Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần cảng tổng hợp thị vải đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019


TRƢỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÕNG ĐÀO TẠO

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày..… tháng….. năm 2019

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Phan Văn Chiến

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/05/1984

Nơi sinh: Hải Phòng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: CH170036

I- Tên đề tài:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải
đến năm 2025
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Bà Rịa-Vũng Tàu (BR-VT) là một tỉnh thuộc miền Đông Nam bộ với vị trí địa lý

đặc biệt thuận lợi thuộc vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (KTTĐPN), cửa ngõ tiểu
vùng sông Mê Kông, có lợi thế về cảng nƣớc sâu và phát triển các khu công nghiệp. Từ
những ƣu thế đó, có thể nói, BR-VT có các điều kiện đặc biệt để phát triển ngành kinh
tế dịch vụ logistics, ngành kinh tế có giá trị gia tăng cao và đang ngày càng khẳng định
vị thế của mình trong nền kinh tế.
Bên cạnh đó, trên địa bàn tỉnh BR-VT hiện có 14 khu công nghiệp đƣợc thành
lập với tổng diện tích đất 8.800ha, trong đó diện tích đất công nghiệp khoảng 6.000 ha.
Đến nay, đã có 9 khu công nghiệp cơ bản đã đầu tƣ xong hạ tầng, tổng diện tích đất đã
cho thuê khoảng hơn 2.200ha, đạt tỷ lệ 40%. Đã có nhiều nhà máy công nghiệp chủ lực
hiện đại chiếm thị phần lớn nhƣ: điện, thép, đạm, tháp gió...
Cảng biển và dịch vụ logistics có mối quan hệ hữu cơ gắn kết, có cảng biển thì
phải có dịch vụ logistics đi kèm để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả khai thác và ngƣợc lại.
Hoạt động khai thác cảng biển đƣợc xem nhƣ nền tảng để hình thành và phát triển dịch


vụ logistics tại tỉnh BR-VT. Chính vì vậy, BR-VT xây dựng chiến lƣợc phát triển
logistics dựa trên chiến lƣợc phát triển hệ thống cảng biển.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển dịch vụ Cảng của tỉnh BR-VT nói chung và
Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải nói riêng nên cần thiết phải “Xây dựng
chiến lƣợc Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải đến năm 2025”.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 14/12/2018
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 01/07/2019
V- Cán bộ hƣớng dẫn: Tiến sĩ. Trần Đăng Khoa
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Phan Văn Chiến


ii

LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành đƣợc đề tài này trƣớc tiên cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất
cả quý Thầy Cô thuộc Viện Sau đại học, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
(BVU), đặc biệt là cán bộ hƣớng dẫn khoa học - Tiến sĩ Trần Đăng Khoa đã luôn
theo sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi trong quá trình thực
hiện đề tài.
Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công
ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều
tra, thu thập số liệu, thông tin.
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay có đƣợc tác phẩm
khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi đƣợc
tham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh tại trƣờng.

Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, các đồng
nghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng nhƣ các bạn học
viên lớp MBA17K4./.
Trân trọng!

Phan Văn Chiến


iii

TÓM TẮT
Với xu thế chung hiện nay và khi các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những cơ
hội rất lớn, nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ. Vì thế
để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn. Tác giả thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” dựa trên cơ sở
nh gi
, từ đó xây dựng đƣợc ma trận các yếu tố bên trong, ma trận
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, ma trận các yếu tố bê

.

Tác giả đã xây dựng các chiến lƣợc cho công ty qua ma trận SWOT, sử dụng
ma trậ

ịnh chiến lƣợc có thể định lƣợ

,

bao gồm:

1. Chiến lƣợc phát triển, mở rộng thị trƣờng.
2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh.
3. Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng.
4. Chiến lƣợc đổi mới quản lý và phát triển đào tạo nguồn nhân lực.
ể

.

Qua đề tài này, tác giả hy vọng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ vận
ợp lý vào thực tiễ

dụ
.

