Đề tài: Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP mía đường Thành Thành Công Tây Ninh

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CP MÍA ĐƯỜNG THÀNH THÀNH CÔNG TÂY NINH
2.1. Giới thiệu chung về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tập đoàn TTC tiền thân là cơ sở sản xuất cồn được thành lập năm 1979 bởi
hai nhà sáng lập Ông Đặng Văn Thành và Bà Huỳnh Bích Ngọc.Tại thời điểm đó,
với vốn điều lệ 100 triệu đồng và 20 cán bộ nhân viên, Thành Thành Công là một
trong những cơ sở sản xuất cồn có quy mô lớn nhất ở Thành phố Hồ Chí Minh.
Nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đến năm 1998, cơ sở sản
xuất cồn Thành Thành Công được chuyển thành Công ty TNHH SX-TM Thành
Thành Công. Trong giai đoạn này, Thành Thành Công ưu tiên phát triển hệ thống
phân phối trải rộng cả nước, đặc biệt tại các thị trường trọng điểm như: Thành phố
Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Tiền Giang, Bến Tre, Tây Ninh… Đây chính là bước đệm
giúp Công ty hội tụ đủ nguồn lực để tham gia đầu tư vào các lĩnh vực mới đầy tiềm
năng như: mía đường, tài chính, ngân hàng, bất động sản, du lịch.
Nhằm thích ứng với nền kinh tế thị trường và xu hướng cổ phần hoá của các
doanh nghiệp trong và ngoài nước, năm 2007, Công ty TNHH SX-TM Thành
Thành Công chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX-TM Thành Thành Công, tăng
vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng.
Năm 2011 là cột mốc đáng nhớ cho bước chuyển mình mạnh mẽ của Thành
Thành Công khi tập trung vào chiến lược đầu tư phù hợp nhằm phát triển thành
Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành tại Việt Nam với 06 đơn vị thành viên: Mía
đường Thành Thành Công Tây Ninh (tên cũ là Bourbon Tây Ninh), Đường Ninh
1


Hòa, Thương mại Thành Thành Công, Đặng Huỳnh, Thành Ngọc, vốn điều lệ tăng
hơn 3,000 tỷ đồng.

Đến nay Thành Thành Công đã trở thành một Tập đoàn kinh tế tư nhân đầu
tư đa ngành với 20 công ty thành viên và công ty hạt nhân Đầu tư Thành Thành

Công. Xác định Mía đường – Du lịch – Năng lượng là ba ngành mũi nhọn, theo đó
mọi hoạt động của Tập đoàn đều hướng đến việc ưu tiên phát triển và hoàn thiện
các doanh nghiệp thành viên thuộc các lĩnh vực này. Ngoài ra, Tập đoàn còn đầu tư
vào các ngành tiềm năng khác như bất động sản, đầu tư tài chính và kho vận nông
2


sản, bao bì,… Các đơn vị thành viên của Thành Thành Công trải dài từ các tỉnh
miền Trung, Cao nguyên đến miền Tây, miền Đông Nam Bộ. Vốn chủ sở hữu toàn
Tập đoàn là 11.065 tỷ đồng, tổng tài sản là 24.568 tỷ đồng và hơn 7.000 CBNV
cùng khoảng 10.000 số hộ nông dân cộng tác trồng mía.

2.1.2. Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh
Các cột mốc phát triển của công ty:
•

1979: Tiền thân là đơn vị thương mại. Vốn điều lệ 100 triệu

•

1999: Chuyển đổi thành Công ty TNHH SX-TM Thành Thành Công

•

2001: Xây dựng hệ thống kho bãi tại KCN Tân Bình. Tăng vốn điều lệ lên
25 tỷ đồng

•

2002: Xây dựng hệ thống giao dịch mật rỉ và vận tạo tải Đồng Nai

•

2004: Phát triển cụm kho tại KCN Sóng Thần - Bình Dương

•

2006: Tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng

•

2007: Tham gia chương trình cổ phần hóa và đầu tư danh mục. Tăng vốn
điều lệ lên 500 tỷ đồng.

•

2008: Danh mục đầu tư tăng 20 lần so với 2004.

•

2010: Tăng vốn điều lệ lên 1,000 tỷ đồng.

•

2011: Thành lập Tập đoàn TTC.
3


•

2012: Danh mục đầu tư hơn 60 Công ty.

•

2013: Công bố hệ thống nhận diện thương hiệu mới. 19 Công ty thành viên.

