LV Thạc sỹ_xây dựng chiến lược phát triển công ty liên doanh ViNASTONE đến năm 2015

1

LỜI CẢM ƠN

 Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô TS. đã tận tâm hướng dẫn giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
 Quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều kiện
tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi
trong thời gian vừa qua.
 Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty LD TNHH VINASTONE và các bạn đồng
nghiệp trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số
liệu khi nghiên cứu luận văn này.


2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược phát
triển tại Công ty LD TNHH VINASTONE trong quá trình 3 năm công tác tại công
ty. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này đều trung thực và
chưa được công bố rộng dãi.


3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Stt

Từ viết tắt

Diễn giải

1

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

2

GNP

Gross National Product (Tổng sản phẩm quốc dân)

EFE Matrix

External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các

3
4

yếu tố bên ngoài)
IFE Matrix

Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các

6

QSPM

7

VLXD

yếu tố bên trong)
Threats - Opportunities - Weaknesses Strenghts (Nguy cơ – Cơ hội – Điểm yếu – Điểm
mạnh)
Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng)
Vật liệu xây dựng

8

WTO

World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

5

TOWS

DANH MỤC BẢNG


4

Stt

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Coop Mart

25

Bảng 1.2:

Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

26

Bảng 1.3:

Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

31

Bảng 1.4:

Mẫu ma trận TOWS

32

Bảng 1.5:

Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

33

Bảng 2.1:

Nguyên vật liệu trong nước cho thị trường xuất khẩu

42

Bảng 2.2:

Danh sách đối thủ cạnh tranh của Vinastone

52

Bảng 2.3:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinastone

54

Kết quả kinh doanh và các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

59

Bảng 2.4:

(2007-2009)

Bảng 2.5:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Vinastone

62

Bảng 3.1:

Kế hoạch doanh thu của thị trường xuất khẩu

85

Bảng 3.2:

Kế hoạch doanh thu của thị trường nội địa

85

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Stt

Tên biểu đồ

Trang

Biểu đồ 2.1:

Mức tăng trưởng GDP cả nước (từ 2005 – 2010)

43

Biểu đồ 2.2:

Tỷ trọng doanh thu của thị trường nội địa (2005 – 2010)

69

Biểu đồ 2.3:

Doanh thu của công ty (2006 – 2010)

71

DANH MỤC HÌNH
Stt
Hình 1.1:
Hình 1.2 :
Hình 2.1:

Tên hình
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi
của ngành
Sơ đồ tổ chức của Vinastone

Trang
16
23
39

5

Hình 2.2:

Cơ cấu quản lý tại Vinastone

40

Hình 2.3:

Danh mục sản phẩm của Vinastone

41

Hình 2.4:

Thị trường xuất khẩu

70


6

MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, hình
Trang

LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP
I . TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP. .8
1. Khái niệm về chiến lược......................................................................................8
2. Các cấp chiến lược..............................................................................................9
2.1 Chiến lược cấp công ty................................................................................9
2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:............................................................10
2.3 Chiến lược cấp chức năng:.........................................................................10
3. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp......................10
4. Các loại chiến lược phát triển của doanh nghiệp..............................................11
4.1 Nhóm chiến lược hội nhập dọc..................................................................11
4.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu.................................................................... 12
4.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa hoạt động...................................................13
4.4 Nhóm chiến lược khác...............................................................................15
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH
NGHIỆP...................................................................................................................16
1. Xác định nhiệm vụ chiến lược............................................................................17
2. Phân tích các yếu tố bên ngoài..........................................................................17


7
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................18
2.2 Phân tích môi trường vi mô.......................................................................21
2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.......................................................23
2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................25
3. Phân tích tình hình nội bộ của công ty..............................................................27
3.1 Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên trong...............27
3.2 Nội dung phân tích môi trường bên trong..................................................27
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................30