ộ


iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................x
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................3
5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài .................................................................................3
5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..................................................................................3
6. Kết cấu đề tài ...........................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG
QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN ........................................................................5
1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh .......................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ...................................................................................5
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh .....................................................................5
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................6
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc ..........................................................................................6
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ .....................................................................................6
1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi ...................................................................................7
1.1.4.3. Phân loại theo hƣớng tiếp cận ........................................................................7
1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ................................................8
1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào.........................................................................................8
1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp .........................................................................................10


v

1.1.5.3. Giai đoạn quyết định ....................................................................................15
1.1.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh .................................................17
1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc trong lĩnh vực cảng biển ...........................................17
1.2.1 Khái niệm về cảng biển ....................................................................................17
1.2.2 Chức năng của cảng biển .................................................................................19
1.2.2.1. Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa ............................................................19
1.2.2.2. Chức năng thƣơng mại .................................................................................19
1.2.2.3. Chức năng công nghiệp ................................................................................19

1.2.2.4. Chức năng phát triển thành phố, đô thị ........................................................20
1.2.2.5. Chức năng trung chuyển ..............................................................................20
1.2.2.6. Chức năng logistics ......................................................................................20
1.2.3 Phân loại cảng biển ..........................................................................................21
1.2.3.1. Theo chức năng của cảng .............................................................................21
1.2.3.2. Theo phạm vi phục vụ: .................................................................................21
1.2.3.3. Theo tính chất, tầm quan trọng ....................................................................21
1.2.4. Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế .......................................................22
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................24
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG
TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI ..........................................................25
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ..................................25
2.2. Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ....................27
2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .....27
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô.............................................................................27
2.3.1.1. Môi trƣờng kinh tế: ......................................................................................28
2.3.1.2. Chính trị - luật pháp: ....................................................................................39
2.3.1.3. Dân số - lao động: ........................................................................................40
2.3.1.4. Môi trƣờng văn hóa – xã hội: .......................................................................40
2.3.1.5. Môi trƣờng công nghệ: .................................................................................40
2.3.1.6. Điều kiện tự nhiên: .......................................................................................41


vi

2.3.1.7. Cơ sở hạ tầng giao thông: ............................................................................41
2.3.1.8. Môi trƣờng quốc tế:......................................................................................42
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lƣợng cạnh
tranh) .........................................................................................................................42
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: ..........................................................................42

2.3.2.2. Đối thủ tiềm năng: ........................................................................................48
2.3.2.3. Sản phẩm thay thế: .......................................................................................49
2.3.2.4. Khách hàng: .................................................................................................49
2.3.2.5. Nhà cung cấp: ...............................................................................................51
2.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...............................................................52
2.4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải ......................................................................................................55
2.4.1. Hoạt động sản xuất ..........................................................................................55
2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu ..................................................................................56
2.4.3. Marketing ........................................................................................................57
2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực ..................................................................................59
2.4.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D) .....................................................................61
2.4.6. Tài chính..........................................................................................................61
2.4.7. Lãnh đạo và quản lý ........................................................................................62
2.4.8. Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh ...................................................................63
2.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ............................................................................64
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................67
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ CẢNG
TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025 ..................................................................68
3.1. Định hƣớng phát triển cảng ................................................................................68
3.1.1. Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam .................................68
3.1.2. Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .......................................70
3.2. Các chiến lƣợc lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
...................................................................................................................................71


vii

3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc từ ma trận SWOT: ........................................................71
3.2.1.1. Phát triển thị trƣờng và khách hàng: ............................................................73

3.2.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động:.........................................................................74
3.2.1.3. Chiến lƣợc khác biệt hóa:.............................................................................74
3.2.1.4. Xâm nhập sâu thị trƣờng hiện có: ................................................................75
3.2.1.5. Phát triển đồng minh chiến lƣợc: .................................................................76
3.2.1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí: ............................................76
3.2.1.7. Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc ..................................................................77
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM ......................................................79
3.2.2.1. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-O ...................................................................79
3.2.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-T....................................................................81
3.2.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-O..................................................................84
3.2.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-T ..................................................................86
3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc..............................................................88
3.3.1. Giải pháp tổ chức bộ máy ...............................................................................88
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ...............................................................89
3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thƣơng hiệu .................90
3.3.4. Giải pháp đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ hiện
đại ..............................................................................................................................91
3.3.5. Giải pháp về tài chính .....................................................................................91
3.3.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp .....................................................92
3.3.7. Triển khai thực hiện chiến lƣợc ......................................................................93
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................96
1. Kết luận .................................................................................................................96
2. Kiến nghị ...............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................98


