chiến lược nguồn nhân lực
trong dài hạn cho công ty làm tham chiều cho việc xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh của Ernst & Young Việt nam
Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng kết hợp nhiều phương pháp kể cả phân tích định tính và
định lượng dựa trên mô hình lý thuyết về Tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp tiếp cận của đề tài này được thể hiện như sau:


Mô hình lý
thuyết về
Tuyển dụng
nguồn nhân lực
trong doanh
nghiệp

Quy Trình
tuyển
dụng tại
công ty

Công tác
tuyển dụng
của công ty
với các yêu
cầu cụ thể
với từng
cấp độ

Đánh giá thực tế
về hiệu quả công
tác tuyển dụng tại
công ty
Đánh giá hiệu quả

và nhu cầu thực
tế về tuyển dụng
nguồn nhân lực
và khả năng cung
ứng nguồn nhân
lực cho Công ty
Ernst & Young
Việt nam
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác
tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty
kiểm toán Ernst & Young Việt Nam

Các số liệu được sử dụng trong đề tài được thu thập từ 2 nguồn cơ bản
- Nguồn số liệu thứ cấp: Số liệu trên sẵn cógiấy tờ tại công ty kiểm toán Ernst &
Young Việt nam
o

Số liệu về nhân sự được tuyển dụng trong năm năm gần đây tại Ernst & Young

Việt Nam
o

Số liệu về sự thay đổi nhân sự trong năm năm gần đây tại Ernst & Young Việt

o

Số liệu về các ứng viên tham gia tuyển dụng tại Ernst & Young trong năm năm

Nam

gần đây
o

Những thay đổi cách thức tuyển dụng trong những năm gần đây

Bản đánh giá chất lượng tuyển dụng cho các năm được lựa chọn ( nếu có) ????


Tài liệu đánh giá chất lượng tuyển dụng ( các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển
dụng) qua các năm ( nếu có)???
o

Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp

o

Bản mô tả công việc

o

Sổ tay cán bộ công nhân viên

o

Quy định về tuyển dụng và lựa chọn ứng viên

- Nguồn số liệu sơ cấp: Các số liệu này được thu thập tà cáctừ 3 nguồn: chính
o

Phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo và cán bộ nhân sự của Ernst & Young Việt nam.

Phỏng vấn theo phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sử dụng câu hỏi chuẩn bị trước đđể
thu thập thông tin về công tác tuyển dụng tại công ty.


Phỏng vấn giám đốc phụ trách nhân sự tại Hà nội



Phỏng vấn hai chủ nhiệm kiểm toán đã từng tham gia tuyển chọn ứng viên



Phỏng vấn một chủ nhiệm kiểm toán phụ trách mảng đào tạo ứng viên sau khi

tuyển dụng.
o

Điều tra lấy ý kiến thăm dò đối với các đối tượng có liên quan là cán bộ công

nhân viên trong văn phòng Ernst & Young. Sử dụng 50 phiếu điều tra được thiết kế sẵn
gồm những thông tin;


Thông tin của người tham gia điều tra



Đánh giá quy trình tuyển dụng theo thang điểm 1-5 với các tiêu chí

( kkém, trung bình, khá, tôt, rất tốt) cho từng bước tuyển chọn


Đánh giá sự hài lòng của ứng viên khi tham gia làm ứng viên tuyển

dụng tại Ernst & Young


o

Đánh giá phương pháp tuyển chọn cho từng cấp độ
Tham khảo ý kiến đánh giá của các công ty cạnh tranh với Ernst & Young về

quy trình tuyển dụng NNL


Phỏng vấn một số chủ nhiệm kiểm tóan tham gia tuyển dụng tại ba

công ty:
•

Công ty Pricewaterhouse&coopers

•

Công ty kiểm toán KPMG


•

Công ty kiểm toán Deloitte & touche

Cấu trúc luận văn
Luận văn được chia làm ba chương với các nội dung chính như sau :
Chương I : Cơ sở lý luận về tuyển dụng vàsự cần thiết phải hồn thiện công tác tuyển
dụng
Chương này khái quát lại cơ bản các vấn đề lý thuyết liên quan đến tuyển dụng, Các
cơ sở đánh giá công tác tuyển dụng và nêu nên sự cần thiết phải hòan thiện công tác tuyển
dụng
Chương II : Phân tích thực trạng tuyển dụng tại công ty TNHH Ernst & Young Việt
nam
Phần này đưa ra những nghiên cứu, nhận định về hoạt động tuyển dụng tại công ty
TNHH Ernst & Young Việt Nam từ đó rút ra những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu từ
đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho công ty TNHH
Ernst & Young Việt Nam
Chương III : Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Ernst &
Young Việt Nam
Chương này là kết quả nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn thiện cho công tác tuyển
dụng tại công ty EYVN.