2.2. Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Mía
đường Thành Thành Công Tây Ninh
2.2.1. Các giá trị hữu hình
Được thiết kế và xây dung theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát
triển, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh là kênh bán hàng
trực tiếp của Công ty với hàng nhiều loại đường khác nhau, mẫu mã bao bì hợp vệ
sinh,tiện lợi và đẹp mắt,trang trí chủ yếu bằng 2 màu vàng và trắng,vừa bắt mắt lại
vừa thẩm mĩ .Thực sự đó là nơi khách hàng có thể đến lựa chọn một cách tự do và
thoải mái.Đồng thời,qua đó,công ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng góp cũng như
phản hồi của người tiêu dùng,từ đó cải tiến và hoàn thiện sản phẩm,cung cách phục
vụ của mình nhiều hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu
dùng,ngày càng củng cố chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng trong bối cảnh thị
trường cạnh tranh quyết liệt.Thực sự với chiến lược này, Công ty Cổ phần Mía
đường Thành Thành Công Tây Ninhđã thực sự đến gần với người tiêu dùng,nắm
được thị hiếu và trực tiếp quảng bá hình ảnh riêng của mình.
Không chỉ chú trọng đến lợi nhuận, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành
Công Tây Ninh cũng luôn chú trọng đến các hoạt động giải trí,lễ hội cho công
nhân viên và các hoạt động xã hội:


Hàng năm từ năm 2004, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công
Tây Ninh đều tổ chức “giải bóng đá truyền thống”. Hoạt động này của công
ty thực sự đã tạo ra một sân chơI bổ ích để rèn luyện sức khoẻ cho
4

CBCNV,đồng thời thắt chặt tình đoàn kết, gắn bó giữa các phòng ban,phân
xưởng và các công ty thành viên trong đại gia đình cụng ty. Chính sách này
của công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy sự phấn khởi,hăng say làm việc hết mình
của CBCNV trong toàn công ty.


Cụng ty muốn lập một sân chơi thể thao lành mạnh, tạo cơ hội để giao lưu
tăng cường hơn nữa giữa các nhà ngoại giao,đầu tư,doanh nghiệp và phổ
biến môn thể thao rất thú vị này.



cụng ty cũng là một trong những doanh nghiệp tham gia tích cực các hoạt
động từ thiện xã hội.



Trung thu năm 2003, cụng ty trích 500 triệu đồng ủng hộ quĩ của hội bảo trợ
bệnh nhân nghèo thành phố HCM,đồng thời phối hợp với các cơ quan ban
ngành thành phố tổ chức”Tuần Lễ VV́ Hạnh Phúc Trẻ Thơ - Trung Thu 2003”
từ ngày 4/9/2003 đến 11/9/2003 tại nhà hát với nhiều chương trình văn
nghệ,hoạt động tặng quà cho các em có hoàn cảnh khó khăn.



Hàng năm cụng ty đều tài trợ chính một số tiền lớn cho những chương trình
từ thiện như:các chương trình giai điệu tình thương lần 6.7 ở Tây Ninh.Và
còn rất nhiều những đóng góp của Công ty mà chúng ta không thể kể hết

được.



Thực sự một doanh nghiệp không chỉ mạnh vì thu được lợi nhuận cao mà
còn thể hiện ở những đóng góp,cống hiến cho sự phát triển công bằng và bền
vững của xã hội.Tất cả đều góp phần đóng góp vào việc hình thành bản sắc
văn hoá của doanh nghiệp.

5




Biểu tượng logo của công ty phần nào thể hiện rõ nét về hình tượng công
ty ,đơn giản nhưng lại giàu ý nghĩa:

•

Màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ tâm huyết và ḷng trung
thành, tất cả vV́ sự nghiệp xây dựng và phát triển của Công ty. là mong muốn
của doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm vóc và uy tín của
ḿình trên thương trường.



Mẫu mã sản phẩm: Công ty luôn đầu tư cho mẫu mã sản phẩm của mình sao
cho nổi bât,đặc biệt và dễ tiếp cận với khách hàng nhất.Điểm nhấn của Kinh
Đô là dòng sản phẩm bánh trung thu:dòng sản phẩm đặc trưng phục vụ cho
số đông,qua tong năm Công ty lại cho ra những mẫu hộp mới,năm nay là

hình thang với tông màu hông và đỏ thể hiện sự cá tính,năng động,hiện đại
và cả sự dịu dàng đằm thắm trên mõi hộp quà.
2.2.2. Các giá trị được tuyên bố



Chiến lược:hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập,liên
doanh,liên kết,hợp tác và mở rộng,đa dạng hoá ngành nghề.



Mục tiêu;vị trí đứng đầu trong ngành sản xuất mía đường, không chỉ chiếm
lĩnh thị trường trong nước mà còn vươn ra tầm thế giới