4. Hình thành các phương án chiến lược thông qua ma trận TOWS.....................31
5. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng....................................................................................................................... 32
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY VINSTONE TRONG THỜI GIAN QUA
I – GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VINASTONE...................................................37
1. Thông tin chung về Công ty Liên doanh Vinastone............................................37
2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh...........................................................38
2.1 Mô hình tổ chức.........................................................................................38
2.2 Cơ cấu quản lý...........................................................................................40
3. Các sản phẩm và dịch vụ...................................................................................40
4. Năng lực trung tâm của Vinastone.....................................................................41
II – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY VINASTONE TRONG THỜI GIAN QUA....................................................42
1. Nghiên cứu môi trường bên ngoài.....................................................................42
1.1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................42
1.2. Môi trường vi mô.......................................................................................46


8
1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.......................................................53
1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................54
2. Nghiên cứu môi trường bên trong......................................................................55
2.1. Quản trị......................................................................................................55
2.2. Marketing và chăm sóc khách hàng...........................................................56
2.3. Tài chính, kế toán.......................................................................................59
2.4. Sản xuất.....................................................................................................59
2.5. Nghiên cứu và phát triển............................................................................61
2.6. Hệ thống thông tin.....................................................................................61
2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................62

3. Các chiến lược phát triển Vinastone đã thực hiện.............................................63
3.1. Thâm nhập thị trường................................................................................63
3.2. Phát triển thị trường...................................................................................64
3.3. Phát triển sản phẩm....................................................................................67
4. Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược tại Vinastone...68
4.1. Những thành tựu đạt được.........................................................................68
4.2. Những hạn chế...........................................................................................71
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN
DOANH VINASTONE ĐẾN NĂM 2015
I – BẢN BÁO CÁO NHIỆM VỤ CỦA VINASTONE.........................................75
1. Tầm Nhìn...........................................................................................................75
2. Khách hàng, nhân viên và cộng đồng................................................................75
II – XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY VINASTONE ĐẾN
NĂM 2015................................................................................................................75
1. Dự báo thị trường..............................................................................................75


9
1.1. Thị trường vật liệu xây dựng......................................................................75
1.2. Thị trường đá tự nhiên...............................................................................76
2. Chiến lược phát triển đến năm 2015..................................................................77
2.1. Ma trận TOWS...........................................................................................77
2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.........................................80
2.3. Mục tiêu cụ thể cho từng thị trường...........................................................84
3. Kế hoạch thực hiện............................................................................................86
3.1. Đối với sản phẩm – dịch vụ.......................................................................86
3.2. Về đối tượng khách hàng...........................................................................86
3.3. Về địa bàn kinh doanh thị trường...............................................................87
3.4. Về kênh phân phối sản phẩm.....................................................................87
3.5. Về marketing và chăm sóc khách hàng......................................................87

3.6. Về đầu tư công nghệ và kỹ thuật................................................................88
3.7. Về tổ chức quản lý.....................................................................................88
3.8. Về phát triển nguồn nhân lực.....................................................................89
III - CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TỐT CÁC CHIẾN LƯỢC......90
1. Đối với Công ty Vinastone.................................................................................90
2. Đối với ngành vật liệu xây dựng........................................................................90
KẾT LUẬN............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................93

LỜI MỞ ĐẦU
Sau gần 10 năm xây dựng và phát triển, Công ty LD TNHH VINASTONE được
đánh giá là một trong những nhà xuất khẩu và cung cấp hàng đầu Việt Nam về các