Phần lý thuyết còn rất lộn xộn. Cần tập trung sửa kỹ phần này. Lưu ý cả cách
hành văn.

1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự
1.1.
1.1.1.
1.2.
1.2.1.

Tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng

Nguồn và phương pháp thu hút ứng cử viên
Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp

1.2.2.

Tuyển dụng nhân viên bên ngoài doanh nghiệp
1.3.
1.4.

1.5.
1.6.

Các Khái niệm có liên quan.

Quy trình tuyển chọn ứng cử viên
Các yếu tố ảnh hường đến tuyển dụng

Các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng.

Kinh nghiệm tuyên dụng của các tổ chức kiểm toán tại VN và bài
học kinh nghiệm cho Ernst & Young Vietnam
1.6.1.

Công ty trong nước

1.6.2.

Công ty nước ngoài

2. Phân tích thực trạng về tuyểndụng nhân sự tại Ernst & Young
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty Ernst & Young tại
Viet Nam
2.1.1.

Giới thiệu chung về Ernst & Young

2.1.1.1.

Ernst & Young Toàn cầu

2.1.1.2.

Ernst & Young Vietnam

Chiến lược kinh doanh tại Ernst & Young

2.1.3.

Mô hình tổ chức Ernst & Young Vietnam

2.1.4.

2.1.2.

Bản mô tả công việc cho các vị trí tại Ernst & Young

2.2.

Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Ernst & Young Việt
nam
2.2.1.

Bộ phận chuyên trách tuyển dụng
2.2.2.

2.2.3.

Quy trình tuyển dụng

phương phát tuyển chọn tại Ernst & Young
2.2.3.1.

Tuyển dụng trợ lý kiểm toán

2.2.3.1.1.

Thi tuyển và phỏng vấn trực tiếp

2.2.3.1.2.
2.2.3.2.
2.2.3.3.
2.2.4.

Phỏng vấn trực tiếp
Tuyển dụng kiểm toán viên

Tuyển dụng chủ nhiệm kiểm toán

Đánh giá chung về chất lượng tuyển dụng
2.2.4.1.
2.2.4.2.

Điểm mạnh
Điểm yếu

3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ernst &
Young Việt nam


CHƯƠNGhương 1: I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỰ
CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1. Các khái niệm cơ bản
1.Các khái niệm cơ bản
a.

Tuyển mộ/thu hút UCV

b.

Tuyển chọn

2. Quá trình thu hút UCV
a. Nguồn và phương pháp thu hút UCV/tuyển mộ
b. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút ứng cử viên
4. Quá trình tuyển chọn
5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng

6. Sự cần thiết phải hoàn thiện tuyển dụng
1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG
Quá trình tổ chức nhân sự - tức việc bố trí sắp xếp đúng người vào các vị trí thích
hợp - là một trong các nhiệm vụ trung tâm của quản trị nhân lực. Chất lượng và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp chỉ có thể cao tương ứng với khả năng của đội ngũ con người
thực hiện nó. Chương này sẽ xem xét hai giai đoạn đầu của quá trình tổ chức nhân sự, đó
là thu hút và tuyển chọn nhân viên cho doanh nghiệp. Thu hút nhân viên là quá trình tìm
kiếm những người có trình độ và kỹ năng và khuyến khích họ đăng ký xin vào làm việc
cho doanh nghiệp. Tuyển lựa là quá trình chọn trong số các ứng cử viên đăng ký xin việc
những người phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.

1.1.

Khái niêm cơ bản

1.1.1.

Hoạch định tài nguyên nhân sự

Định nghĩa: là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch các chương trình
nhằm đảm bảo cơ quan có đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng
chỗ


Hoạch định: là tiên liêu, tiên đoán, dự báo những biến thiên để phòng ngừa rủi ro
trong tương lai.