Triết lí kinh doanh: “Công ty luôn đi tìm sự khác biệt cho mình,tạo một lối
đi riêng trong kinh doanh,trong phát triển sản phẩm và cả đầu tư”.
Từ lúc thành lập, Công ty đã có một chiến lược đúng đắn cho việc phát triển

thương hiệu. Đó là cá tính và sự thiện cảm của thương hiệu. Cá tính của sản phẩm
là sáng tạo không ngừng,hầu hết sản phẩm đều là lần đầu tiên được sản xuất ở Việt
Nam. Mỗi năm Công ty chi hàng chục tỷ đồng cho việc quảng bá thương hiệu,
6


trong đó có phần không nhỏ là tài trợ cho các hoạt động xã hội từ văn hoá, thể thao
cho đến từ thiện,…Mục đích là tạo ra sự cảm tình của thương hiệu.
Là một doanh nghiệp mía đường, hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp nên
ngay từ khi thành lập, Công ty đã ý thức rất rõ sự phát triển của doanh nghiệp chỉ

thực sự bền vững và lâu dài khi và chỉ khi gắn sự phát triển này một cách chặt chẽ,
trách nhiệm, đồng hành cùng sự phát triển của những người nông dân trồng mía,
của môi trường canh tác, sự an toàn về sức khỏe của người tiêu dùng.
Chính vì thế, phát triển bền vững luôn là định hướng nhất quán và xuyên
suốt trong chiến lược phát triển dài hạn của TTCS, đóng một vai trò trung tâm
trong tất cả hoạt động của Công ty. Trong mỗi bước đi, mỗi hành động, mỗi dự án
phát triển,… suốt 20 năm qua, Công ty đều thực hiện dựa trên tiêu chí kết hợp hài
hòa các mục tiêu tăng trưởng về kinh tế với những trách nhiệm đối với nông dân,
khách hàng, với môi trường sống, môi trường sản xuất, môi trường kinh doanh mà
doanh nghiệp đang tham gia.
Điều này được cam kết và minh chứng bằng những nỗ lực không ngừng
trong việc nâng cao hiệu quả canh tác, sản xuất an toàn, bền vững, thân thiện với
hệ sinh thái động thực vật có liên quan và hành động có trách nhiệm đối với môi
trường, đóng góp vào việc cải thiện chất lượng sinh kế của người dân trồng mía,
với cộng đồng xã hội địa phương trên địa bàn nơi TTCS đầu tư phát triển vùng
nguyên liệu, thông qua các chương trình hành động mang tính thiết thực:
- Phát triển kinh tế
- Đầu tư cộng đồng
- Bảo vệ môi trường
-và Cùng nhau phát triển.

7


Với định hướng tăng trưởng và phát triển bền vững đó, TTCS đã linh hoạt
vận dụng hài hòa các nhóm lợi ích trên cơ sở mô hình 6P trong quá trình thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.

PEOPLE - CON NGƯỜI - XÃ HỘI
Với triết lý ”Con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp”, TTCS hiểu

rằng mọi thành công có được của TTCS đều xuất phát từ nền tảng cốt yếu và căn
bản nhất chính là con người: Người lao động, người nông dân trồng mía, người
8


tiêu dùng, đối tác, cổ đông, nhà đầu tư để từ đó xây dựng niềm tin, tạo nên sự tin
tưởng, sẻ chia và hợp tác cùng có lợi cho các bên. Do đó, TTCS luôn nỗ lực phấn
đấu tạo ra lợi ích chung và cao nhất cho mọi tổ chức, cá nhân đã - đang và sẽ cùng
đồng hành với TTCS trên con đường phát triển.
Bên cạnh đó, hàng năm Công ty luôn dành ngân sách thực hiện các chương
trình an sinh xã hội, đây là hoạt động truyền thống mà Công ty luôn thực hiện
xuyên suốt qua các năm. Gồm: hoạt động đền ơn đáp nghĩa, tương thân tương ái,
xây dựng nông thôn mới, xây nhà đại đoàn kết, gặp gỡ, động viên, hỗ trợ chi phí
sách vở, trang bị học tập cho trẻ em nghèo cơ nhỡ, ủng hộ quỹ vì Trường Sa thân
yêu, nạn nhân chất độc màu da cam,… với kinh phí thực hiện hàng năm hơn 2 tỷ
đồng.
POSITION - VỊ THẾ
Bắt đầu từ năm 2013 và thực sự đẩy mạnh từ năm tài chính 2014 - 2015,
TTCS bắt đầu quá trình tái cấu trúc toàn diện toàn bộ hoạt động và các lĩnh vực
hoạt động của mình, nhằm mục tiêu tinh gọn bộ máy, nâng cao hiệu quả hoạt động,
tập trung cốt lõi vào phát triển những thế mạnh cạnh tranh của Công ty hướng tới
mục tiêu “Khẳng định vị thế hàng đầu ngành mía đường Việt Nam - Vươn mình
hội nhập quốc tế”.
PRODUCTIVITY - HIỆU QUẢ
Với quan điểm đầu tư hiệu quả, TTCS xác định và mạnh dạn đầu tư nghiên
cứu ứng dụng công nghệ cao, các sản phẩm chứa đựng nhiều giá trị gia tăng, học
hỏi các mô hình quản trị tiên tiến từ các Tập đoàn hàng đầu thế giới nhằm Nâng
cao lợi thế cạnh tranh & nâng cao hiệu quả kinh doanh. TTCS tự hào đang tiên
phong ứng dụng và đưa các mô hình sản xuất nông nghiệp hiện đại nhất thế giới
hiện diện và phát huy hiệu quả trên những cánh đồng mía tại Việt Nam như: Công