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Giải thích

BR-VT

Bà Rịa-Vũng Tàu

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

DN

Doanh nghiệp

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

ĐTNĐ

Đƣờng thủy nội địa

GTVT

Giao thông vận tải

KTTĐPN

Kinh tế trọng điểm phía nam

KT-XH

Kinh tế - Xã hội

QL

Quốc lộ

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài ...................................................................12
Bảng 1. 2: Ma trận các yếu tố bên trong ...................................................................13
Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................13
Bảng 1. 4: Ma trận SWOT ........................................................................................14
Bảng 1. 5: Ma trận QSPM .........................................................................................17
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN ...............37
Bảng 2. 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................44
Bảng 2. 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................48
Bảng 2. 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ ..........................................51
Bảng 2. 5 : Đánh giá 5 lực lƣợng cạnh tranh ............................................................52
Bảng 2. 6: Ma trận EFE ............................................................................................53
Bảng 2. 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ..59

Bảng 2. 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải .............................................................................................................................60
Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 ......................61
Bảng 2. 10: Đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................................63
Bảng 2. 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .......................................................65
Bảng 2. 12: Bảng phân tích VRIN ............................................................................66
Bảng 3. 1: Dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT ...................68
Bảng 3. 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025........................71
Bảng 3. 3: Ma trận SWOT ........................................................................................72
Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-O .......................................................................80
Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm S-T........................................................................81
Bảng 3. 6: Ma trận QSPM nhóm W-O......................................................................84
Bảng 3. 7: Ma trận QSPM nhóm W-T ......................................................................86
Bảng 3. 8: Các chiến lƣợc đƣợc chọn thực hiện .......................................................88


x

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô ................................................................9
Hình 1. 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống ............18
Hình 2. 1: Tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2008-2018 ...............................................31
Hình 2. 2: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng GRDP khu KTTĐPN ...................................37
Hình 2. 3: So sánh GRDP của khu KTTĐPN với cả nƣớc năm 2018 ......................38
Hình 2. 4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017
...................................................................................................................................39


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địa
thế phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảng
biển, cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa. Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệ
thống cảng biển đã đƣợc chính phủ Việt Nam phê duyệt. Kết quả là có nhiều cảng
biển đã đƣợc đầu tƣ và đi vào hoạt động gần đây. Mặt khác, nền kinh tế toàn cầu và
nền kinh tế Việt Nam đã trải qua một cuộc khủng hoảng kinh tế. Do đó, nhu cầu
dịch vụ cảng biển đã đƣợc tăng đáng kể. Ngành công nghiệp này đang đối mặt với
tình trạng cung quá mức các dịch vụ cảng biển. Điều này làm cho sự cạnh tranh
giữa cảng biển trở nên gay gắt. Làm thế nào để đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh
đang ngày càng tăng lên là một câu hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển Việt
Nam cần phải trả lời.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đặt tại khu công nghiệp Phú Mỹ 1Thị xã Phú Mỹ - Tỉnh BR-VT, thuộc nhóm cảng biển số 5 đƣợc Chính phủ Việt
Nam phê duyệt. Có khoảng 15 doanh nghiệp cảng biển đặt tại khu vực Cái Mép-Thị
Vải thuộc tỉnh BR-VT . Nhu cầu dịch vụ cảng biển không tăng trƣởng tốt nhƣ mong
đợi. Kết quả là, các cảng biển đã thay đổi hoặc thêm nhiều dịch vụ mới cho hoạt
động kinh doanh hiện tại của chúng.
Đối với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ban đầu Cảng cung cấp
dịch vụ xếp dỡ cho Nhà máy phân bón Phú Mỹ chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa. Gần
đây, Cảng đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cung cấp các dịch vụ xếp dỡ
sản phẩm nông nghiệp và các hàng hóa nâng hạng nặng cũng nhƣ các dịch vụ khác.
Những hoạt động kinh doanh mới này của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
đã đóng góp vào việc làm tăng doanh số và lợi nhuận của cảng. Hơn nữa, dƣờng
nhƣ rằng những thay đổi này đã không đủ để đảm bảo thành công của Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong tƣơng lai. Cảng cần nhiều hơn thế - một chiến
lƣợc tốt. Trong khi đó, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không có một