10
sản phẩm đá tự nhiên khai thác trong và ngoài nước. Trên cơ sở các tiềm năng sẵn
có về nguồn nguyên liệu (gần 40 ha mỏ được cấp phép khai thác), công nghệ, nhân
lực, cơ sở vật chất (1 nhà máy tại Hà Nội, 2 nhà máy tại Thanh Hóa), Vinastone đã
và đang cung cấp cho thị trường Việt Nam các sản phẩm với mẫu mã và chất lượng
theo tiêu chuẩn xuất khẩu. Vinastone còn được thị trường Việt Nam biết đến là một
nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm đá tự nhiên cao cấp được nhập khẩu trực
tiếp từ Italy, Tây Ban Nha, Hy Lạp, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ… Ngoài thế mạnh thị
trường nội địa, Vinastone còn được đánh giá cao ở thị trường dành cho xuất khẩu
sang các nước tại Châu Âu, Châu Á, Bắc Mỹ và Australia…
Cùng với xu thế phát triển của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, nhận thức
được cả những cơ hội đầu tư và tiềm năng phát triển cùng với những thách thức của
thị trường đá ốp lát, các công ty kinh doanh đá ốp lát trong và ngoài nước đã vào
cuộc với tham vọng chiếm lĩnh thị trường và tìm kiếm lợi nhuận, Vinastone cũng
không nằm ngoài mục đích đó. Là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về
các sản phẩm đá tự nhiên, Vinastone đã có những chiến lược phát triển để cạnh

tranh và tìm kiếm thị phần cho mình. Hiện nay, nhiều công ty lớn từ thị trường miền
Nam đang thực hiện mở rộng kinh doanh sang thị trường miền Bắc. Bên cạnh đó
cũng có những công ty quốc tế có tầm cỡ thế giới đã và đang từng ngày tranh giành
thị phần với Vinastone tại thị trường Việt Nam và trên thế giới. Cuộc cạnh tranh vốn
dĩ đã quyết liệt nay càng khốc liệt hơn khi mà nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày
càng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nếu Công ty Vinastone không có
những chiến lược phát triển phù hợp, kịp thời thì không những không thực hiện
được tham vọng mở rộng thị phần mà ngay cả việc giữ vững thị phần cũng khó lòng
thực hiện được.
Là một thành viên hiện đang công tác tại Vinastone, tôi muốn mang những kiến
thức và thông tin đã học góp phần cùng tập thể phát triển Vinastone ngày càng lớn
mạnh. Xuất phát từ mong ước đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài:
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN DOANH
VINASTONE ĐẾN NĂM 2015”
cho luận văn tốt nghiệp của mình.


11
 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Với đề tài này, tôi muốn nghiên cứu lý luận chung về chiến lược phát triển, tìm hiểu
về thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của công ty Vinastone trong thời gian
qua – những thành quả đạt được và những hạn chế. Từ đó, xây dựng chiến lược phát
triển công ty khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm triển khai, thực hiện tốt
chiến lược công ty.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất – kinh doanh tại Công ty LD
TNHH VINASTONE. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Công ty Vinastone trong giai đoạn từ năm 2005 – 2010
làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
 Phương pháp nghiên cứu

-

Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình
hình thực tế của doanh nghiệp.

-

Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.

-

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất – kinh doanh thực tế tại
Công ty Vinastone trong những năm vừa qua.

 Kết cấu của đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển Công ty Vinastone trong
thời gian qua.
Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Liên doanh Vinastone đến
năm 2015.


12
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP
I . Tổng quan về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1. Khái niệm về chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với

mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 10 – đã
mô tả chiến lược là “lập chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những
chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Do tầm quan trọng của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên
cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:
-

Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

-

Theo Micheal E. Porter:
 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các
hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là những
gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.


13
 Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt

động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
-

Theo John I. Thompson: chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được.

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn và diễn ra hết sức
nhanh chóng, thì cần quan tâm tới định nghĩa của Johnson G. và Scholes K., theo
các tác giả này “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn,
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể kết luận rằng: Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức
và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất,
sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ
chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy
cơ từ môi trường bên ngoài.
2. Các cấp chiến lược
2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản, dài hạn trong phạm vi của cả
công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể
giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
Vì vậy, có rất nhiều chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau. Theo
Fred R. David (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006, tr. 49 –
73), chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: hội nhập dọc về phía
trước, hội nhập dọc về phía sau, hội nhập dọc theo chiều ngang, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm,
đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên
doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi

14
loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể, ví dụ như: chiến lược
thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng
cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi – cấp phiếu tặng thưởng và những hoạt
động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà
tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của
mỗi ngành. Theo Michael Porteer có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một
phân khúc thị trường nhất định.
2.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của bộ
phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tài chính,
nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực …). Các chiến lược này giúp hoàn thiện,
nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh
doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty, đáp
ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược
hoàn thiện hoạt động của công ty ở bộ phận chức năng.
3. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược phát triển chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:
-

Chiến lược phát triển giúp định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc

cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến
lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng,
chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không
thấy cái toàn thể.


15
-

Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển,
đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về
về đầu tư, về nghiên cứu triển khai… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

-

Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát
huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

-

Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.

4. Các loại chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Theo Fred R. David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty và được chia thành
4 nhóm:
4.1 Nhóm chiến lược hội nhập dọc
Các chiến lược nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các

nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Nhóm gồm 3 chiến lược:
-

Hội nhập dọc về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…
Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành
công loại chiến lược này.

-

Hội nhập dọc về phía sau: Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật
liệu từ các nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiềm quyền
sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này
có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin
cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty. Trong điều kiện
toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sau đang dần được thay thế bằng
việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng
toàn cầu.


16
-

Hội nhập dọc theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các khuynh
hướng trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng hội nhập dọc theo
chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh
quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi
và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả
sản xuất kinh doanh.

Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược hội nhập dọc theo chiều ngang
là tháng 7/2009, giữa Volkswagen – hãng xe hơi lớn nhất châu Âu và Porsche –
hãng xe thể thao nổi tiếng của Đức đã đạt được thỏa thuận: Porsche đồng ý bán một
nửa hoạt động kinh doanh ô tô cho Volkswagen với giá 4 tỷ Euro, đồng ý sát nhập
với Volkswagen, quá trình sát nhập dự kiến sẽ hoàn tất vào năm 2011. Tại Việt
Nam, năm 2007, Daichi Mutal Life mua lại 100% giá trị sở hữu của Bảo Minh
CMG, HSBC mua 15% cổ phần của Techcombank với giá trị 33,7 triệu USD…
4.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để
cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
-

Thâm nhập thị trường: Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị
phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng
những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một
chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác.

Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng
cáo… Để tăng doanh số bán xe BMW tại Việt Nam, Euro Auto cho ra mắt Trung
tâm dịch vụ xe BMW đã qua sử dụng, với mục tiêu chăm sóc khách hàng một cách
tốt nhất. Tại đây, sẽ cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng, đổi xe BMW cũ lấy xe
mới, kiểm tra chất lượng và phát hành phiếu đánh giá chất lượng xe BMW.


17
-

Phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị
trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. Trong nhiều ngành công nghiệp, sẽ
rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thị trường quốc nội.

Ví dụ: Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) mở văn phòng đại diện tại
Camphu chia, cùng với công ty Phương Nam góp vốn thành lập Công ty cổ phần và
Phát triển 100% vốn Việt Nam tại Camphuchia, cùng các đối tác của bạn góp vốn
thành lập hãng Hàng không quốc gia Camphuchia – Cambodia Angko Air.
-

Phát triển sản phẩm: Chiến lược này nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường
đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.