9


nghệ tưới Centre Pivot, Công nghệ nước nhỏ giọt Israel, thực hiện cơ giới hóa toàn
bộ các khâu trong quá trình canh tác sản xuất mía, phát triển chuỗi giá trị ngành
đường theo mô hình các quốc gia phát triển như Australia, Thái Lan và Brazil. Với
đội ngũ chuyên gia lành nghề có trình độ chuyên môn cao kết hợp ứng dụng khoa
học kỹ thuật tiên tiến, TTCS tin tưởng sẽ đạt được những thành công vượt bậc
trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng suất sản phẩm, quản trị tốt chi phí
và tạo ra cho TTCS lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường.
PLANNET - MÔI TRƯỜNG
Cây mía được các nhà khoa học đánh giá và xếp loại là 1 trong những cây
trồng có giá trị sinh khối, bảo vệ môi trường và khả năng rất lớn cải tạo độ hữu cơ
cho môi trường đất canh tác. Do đó, TTCS chọn hướng phát triển gắn liền với Tái
tạo nguồn tài nguyên bằng cách đầu tư chuyên sâu vào công nghệ theo hướng hiện
đại trên vùng nguyên liệu mà Công ty đầu tư; tái đầu tư các sản phẩm bã bùn, phân
sinh học trở lại cánh đồng mía... nhằm mục tiêu tiết giảm tác động tiêu cực tối đa
đến môi trường sinh thái lân cận.
Trong lĩnh vực sản xuất, Công ty triệt để tuân thủ các chuẩn mực, quy định
về xử lý chất thải, môi trường, đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật và nhà
nước với tinh thần tự giác và trách nhiệm xã hội cao nhất. Công ty không ngừng
tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới thân thiện với môi trường
vào quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu tối đa chất phát thải ra môi trường xung
quanh.
PARTNERS - ĐỐI TÁC
Hướng tới chuẩn mực quốc tế trong việc nâng cao chất lượng công tác quan
hệ với nhà đầu tư (IR), đối tác, gia tăng niềm tin & nâng cao tiêu chuẩn minh bạch
theo chuẩn mực quốc tế, trên cơ sở các hướng dẫn của Sở giao dịch chứng khoán
10

TP. HCM, IFC và đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về chuyên môn, TTCS đã, đang và
sẽ duy trì việc thông tin kịp thời, đầy đủ, trách nhiệm đến nhà đầu tư, cổ đông và
đối tác.
PROFIT - LỢI NHUẬN
Sau một năm thực hiện hiệu quả tái cấu trúc, năm 2014 - 2015, TTCS tiếp
tục thực hiện kế hoạch đề ra theo định hướng tạo ra giá trị bền vững cho người
trồng mía, cổ đông, đối tác & doanh nghiệp. Năm 2014 - 2015, TTCS bắt đầu gặt
hái được thành quả bước đầu từ các chính sách đã áp dụng: Chất lượng mía nguyên
liệu đã cải thiện rõ rệt so với các vụ mùa trước; năng suất và hiệu quả sản xuất,
kinh doanh đã cải tiến vượt bậc; nâng cao hiệu quả công tác quản trị chi phí... Mặc
dù trong năm vừa qua bối cảnh ngành đường khó khăn nhưng TTCS vẫn vượt KH
ĐHCĐ giao gần 10%, đạt 180 tỷ LNTT. Qua đó thấy rõ tác động tích cực của
những thay đổi TTCS đã và đang áp dụng, phát huy được lợi thế, giúp TTCS từng
bước củng cố vị thế tạo được bước phát triển bền vững cho Tập đoàn và giá trị bền
vững cho cổ đông, đối tác.
Với trách nhiệm của một doanh nghiệp đối với sự phát triển của cộng đồng
và xã hội, vì sự tin tưởng của cổ đông, nông dân, khách hàng, đối tác, các cơ quan
đoàn thể, CBNV,… chúng tôi sẽ quyết tâm tiếp tục thực hiện nghiêm túc các tiêu
chí đúng đắn mà Công ty đã tin tưởng thực hành trong suốt 20 năm hình thành và
phát triển.
2.2.3. Những nhận thức chung
Công ty vẫn duy trì không khí làm việc gia đình, anh em gắn bó với
nhau,người tài có quyền hưởng cồ phần của công ty, có điều kiện trảI qua nhiều
thử thách từ thực tiễn sinh động để trưởng thành,điều đó kích thích lòng say mê và
sáng tạo. Lãnh đạo luôn phải nỗ lực để theo kịp hội nhập, muốn thế,phải học từ
11