Xu hướng lâu dài: là dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hay nhân sự của một tổ chức
trên năm năm
Biến thiên theo chu kỳ: là một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một
cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm (chính trị, chiến tranh,
kinh tế, nhu cầu…)
Biến thiên theo mùa: là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý
thường xay ra trong giai đoạn một năm (bánh trung thu, giáng sinh)
Biến thiên ngẩu nhiên: những thay đổi không theo mô hình nào cả
1.1.2.

Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình định vị và khuyến khích các ứng viên tiềm năng gửi hồ sơ xin
việc.
Một cách lý tưởng, quá trình thu hút nhân viên (Tuyển mộ) nên bảo đảm rằng mọi vị
trí trong doanh nghiệp đều có các ứng cử viên xin việc có trình độ và kỹ năng tương ứng.
Quá trình thu hút nhân viên chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố, cả thuộc về doanh
nghiệp lẫn các yếu tố môi trường bên ngoài. Đặc biệt là đối với các công ty lớn, quá trình
thu hút nhân viên rất phức tạp đòi hỏi phải có sự cố gắng lớn và phải được kế hoạch hoá rõ
ràng.
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp, phòng nhân sự nhận phiếu yêu cầu
tuyển mộ, trong phiếu có chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng làm việc. Phòng
nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc xét xem công nhân viên sắp tuyển cần hội
điều kiện trình độ nào, tiếp là hiện nay trong công ty có nhân viên hội đủ điều đó không
hay phải tuyển mộ từ bên ngoài. Chú ý nó tốn kém.
Hoạch định tài nguyên nhân sự, tìm các giải pháp khác sau đó đi đến tuyển mộ, dùng
các phương pháp nội bộ để xét nguồn nội bộ hay dùng các phương pháp bên ngoài để xét
nguồn bên ngoài và cuối cùng đi đến các nhân được tuyển mộ chú ý rằng tất cả quy trình
nàu nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong.

1.1.3.

Tuyển chọn nhân viên


Tuyển chọn: là một quá trình nhằm lựa chọn ra những ứng cử viên tốt nhất cho công
việc.
Khi quá trình thu hút nhân viên đãcung cấp đủ những ứng cử viên xin việc, thì nhiệm
vụ tiếp theo của doanh nghiệp là lựa chọn những người tốt nhất cho những công việc cụ
thể. Quá trình tuyển chọn kéo theo sự đánh giá ứng cử viên theo các tiêu thức khác nhau,
từ các tiêu thức cụ thể, đo được (như kinh nghiệm công tác) đến các tiêu thức trìu tượng,
thuộc đặc tính cá nhân của con người (như năng lực lãnh đạo). Để làm việc này, doanh
nghiệp phải dựa vào một số các phương pháp, các công cụ lựa chọn, như các mẫu đơn xin
việc, khảo sát, kiểm tra, khám sức khoẻ, phỏng vấn...Bất kỳ phương pháp nào trong số các
phương pháp trên phải thoả mãn các yêu cầu nghiêm ngặt về tính hợp lý, công khai và
chính thức. Đồng thời, sự ảnh hưởng của các phương pháp đến cá nhân người xin việc
cũng như đối với bản thân doanh nghiệp phải được xem xét một cách thận trọng.
1.2.

Quá trình thu hút

1.2.1.

Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Nghiên cứu kỹ chiến lược của tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược toàn cô quan là
một lợi thế. Hoạch định từng bộ phận và toàn cơ quan
Môi trường ngoài – Môi trường trong
Hoạch định chiến lýợc
Hoạch định tài nguyên nhân sự

Dự báo nhu cầu
Khả nãng sản có

Bước 1

TNNS
So sánh giữa nhu cầu về khả nãng sẵn có

Cung = cầu

Dý thừa nhân viên

Khiếm
nhân viên

Býớc
2

Đề ra chính sách & kế
hoạch

dụng


B
ýớc 3

K

Hạn chế tuyển dụng

hông

Giảm giờ lao động

hành

Về hýu sớm - nghỉ

động

tạm thời

Tuyển
mộ

chuyển
Tuyển

chọn

Thuyên
Thãng,
giáng chức
Đào tạo phát
triển

Bý
ớc 4

Kiểm soát và đánh giá


Các

kế

hoạch

tổng thể
Phân

tách

công việc
Chúng ta cần nhân lực nào để

Nhân lực nào đã có sẳn

hoàn thành công việc

trong cõ quan

Có ãn khớp không? Nếu không
chúng ta loại người nào và làm cách
nào đề tuyển mộ họ
* Đánh giá thành tích * Ngân
hàng dữ kiện của cõ quan * Đào tạo
* Phát triển nhân viên các cấp quản
trị