Ví dụ: Trong giai đoạn cực kỳ khó khăn, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế
toàn cầu, thị trường địa ốc đóng băng, Công ty LD TNHH Phú Mỹ Hưng đã áp
dụng chiến lược phát triển sản phẩm, đưa ra dòng sản phẩm độc đáo, chất lượng cao
và đã thành công rực rỡ. Từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2009, công ty công bố dự án
Riverside Residence – một địa danh thanh thế ven sông, với vị trí tuyệt đẹp, không
gian sống lý tưởng, thiết kế đẹp, hiện đại, giá cả và tiến độ thanh toán hợp lý, uy tín
và trình độ quản lý chung cư cao cấp, chuyên nghiệp. Tất cả những điều đó đã giúp
công ty thành công ngoạn mục, qua ba đợt mở bán đã bán hết ngay 100% sản phẩm
của dự án với hơn 600 căn hộ.
4.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa hoạt động
Nhóm gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang và da dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp. Với tư tưởng “nhất nghệ
tinh, nhất thân vinh”, chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất và hiệu quả cao, từ
nhưng năm 20 của thế kỷ 20, nhóm chiến lược này ít được áp dụng hơn. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp thích hợp áp dụng nhóm chiến lược này cũng có thể mang

lại kết quả tốt đẹp.


18
-

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động theo hướng đồng
tâm.

Ví dụ: Để làm “tan băng” trên thị trường ô tô Việt Nam, các nhà sản xuất liên tục
giới thiệu các mẫu xe mới. Cuối tháng 2/2009, Toyota Việt Nam giới thiệu mẫu xe
thể thao đa dụng Fortuner với hai phiên bản Fortuner V (động cơ xăng) và Fortuner
G (động cơ dầu). Tháng 3/2009, Ford Việt Nam giới thiệu mẫu xe Ford Everest
2009.
-

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có được gọi là đa
dạng hoạt động theo chiều ngang. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược
đa dạng hóa hoạt động kết khối vì một công ty đã quen thuộc với những khách
hàng hiện tại của mình.

Ví dụ: Tháng 2/2009, hãng chế tạo máy tính nổi tiếng Acer đã chính thức tiến vào
thị trường điện thoại di động với việc công bố 8 mẫu điện thoại di động thông minh,
có tính năng truy cập Internet, đồng thời có khả năng xử lý và bộ nhớ lớn. Công ty
cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đầu tư gần 20 triệu USD để xây dựng nhà máy cà
phê tại Bình Dương. Nhà máy có công suất 1.500 tấn/năm, diện tích 60.000 m 2,
được trang bị một dây truyền sản xuất cà phê khép kín.
-

Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp.
Một vài công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu này dựa trên
một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu và
bán đi từ từ từng bộ phận.

Ví dụ: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản
Việt Nam đã ký thỏa thuận hợp tác trên nhiều lĩnh vực như: cùng hợp tác đầu tư
thăm dò và khai thác các mỏ than ở Thái Bình, tìm cơ hội khai thác các mỏ than ở
nước ngoài, nhập khẩu than để cung cấp cho các nhà máy nhiệt điện chạy bằng
than, tổ chức công ty vận tải than, kinh doanh bất động sản…


19
4.4 Nhóm chiến lược khác
-

Liên doanh: là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục
đích khai thác một cơ hội nào đó.

-

Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét lại
tổ chức khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc
biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.

-

Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt
động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt
động chung của công ty để tăng vốn cho hoạt động khác.

-

Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một chiến
lược khó khăn về mặt tinh thần. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là
lỗ những khoản tiền lớn.

-

Chiến lược hỗn hợp: Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều
theo đuổi chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một
chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không có
một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty.
Phải đưa ra những quyết định khó khăn. Phải thiết lập các ưu tiên. Các công ty
cũng như các cá nhân có những nguồn tài nguyên giới hạn. Các công ty và các
cá nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.

Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và nhân lực
phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có được lợi thế. Trong các công ty có
những hoạt động đa dạng một chiến lược kết hợp thường được sử dụng khi các bộ
phận khác nhau theo đuổi những chiến lược khác nhau. Ngoài ra, các công ty đang
cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ hoạt
động, thanh lý và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.