đồng nghiệp, phải biết giao việc, giao quyền,giao trách nhiệm,hiểu và đánh giá

đúng năng lực của mỗi người.
Toàn thể nhân viên,công nhân của công ty luôn làm việc hết mình vì sứ
mệnh phục vụ khách hàng với những sản phẩm đầy tâm huyết, độc đáo và cá tính.
2.3. Một số mặt hạn chế
Về năng lực sản xuất, với tổng công suất ép mía hiện nay đạt hơn 145.000
tấn mía/ngày có khả năng sản xuất 2 triệu tấn đường thành phẩm/vụ, trong đó
đường luyện chiếm 50%.
Vụ 2014-2015 cả nước sản xuất được hơn 1,4 triệu tấn đường từ mía, sụt
giảm gần 11% so với niên vụ trước, do một phần bị giảm diện tích, phần khác do
khô hạn. Trong niên vụ mới 2015-2016, có nơi tăng có nơi giảm diện tích nhưng
tổng hợp lại diện tích có giảm và vẫn bị khô hạn nên sản lượng dự báo cũng sẽ chỉ
đạt như vụ trước.
Như vậy, với sản lượng đó thêm nguồn cung từ đường nhập khẩu theo hạn
ngạch thuế quan hàng năm và đường của công ty phủ cho nhập, cộng thêm tồn kho
từ đầu vụ, tổng nguồn cung khoảng 1,8 triệu tấn. Với sản lượng này, đường luôn
dư thừa trong các năm gần đây.
Ngoài ra, còn một nguồn đáng kể là đường nhập lậu có xuất xứ Thái Lan mà
theo thông tin của Tổ chức Đường thế giới có thể ước khoảng 400.000 – 500.000
tấn/năm và có thể có thêm nguồn cung từ gian lận thương mại tham gia, góp phần
gây khó khăn cho sản xuất trong nước.

12


Với tình trạng trên, liên tục 4 năm qua, ngành mía đường phải đối mặt với
tình trạng tiêu thụ đường khá khó khăn, giá đường giảm. Trong niên vụ 2014-2015,
giá đường trắng loại 1 chỉ ở mức khoảng 11.000-13.000 đồng/kg.
Bước sang vụ 2015-2016, lúc đầu vụ giá đường vẫn còn thấp. Tuy nhiên,
hiện nay đã ở khoảng 13.000-14.000 đồng/kg, giá mía theo đó cũng có tăng theo.
Trong bối cảnh khó khăn đó, mặc dù giá đường có xuống thấp nhưng mía vẫn được

các nhà máy đường tiêu thụ hết cho nông dân và giá mía vẫn được duy trì ở mức
tốt cho nông dân chứ không giảm theo tỷ lệ giảm của giá đường. Sản lượng vẫn
đáp ứng thị trường trong nước và do nhiều nguồn cung nên làm dư thừa cần phải
xuất khẩu tiểu ngạch một lượng nhất định để bớt áp lực tồn kho.
Mặt khác, nếu so sánh cây mía nguyên liệu với một số cây trồng khác tại
Việt Nam thì có thể thấy, hiện nhiều vùng, cây mía vẫn là cây chủ lực đem lại cuộc
sống tốt cho nông dân. Chỉ một số ít đất đai không phù hợp, năng suất và chất
lượng của mía quá kém, nông dân chuyển sang một số cây trồng khác. Đây cũng là
điều phù hợp theo khuyến cáo của Hiệp hội.
Về thông tin có một số nông dân còn bị o ép về xác định chữ đường như báo
chí gần đây có nêu có thể giải thích do việc thực hiện Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia
chất lượng mía nguyên liệu chưa nghiêm. Một số nơi còn có việc thỏa thuận mua
xô. Một số nhà máy đường chưa áp dụng đúng cách định chữ đường. Việc mua xô
thường có lợi cho nông dân tại các vùng mía có chữ đường kém, nhưng sẽ thiệt hại
đối với nông dân tại các vùng có chữ đường cao.
Nhiều nơi mía của nông dân ít, thuộc các thửa ruộng manh mún, nhỏ lẻ nên
dù cùng trong một vùng nhưng chữ đường lại khác nhau, và nông dân có mía chữ

13


đường kém sẽ thắc mắc khi so sánh. Trường hợp khác khi cạnh tranh mua mía hoặc
để khuyến khích đầu vụ chữ đường lại nâng cao hơn thực tế.
2.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Công ty Cổ
phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh
2.4.1 Tổ chức các buổi tọa đàm tuyên truyền về VHDN
Quan điểm của những nhà lãnh đạo Công ty Cổ phần Mía đường Thành
Thành Công Tây Ninh: Nếu coi doanh nghiệp như cơ thể của một con người thì
truyền thông nội bộ chính là các mạch máu lưu thông thông tin giữa các tổ chức
trong cơ thể”. Truyền thông nội bộ là kênh giao lưu, kết nối, giúp hiểu biết, gắn kết