Býớc một: Đề ra và dự báo nhu cầu
•

Số người thay thế dự kiến – chất lýợng và nhân cách của nhân viên

•

Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới

•

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tãng nãng suất

•

Nguồn tài chính có sẵn

•

Cung cấp phương tiện tính toán bao nhiêu và loại công nhân viên nào,

nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cõ quan huấn luyện để co khả nãng cho tương
lai
•

Sõ đồ sắp xếp lại nhân lực

Cho thấy khả nãng hoàn thành công tác hiện nay, khả nãng thãng tiến với vị trí quan
trọng, làm thẻ hồ sõ cho mỗi chức vụ thành tích hiện tại, tiềm nãng tương lai thãng tiến,
cần đào tạo mỗi ứng cử viên

•

Hệ thống thông tin máy tính

Phải vi tính hoá thông tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho
khả nãng của nhân viên đó.
•

Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, chức danh,

mã số, ngày sinh, mô tả các công việc hiện tại, trýớc, tương lai
•

Kiến thức sản xuất – Ngoại ngữ – Sở thích nghề –Thành tích công

•

Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khoá đào tạo

tác
Býớc 2: Đề ra chính sách
Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể
Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dý thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần có chính
sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn
Býớc 3: Thực hiện các kế hoạch
•

Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả nãng, thuyên chuyển

đúng khả nãng và tiềm nãng của họ, thãng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ
•

Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân

viên? Nhàm chán không vui khi làm ở vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác
•

Thãng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sõ nhân viên, vì điều kiện

vãn hoá?
•

Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khó khãn

•

Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau

•

Thặng dý nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm giờ lao động – cho về

hýu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời
Býớc 4: Kiểm tra và đánh giá: Sau đó rút kinh nghiệm
1.2.2.

Các phương pháp dự báo

•

Phân tích xu hýớng: (Trend analysis) phân tích lôgic qua cuối kỳ mỗi

•

Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đó

nãm
với công nhân cần phải có để đạt đýợc. Tam suất chẳn hạn (nãng suất đýợc giữ nguyên)


•

Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. VD: hoạt

động kinh doanh so với tuyển dụng. Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân
sự tương đối chính xác. Đýa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đó vẽ đường qua
theo xu hýớng từ đó dự đoán.
•

Sử dụng máy tính: Nhập lýợng và phần mềm sẽ cho kết quả. Phụ thuộc

vào mức độ của phần mềm đó thiết kế nhý thế nào
•

Phán đoán của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đoán
Đýa cho các nhóm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết

o

giải pháp
o

Nộp lại cho ban tổ chức

o

Thu thập lại và hiệu chỉnh và đýa ra bản vấn lục gởi tiếp cho

chuyên viên
Tiếp tục cho đến khi đạt nhất trí

o
1.2.3.

Nguồn và phương pháp thu hút ứng cử viên

1.2.3.1.

Nguồn thu hút ứng viên

1.2.3.1.1.

Nguồn nội bộ

Phức tạp, áp dụng cho thuyên chuyển, công ty có thể niêm yết chỗ trống và thông tin
trong toàn công ty. Ghi rõ chỗ làm còn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu
chuẩn, lương bổng sức khoẽ, quyền lợi. Tóm lại mời đăng ký chỗ còn trống
Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản trị dễ tìm người thích hợp, có thể tổ chức trắc
nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn

Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ nay???, hướng đến thăng tiến cho nhân
viên trong nội bộ
Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá
khả năng họ chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hoà nhập vào công ty nhanh, giảm
đào tạo và chi phí.
1.2.3.1.2.
•

Nguồn bên ngoài
Bạn bè nhân viên: công nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè,

họ giới thiệu công ty có chất lýợng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung. Có thể thiên


vị và ảnh hýởng không tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ýu tiên khi
bằng điểm với nguồn khác.
•

Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do,

nhýng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về có thể là nhân viên làm
nhiệt tình, nãng động và trung thực hõn. Các nhân viên khác trong công ty có thể xem
thường và họ có thể rời khi nào họ muốn
•

Ứng viên tự nộp đõn xin việc: Thông tin đãng báo hay phương tiện

khác của công ty các ứng cử viên này tự nộp, còn có khi ứng cử viên đến tìm việc cả khi
không đãng báo nguồn này ta cũng chú ý.
•

Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề là một

phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, không tập sự. Cũng có những quan điểm
tuyển từ công ty đối thủ là không đạo đức và cýớp các nhân viên, sảy ra cạnh tranh và có
thể bị trả đũa. Nhật bản xem yếu tố thâm niên còn Mỹ thì việc lào lương ấy
•

Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào

tạo vương lên và cóc sáng kiến. Có nhiều công ty đã tài trợ học bổng để đón đầu trýớc
•

Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác

•

Người làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên môn họ cao

1.2.3.2.

Phương pháp tuyển mộ

Quảng cáo, đến trường, cơ quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội
việc làm, thông qua các nhà quản trị, các hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề
•

Quảng cáo: trên phương tiên báo chí, tốn kém, giá cả cao, khi sách tới

tay bạn thì giá cả lạc hậu rồi. Các nýớc phát triển thì có nhiều tờ báo miễn phí phát nõi

công cộng, đắt tiền ở các nhật báo nổi tiếng.??????? Cũng là nguồn nhân viên trẻ tuổi, áp
dụng khi phương pháp khác tốn kém. Tình trạng nhu cầu khan hiếm tại công ty cũng có
thể dẫn đến nhân viên làm việc kém, mạng internet cũng đang thịnh hành.
•

Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: thường gọi là ngày hội việc

làm, các đại học có trung tâm hỗ trợ sinh viên, sinh viên đýợc tý vấn, trang bị kỹ nãng, có
báo tạp chí mô tả chi tiết, sinh viên còn tìm tài liệu khác ở đây. Trung tâm còn hýớng dẫn
trác nghiệm, viết đõn.


•

Các trương tạo điều kiện dễ dàng cho các công ty cử ngươi phỏng

vấn??????
1. Sự thông minh và khả nãng
2. Động lực
3. Khả nãng phán đoán trýởng

1. Thứ hạng – nỗ lực đạt – điểm
2. Nỗ lực sinh hoạt học tập
3. Quyết định chọn trường ngành

thành
học
4. Khả nãng phân tích
4. Lý do thích môn học nào
5. Khả nãng lãnh đạo quan hê

5. Tham dự các sinh hoạt ngoại
người
•

khoá

Cõ quan tuyển dụng: Cõ quan tý tuyển kỹ hõn công, tuyển nhân viên

vãn phòng tốt hõn, ở Việt Nam giá rẻ hõn nhýng vẫn tốn kém.
•

Thuê chuyên gia tuyển mộ: thuê chuyên gia tuyển theo hợp đồng từng

vụ việc
•

Sinh viên thực tập: ở Việt Nam thực tập không có lương ãn một bữa

cõm là may rồi, sinh viên này đáp ứng khả nãng và tính cách làm việc không???????
•

Nhờ nhân viên giới thiệu

•

Ứng viên tự nộp đơn

•

Hãng sãn tìm cấp quản trị

•

Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Tại đây lýu trữ các nhân viên đang tìm việc


1.2.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút ứng cử viên

DÂN SỐ – LAO ĐỘNG

KINH TẾ

LUẬT
PHÁP

Sứ mạng
mục tiêu

Chiến lược
chính sách

Mar ket ting

VĂN
HOÁ XH

Sản
xuất

THU HÚT
ỨNG CỬ
VIÊN

Tài chính
KHOA
HỌC KỸ
THUẬT

Văn hoá
công ty

Chức
năng
khác

Cổ đông
công đoàn

CHÍNH
QUYỀN
ĐN
THỂ

ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH

KHÁCH
HÀNG

Nguồn trích dẫn???
1.2.4.1.
•
o

Bên ngoài
Khung cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh. Trong suy thoái Các công

ty Mỹ dùng Việt kiều vào Làm việc trong thời gian ngắn 3 tháng rồi cho nghỉ ðã khai thác


ðýợc. Bởi theo luật tại Mỹ 3 tháng phải cho vào biên chế hoặc cho nghỉ việc, tức họ làm
thế ðể giảm chi phí.
•

Dân số lực - lýợng lao ðộng

o

Dùng cả khoa học dân số vào phân tích

o

Thống kê trong các ngành nghề

•
o
•

Luật lệ nhà nýớc
Luật lao ðộng tác ðộng mạnh nhất
Vãn hoá xã hội

o

Ðẳng cấp, mức thang giá trị với ðà phát triển trong ngoài tổ chức

o

Chuẩn mực. Chúng ta thấy bầu không khí tự nhiên học tập của

sinh viên Mỹ
o

Sự thay ðổi giá trị vãn hoá là thách thức – thay ðổi thái ðộ làm

việc, nghĩ ngõi gây ra thách ðố cho nhà quản trị
o

Sự thay ðổi về lối sống trong xã hội ảnh hýởng ðến cấu trúc trong

xã hội.
•
o

Ðối thủ cạnh tranh
Chế ðộ chính sách ðể giữ nhân viên, cải tiến môi trýờng làm việc,

phúc lợi
o

Tại sao nhân viên giỏi ra ði? PR của tổ chức nhý thế nào ðể thu

hút
•

Khoa học kỹ thuật

o

Ðặc ðiểm khoa học kỹ thuật ngày nay

o

Sắp xếp lực lýợng dý thừa nếu coputer trợ giúp chẵn hạn

•
o
•
o
1.2.4.2.
•

Khách hàng
Thýợng ðế – ông vua – Ông chủ
Chính quyền và ðoàn thể
Sở lao ðộng – Thýõng binh xã hội – Hội
Bên trong

Sứ mạng mục tiêu của công ty


Hiểu – ảnh hýởng ðến các bộ phận – Các bộ phận dựa vào ðó ðịnh

o

hýớng cho bộ phận mình nhý thế nào
•

Chính sách chiến lýợc của công ty
Chính sách chỉ nam hýớng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hýởng

o

ðến hành xử của các cấp quản trị nhý thế nào. Vấn ðề rắc rối ở các cấp giải quyết nhý thế
nào giữa các cấp. Các chính sách ảnh hýởng: Nõi làm việc an toàn – khuyến khích làm
việc – trả lýõng ðãi ngộ cho nãng suất cao về phẩm và lýợng – ýu tiên cứu xét ðịa vị trong
công ty nếu họ chứng tỏ ðýợc
•

Bầu không khí vãn hoá của công ty
Vãn hoá chỉ về hệ thống giá trị ðýợc chia sẽ, các ðiều tối kỵ các

o

ðiều trân trọng. Chúng cho biết thành viên phải hành ðộng nhý thế nào với các thành viên
bên trong và bên ngoài, nó ðiều khiển cý xử của thành viên mình.
Mọi tổ chức ðiều có hệ thống khuôn mẫu giá trị, các biểu týợng,

o

nghi thức, huyền thoại và thực tiễn phát triển theo thời gian
Trong công ty hệ thống giá trị, các niềm tin, thói quen ðýợc chia

o

sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác ðộng các cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi.
Quyết ðịnh ðýợc thực hiện hai chiều, tin týởng giữa các cấp, bí mật không bao trùm, nhân
viên ðýợc khuyến khích sáng tạo giải quyết vấn ðề.
Truyền thông – Ðộng viên – Phong cách lãnh ðạo ?

o
•

Cổ ðông – Công ðoàn
Cổ ðông không ðiều hành nhýng gây ảnh hýởng trong hội ðồng

o

quản trị công ty, họ có quyền chấp vấn lãnh ðạo.
Ở các nýớc tý bản công ðoàn là một lực lýợng ðối phó mạnh, họ

o

có cấp công ðoàn từ cõ sở ðến trung ýõng, họ sẽ ðình công nếu kết quả tồi với họ
1.2.5.

Quá trình tuyển chọn

Môi
trường
bên
trong
ngoài

Xét hồ sõ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sõ bộ

Ưng
viên
bị
loại


Phỏng vấn kỹ
Tham khảo và sýu tra lý
lịch????
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng bổ nhiêm
1.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ
chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt
được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của
quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trính độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu

mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn
số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh
hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực
hiện công việc, thù lao lao động: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ
lao động… Sự tác động của truyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa theo
hình1.1


TUYỂN MỘ

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển chọn

Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người
cần phải tuyển mộ .

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực
hiện công việc tốt hơn

Đánh giá
thực hiện
công việc


thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình
độ cao hơn
Cung về cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và

người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao
Thù lao
hơnJ. Cherington, The Management of Human Resources, Forth Edition,
Nguồn: David

Prentice Hall International, Inc, 1996 Trang 192
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hưon cho
việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người lao động chưa có tay nghề.

Đào tạo và
phát triển

Tuyển mộ được đơn giản háo nếu nhân viên mới có thể
được đào tạo phù hopự với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí
thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn

Hình ảnh của một công ty có ảnh hưởng đến quyết định
nộp đơn tủyn vào một vị trí

Các mối
quan hệ lao
động


1.2. Tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau và dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được được đề ra theo bản mô tả các
công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Qua trình tuyển chọn phải
đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
-

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn

nhân lực
-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt được tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt
-

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ

chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhăm giúp cho các nhà quản trị nhân lực ra
được quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn
tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển
tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình
thực hiện công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển
chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một
cách khoa học.

2. Quá trình thu hút ứng viên
* Nguồn và phương pháp thu hút ứng cử viên
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thi trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường
được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có
ý nghĩa hơn.
-

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các

phương pháp sau:


o

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các
yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ
o

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các bộ, công nhân viên trong tổ

chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
o

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục kỹ năng”, mà

các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự
của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có,
trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
-

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp

thu hút sau đây:
o

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các bộ công chức trong tổ

chức(tương tự như trên)
o

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền

thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp trí và các
ẩn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động
cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo
với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương
pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với
cơ quan tuyển mộ.
o

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giời thiệu

việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các
doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung

tâm này thường được đặt trong các trường đại học cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và
các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung
ương.
o

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu

việc làm. Đây là phương pháp mới đang được chiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu


hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với quy mô lớn hơn. Cung một thời
điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những
căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển
dụng.
o

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự

tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút ứng cử viên
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
o

Các yếu tố thuộc về tổ chức:
Uy tín của công ty: Uy tín công ty sẽ giúp cho các ứng viên có thể nhận diện

được sự tin tưởng vào một tương lai công việc ổn định khi nộp đơn dự tuyển vào một tổ
chức nào đó. Uy tín công ty là một yếu tố quán trọng trong việc thu hút ứng viên, Với hai
công ty hoạt động cùng lĩnh vực công ty nào có uy tín trên thị trường chứng tỏ công ty đó
sẽ chiếm được thị trường tốt hơn đối thủ và đó cũng là lý do để cho các ứng viên có thể

nhận diện được tương lại nghề nghiệp của mình có ổn định hay không.
o

Quảng cáo và các mội quan hệ xã hội: Quảng cáo là một khâu quan trọng trong

chiến lược marketing của doanh nghiệp. Ngày nay, nhờ sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh
vực truyền thông, các phương pháp quảng cáo cũng đã dần thay đổi. Người làm công tác
quảng cáo có nhiều lựa chọn hơn trong việc xây đựng các chiến lược và thể hiện hình thức
cũng như thông điệp của quảng cáo. Theo nghĩa hẹp quảng cao được đề cập ở đây là công
tác quảng cáo về tuyển dụng của các công ty. Sự phát triển của internet và điện thoại di
động đã tạo ra được một công cụ cực kỳ hữu hiệu cho công tác quảng cáo nói chung và
đặc biệt cho công tác tuyển dụng nói riêng. Với những người muốn tìm một công việc
mới, việc đầu tiên ứng viên thường làm đó là truy cập vào internet và tìm kếm trên các
trang thông tin tuyển dụng như Vietnamworks.com hay timviec.com v…v. Bên cạnh công
tác quảng cáo thì các mối quan hệ xã hội cũng là một yếu tố cần được xem xét đến như
một yếu tố thiết yếu có ảnh hưởng đến tuyển mộ. Thông qua các mối quan hệ xã hội như
giới thiệu bạn bè và người thân của các nhân viên đang làm việc, thông qua các mối quan
hệ giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo cũng là một yếu tố tốt giúp cho công tác tuyển
dụng đạt hiệu quả cao.