2

chiến lƣợc phù hợp để giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả và bền
vững.
Đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải phải lập chiến lƣợc phù hợp cho Cảng nhằm đảm bảo sự
tồn tại và thành công của cảng. Chiến lƣợc này không chỉ giúp cho Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải xác định đƣợc các hoạt động kinh doanh và khách hàng
mục tiêu của nó, mà còn khích lệ Cảng phát triển đƣợc các lợi thế cạnh tranh của
mình.
Việc hiểu rõ môi trƣờng kinh doanh và có một chiến lƣợc tốt đóng một vai
trò quan trọng cho sự tồn tại và thành công của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải. Nhận dạng các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu cũng nhƣ phát
triển một chiến lƣợc phù hợp sẽ khích lệ Cảng thực hiện hoạt động kinh doanh của
một cách hiệu quả. Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lƣợc phát triển
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” mang tính cấp thiết hiện
nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh và hoạt động nội bộ của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải.
- Xác định chiến lƣợc phát triển Công ty Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải đến năm 2025
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là môi trƣờng kinh doanh và chiến lƣợc phát
triển cảng biển.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
và chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Mội vài phƣơng pháp đã đƣợc sử dụng để thực hiện nghiên cứu này. Đó là
nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi. Phƣơng pháp

3

nghiên cứu tại bàn sẽ đƣợc sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu tố khác của
môi trƣờng bên ngoài từ các nguồn sẵn có nhƣ: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí,
website v..v..
Khảo sát bản câu hỏi sẽ đƣợc thực hiện với 12 chuyên gia và với 50 khách
hàng. Kết quả khảo sát với 12 chuyên gia sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá môi trƣờng
kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Kết quả khảo sát của 50
khách hàng sẽ đƣợc sử dụng để xác định Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải nên tập trung vào điều gì để thu hút khách hàng.
Cuối cùng, phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ đƣợc sự dụng trực tiếp để
phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 5 khách hàng nhằm
giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải. Kết quả phỏng vấn sẽ đƣợc phân tích kết hợp với các kết quả
khảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và
điểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trƣờng kinh doanh, chiến
lƣợc phát triển cảng biển.
Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lƣợc phát triển biển, xu thế phát
triển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tƣơng lai.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn về
môi trƣờng kinh doanh cảng biển và chiến lƣợc cho sự phát triển của Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
6. Kết cấu đề tài

Đề tài có kết cấu gồm các nội dung sau:
-

Mở đầu


4

- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc công ty và tổng quan về lĩnh vực
cảng biển.
- Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng môi trƣờng hoạt động và nội bộ Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
- Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải đến năm 2025.
- Kết luận.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG
QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN
1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard (2016): Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân
sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt
đƣợc các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler (1962): Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo Fred R. David (2012): Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.
Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách thức
để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục
tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc tổ
chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm
bảo cho nó những nguồn lực nào.
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston Cosultant
Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành
động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh
doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh


6

tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh
của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc
thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp
những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu
đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và
công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể
đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ, các

chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng
dẫn tƣ duy hành động.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh
doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá
trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những
dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt,
tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác
này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có
một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt
đƣợc mục tiêu chung đề ra.
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ
Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấp
đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các


7

mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động
kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh
của nó.
Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi
Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc chung (còn
đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao
trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và chiến lƣợc
bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này
gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và
khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.4.3. Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng bao
gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các
nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm
vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến
lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội nhập;
thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanh
nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp hoạt


8

động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản
phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến lƣợc
thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận thất bại
và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.
1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào
a. Phân tích môi trƣờng
Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các
yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ môi
trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng
ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ
quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên
ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các
doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự
nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp.
Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh hiện
tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô (mô hình
năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).


9

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời mua

Ngƣời mua

Ngƣời cung cấp
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có mặt

Nguy cơ do các sản phẩm

trong ngành

và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Nguồn: M. Porter (2016), Chiến lƣợc cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp
cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này luôn tìm
cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
- Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các
nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh nghiệp
để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh nghiệp
luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.
- Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn
phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.
- Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với
doanh nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên
thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.


10



Phân tích môi trƣờng bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và
chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong.
Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, việc
cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác

định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ
chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung...
b. Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh
của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng
cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ
là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.
c. Mục tiêu trong kinh doanh
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ
mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt
đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có
tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.
1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm


11

yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi
có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi
sử dụng một số các ma trận sau đây:
a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá
những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.


Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.


Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố.


Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy

cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.


Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.


Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0
trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang
phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số
điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và
tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.