giữa các thành viên trong công ty. Không chỉ vậy, đó còn là kênh truyền tải thông
điệp hiệu quả giữa ban lãnh đạo với các cán bộ nhân viên, giúp họ nắm bắt được
công việc chính xác và triển khai một cách có hiệu quả.
Cán bộ nhân viên phải khéo với khách hàng; Phải khéo với đồng nghiệp để
làm việc nhóm tốt hơn nhưng không được khéo với lãnh đạo. Khéo nhưng phải
luôn thẳng thật và minh bạch.
Nếu coi website nội bộ là “đứa con tinh thần” của những nhà tâm huyết xây
dựng văn hóa và truyền thông nội bộ thì việc đặt tên cho website đúng là vấn đề
“đau đầu” nhất. Làm sao để lựa chọn được một cái tên gọi vừa ý nghĩa, vừa ngắn
gọn, vừa là cái chung nhưng cũng là cái riêng, thể hiện nét đặc trưng của văn hóa
doanh nghiệp không phải điều dễ dàng. Ngoài việc cung cấp các thông tin về hoạt
động kinh doanh, hội họp, hoạt động ngoại khóa, từ thiện…trang nội bộ Nhà mình
đang sẵn sàng để nâng cấp thành kênh báo mạng nội bộ trong tương lai của Công
ty. Truyền thông nội bộ là một kênh rất quan trọng và cần thiết để phát triển văn

14


hóa doanh nghiệp. Điều này áp dụng cho mọi doanh nghiệp và trong mọi lĩnh vực
khác nhau.
Một nét văn hóa nữa tại Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công
Tây Ninh đã được đơn vị duy trì từ rất lâu đó là: Tổ chức ngày 8/3 và ngày 20/10
cho các nữ CBCNV toàn Công ty, các buổi tọa đàm có chiều sâu giữa lãnh đạo
Công ty và nữ CBCNV để từ đó có sự cảm thông sâu sắc về sự hy sinh với ngành
với nghề. Hàng năm tổ chức Tết trung thu, Tết thiếu nhi 1/6, tham dự trại hè và
trao thưởng cho các cháu là con CBCNV trong Công ty cũng được Lãnh đạo Công
ty quan tâm đặc biệt. Trong năm đã tổ chức 03 lượt vui chơi với hơn 220 cháu, số
tiền trên 340 triệu đồng.

2.4.2 Chấn chỉnh lại thái độ và phong cách làm việc

Đã từ lâu, những hoạt động bề nổi về công tác này được thể hiện rõ nét tại
Công ty và các đơn vị trực thuộc: Toàn thể CBCNV tuyệt đối không sử dụng
phương tiện làm việc của Công ty vào các mục đích cá nhân; không tụ tập đông
người để tán chuyện, gây rối làm mất an ninh, trật tự nơi làm việc. Toàn bộ
CBCNV trong toàn Công ty khi giao tiếp với khách hàng đã thực hiện việc đeo
bảng tên khi làm việc có tên cơ quan, họ tên, ảnh, chức danh, mã số nhân viên của
CBCNV.
Ban chỉ đạo xây dựng VHDN tại Công ty không dừng lại ở các lớp đào tạo,
tuyên truyền, mà còn tổ chức triển khai các hoạt động cụ thể để thực hiện tốt Văn
hóa doanh nghiệp. Bộ quy tắc ứng xử của Tổng Công ty và Công ty được triển khai
một cách có hiệu quả để từ đó toàn thể CBCNV tạo cho mình có tinh thần trách
nhiệm của người lao động, kích thích lòng say mê, tính chủ động, sáng tạo. Người
15


lao động coi doanh nghiệp là "tổ ấm" của cá nhân mình để nó trở thành nhận thức
chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển của Công ty.
Công ty cũng đã triển khai sâu rộng việc áp dụng hồ sơ nhãn hiệu trên hệ
thống văn bản, trang bị đồng phục, bảng tên, bảng hiệu cho CBCNV. Mở chuyên
mục VHDN trên trang web Công ty; Tổ chức cho các đơn vị, cá nhân tham gia viết
bài, sưu tầm, và Quy tắc ứng xử để đăng trên website Công ty và Tổng công ty;
Hàng tháng, quý, năm Công ty tổ chức chấm điểm, đánh giá và khen thưởng cho
các đơn vị, cá nhân về việc thực hiện VHDN, quy tắc ứng xử trong Công ty,… Các
hoạt động này nhằm xây dựng văn hóa Công ty theo hướng bền vững, tạo môi
trường làm việc thân thiện, năng động và hiệu quả. Chỉ tính riêng trong năm 2015,
đơn vị đã tham gia cung cấp 36 tin, bài cho trang Website và bản tin của Tổng
Công ty mía đường.
Hoạt động tình nghĩa cũng là một nét truyền thống tại Công ty. Luôn quan
tâm tạo điều kiện thăm viếng, tặng quà và gặp mặt tri ân đối với CBCNV đã nghỉ
hưu, là thương bệnh binh và con em gia đình chính sách. Công ty hiện đang nuôi

dưỡng 02 mẹ Việt Nam anh hùng mẹ Trương Thị Dành ở huyện Tam Bình và mẹ
Trần Thị Khá ở Tây Ninh. Trong năm qua, Công ty đã tổ chức hơn 15 lượt thăm
hỏi gia đình chính sách, Mẹ VNAH, gia đình CBCNV khó khăn với số tiền hơn 48
triệu đồng; trao 100 suất học bổng cho học sinh nghèo vượt khó số tiền 34 triệu
đồng;
Nét văn hóa đó được Công ty duy trì trong các năm tiếp theo và đặt ra các
mục tiêu rất rõ về giá trị cốt lõi của VHDN tại Công ty: Bồi dưỡng tinh thần trách
nhiệm của người lao động để kích thích lòng say mê, tính chủ động, sáng tạo; Giáo
dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là "tổ ấm" của cá nhân mình để nó
trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển cho doanh
16


nghiệp; Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển
của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với
công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý; Xây dựng quan niệm hướng tới
thị trường; Phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường năng động, sát với
thực tiễn. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của
văn hóa doanh nghiệp; Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết, phải lấy khách
hàng làm trung tâm, cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ; Xây
dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục,
văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các
hoạt động nhân đạo và văn hóa này làm hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn, uy tín của
doanh nghiệp được nâng lên.
2.4.3 Về phía ban lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn
hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Khi nói
đến khó khăn trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt ở thời kỳ lạm phát hiện nay,
một trong những điều mà các lãnh đạo thường phàn nàn là: nhân sự đòi tăng lương,
gây thêm áp lực cho chi phí đầu vào. Không phủ nhận thực tế ở chỗ này chỗ khác,

có những nhân viên luôn đưa ra những đòi hỏi quá đáng, không gắn quyền lợi của
mình với doanh nghiệp... nhưng việc nhân sự đòi tăng lương thường là có lý do
chính đáng.
Có thể họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho công ty nhưng
mức thu nhập chưa xứng tầm; cũng có thể nếu được trả lương cao hơn, họ toàn tâm
toàn ý với công ty hơn... nhưng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao,
đời sống của đại bộ phận người lao động đã thực sự gặp khó khăn. Để giữ chân

17


người lao động, nhiều doanh nghiệp đã phải “nghiến răng” bỏ thêm chi phí tăng
lương cho họ.
Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức
được loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp khẩn
cấp để bàn biện pháp ứng phó.
Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, công ty đã đi một “nước cờ
ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin này ngay lập
tức tạo nên sự phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn đề “thêm
tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm lòng”, vì được
tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ khó khăn trong hoàn cảnh ngặt nghèo.
2.4.4 .Cơ cấu lại một số chính sách nhân sự của công ty
“Nhân lực là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho công ty”. Với
tiêu chí đó, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh không chỉ
là địa chỉ uy tín cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước mà còn là môi trường làm
việc lý tưởng cho đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp, kiến thức chuyên
môn và tay nghề cao.
Đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty được thực hiện thông qua các chính sách
cụ thể như sau:
Chính sách lương:

•

Hệ thống lương của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng,
đánh giá toàn diện dựa trên hiệu quả công việc, kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ và thâm niên của nhân viên. Việc nâng lương được thực hiện định kỳ một
năm một lần dựa trên hiệu quả công việc năm trước, tỉ lệ trượt giá ngoài thị

18


trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành trên thị trường
lao động trong nước để đảm bảo tính cạnh tranh.
•

Hệ thống lương đảm bảo sự cân đối giữa chi phí trả cho người lao động với
hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
Chính sách phúc lợi:

•

Bảo hiểm (BHYT, BHXH, BHTN) & bảo hiểm tai nạn công trường đầy đủ

•

Hỗ trợ thu nhập khi nghỉ thai sản, ngoài khoản thanh toán từ phía bảo hiểm

•

Hỗ trợ phụ cấp đi công trình xa (ăn ở, đi lại…) cho CBNV điều động đi
công trình ở tỉnh ngoài TP. HCM

•

Đồng phục hàng năm cho toàn thể CBNV công ty

•

Tổ chức việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm

•

Tổ chức tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân viên trong công ty một lần
hàng năm.

•

Thăm hỏi, động viên trong các trường hợp nhân viên, gia đình có người ốm;
tặng quà cho nhân viên khi cưới hỏi, sinh con; tặng quà sinh nhật, tặng quà
cho nhân viên nữ nhân ngày 8/3 và 20/10; tặng quà cho con em cán bộ nhân
viên nhân ngày 1/6 …

•

Chính sách hỗ trợ cho CBNV khó khăn một cách hợp lý.

•

Thực hiện việc ký kết thỏa ước lao động tập thể.
Chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp:
19

•

Đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài công ty không ngừng nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho nhân viên. Đặc biệt đối với các vị trí quản lý, chuyên
viên; một số vị trí có chứng chỉ chuyên môn như: an toàn lao động, lái cẩu
tháp, vận thăng…
Chính sách thăng tiến & thu hút nhân tài:

•

Công ty có chính sách bổ nhiệm, thăng tiến, thuyên chuyển cán bộ trong
công ty phù hợp với năng lực, khả năng, kỹ năng và nguyện vọng cầu tiến
của từng nhân viên.

•

Công ty xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi cạnh tranh với các công ty
cùng ngành nhằm thu hút cũng như “giữ chân” các cán bộ có năng lực giỏi
muốn công hiến lâu dài cho công ty.
Chính sách khen thưởng:

•

Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời bằng hiện vật và tinh thần, động
viên sự hăng hái làm việc, kích thích sự sáng tạo, tinh thần cống hiến của
CBCNV. Chính sách khen thưởng sẽ được từng bước cải tiến để đảm bảo
tính cạnh tranh và phù hợp với thị trường lao động giúp tăng động lực đối
với lao động hiện tại và thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.

•

Công ty có chế độ khen thưởng minh bạch, rõ ràng theo hiệu quả công việc
và đóng góp cho sự phát triển không ngừng của công ty.
Chính sách kỷ luật :

•

Tuân thủ các Nội quy, quy chế công ty

20


•

Nghiêm khắc thi hành các Quyết định điều động, thuyên chuyển công tác;
phân công công việc của cấp trên

•

Không được tiết lộ thông tin kinh doanh của Công ty; không được sao chép
hoặc đem thông tin của công ty ra ngoài, ảnh hưởng đến lợi ích, uy tín của
công ty.

•

Không được tiết lộ thông tin về thu nhập cá nhân.
Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác:
Công ty tạo điều kiện môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh, thoáng

mát; nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc, phương tiện bảo hộ lao
động, vệ sinh lao động cần thiết. Văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm,
tạo cơ hội phát triển bản thân.
2.4.5 Định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa mới
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn
hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này.
Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan
tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế
giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không
chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông
tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc
khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự
phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...

21


Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe
trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa
chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác
trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ
chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm
hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm
cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới
những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu
phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp,
chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về

kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy
móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh
nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng:
Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và
động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn
thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại
cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao
hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng
tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa
thể bỏ qua).
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức.
Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ:
”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay
xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa
22


nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực
để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984)
Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: Những ai
muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc
nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm
nhập được vào văn hóa của tổ chức đó
Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa
doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco,... và họ đã đo đếm được hiệu quả của
phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung
và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn
thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh

nghiệp”?

Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có

văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng
nó
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay
đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:
- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi
thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp đạt
được.
- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin
chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp...
thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược
xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho
doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng
hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị
văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn
23


chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi
lễ.
Đây là việc của những người chủ doanh nghiệp, những người hiểu rõ và có
định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Bài viết
dưới đây muốn thông qua hình ảnh cái mỏ neo, để trình bày thêm một cách nhìn về
vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trong tác phẩm “Sử ký”, sử gia Herodotus
người Halicarnassus (nay thuộc Thổ Nhĩ Kỳ) đã kể câu chuyện về một người tên
Sophanes, trong cuộc chiến tranh lớn nhất lịch sử thế giới cổ đại giữa Hy Lạp và

Ba Tư: “Anh ta đeo trên thắt lưng áo giáp cái mỏ neo bằng sắt gắn vào sợi xích sắt.
Mỗi khi đến gần kẻ thù, anh ta quăng nó xuống đất, để những kẻ tấn công không
thể xê dịch anh ta; nếu đối thủ bắt đầu bỏ chạy, anh ta bèn nhấc cái mỏ neo lên và
đuổi theo”.
Thiết nghĩ, trong bất kì doanh nghiệp nào, nhân viên cũng cần một mỏ neo
chắc chắn như vậy để có thể tự trói mình vào nhiệm vụ. Trong bối cảnh khủng
hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hẳn cũng
nhận ra rằng nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, chấp nhận
giảm lương, tăng giờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, góp phần đưa doanh nghiệp
“vượt bão”. Có được điều đó một phần là nhờ cái “tình” của nhân viên với doanh
nghiệp, và được vun đắp bởi văn hóa doanh nghiệp.

24


KẾT LUẬN
Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình
mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ,
động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mười
một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công
văn hoá cho mình. Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những giá trị về tinh thần,
được biểu hiện từ những yếu tố bề nổi như trang phục công ty, không gian làm
việc, lời ăn tiếng nói… đến những yếu tố ngầm định như quy tắc ứng xử, thái độ,
niềm tin, tầm nhìn doanh nghiệp… Công ty CP mía đường Thành Thành công Tây
Ninh không chỉ gắn kết con người trong công ty một cách dễ dàng, mà còn giúp
công việc vận hành trơn tru hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên
thị trường.

25