20
II. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Theo Fred R. David, quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn như
hình:
Thông tin phản hồi

Kiểm soát
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
những
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm

Xem xét

lại mục
tiêu kinh
doanh

Kiểm soát
bên trong để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu cơ
bản

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Lựa
chọn
chiến
lược

Xác định
và đánh
giá thành
tích

Đề ra
các
chinh
sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006, tr. 27)


21
Trong đó, hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài,
đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn
hình thành chiến lược còn được gọi là “xây dựng chiến lược”. Giai đoạn này bao
gồm các hoạt động cơ bản sau:
1. Xác định nhiệm vụ chiến lược
Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự
thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong
việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu
hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Một bản trình bày liên
tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức kinh doanh tương tự
khác. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một
tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”.

Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức
liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ.
Nhiệm vụ kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc
phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Tuy vậy trong thực tế, công việc kinh doanh
của chúng ta là gì? Hầu như luôn luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Trả lời cho câu
hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của các nhà chiến lược. Chỉ có các chiến lược gia
mới có thể đảm bảo rằng vấn đề này nhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận và
câu trả lời là hợp lý. Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng của họ và
thiết lập mục tiêu.
2. Phân tích các yếu tố bên ngoài
Phân tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu
hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất, chẳng


22
hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di chuyển dân cư
xuống miền nam, sự già đi của dân số, công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong
lĩnh vực điện toán. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội
và những mối nguy cơ quan trọng mà tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tập trung các cơ hội và tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe dọa.
Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới
hạn và những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe
dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Như thuật ngữ “có giới hạn” cho thấy
việc phân tích các yếu tố bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh
mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà nó có thể ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, thay vì thế nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng. Các biến số

này tạo ra các phản ứng hợp lý. Các công ty nên có được khả năng ứng phó lại một
cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách soạn thảo các
chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của
các mối đe dọa tiềm năng.
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của
nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết
cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến
thị trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có
ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp. Đặc biệt quan trọng là
các yếu tố sau:
-

Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng của
GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ
tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó, cho phép dự đoán dung lượng thị
trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.


23
-

Lãi xuất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Những yếu tố này có ảnh
hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt
động của các doanh nghiệp. Lãi xuất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi
nhuận của các doanh nghiệp.

-

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực
tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền
kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi các điều kiện kinh
doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì ảnh hưởng này lại càng lớn.

-

Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng
bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Ngoài bốn yếu tố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam
người ta còn chú ý phân tích một số các yếu tố khác như: Hoạt động xuất nhập
khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của
thị trường chứng khoán.
Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp:
Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu
ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để hoạch định chiến
lược cho doanh nghiệp, người ta không thể không phân tích môi trường này.
Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của
Nhà nước. Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: Hệ thống
các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,
các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
Môi trường văn hóa, xã hội:

24
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hóa cụ thể.
Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc
đến hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn
hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô.
Môi trường công nghệ:
Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản
phẩm mới và các cơ may thị trường. Trong một “thế giới phẳng” với cuộc cách
mạng khoa học công nghệ tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh
hưởng rất lớn đến chiến lược của các doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ cho phép
tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một
đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho sản phẩm hiện hữu bị
lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một đêm. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và hủy diệt, đem đến cơ hội và nguy cơ.
Môi trường toàn cầu:
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp
nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới,
những mối quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng,
phức tạp và tác động lên doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ là khiếm khuyết, nếu phân tích
môi trường vĩ mô của doanh nghiệp mà chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong
nước, bỏ qua môi trường toàn cầu.
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có
liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân
tích môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ… Sự thay
đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định, chiến lược của
doanh nghiệp.

25
2.2 Phân tích môi trường vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu
của quá trình quản trị chiến lược. Việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng lý thuyết của Michael E. Porter để phân tích môi trường vĩ mô.
Nguy cơ ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối
thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy
thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh
giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp.
Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho
hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh
nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ
kèm theo; ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá
bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung
ứng.
Sức mạnh đàm phán của người mua/khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường.
Do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.
Áp lực từ phía người mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: đòi giảm giá hoặc mặc cả
để có chất lượng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ
cạnh tranh hiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành.