phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học thuyết động cơ maslow, heberg

BÀI TIỂU LUẬN: MÔN LÃNH ĐẠO HỌC
Chủ đề: Anh (chị) hay phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học
thuyết động cơ Maslow, Heberg. Nghiên cứu thêm 02 học thuyết: học
thuyết về sự mong đợi và học thuyết về sự cân bằng.
Ở Việt Nam, từ lâu nay, khoa học về lãnh đạo, quản lý dường như chưa
xác định được mục tiêu, phương pháp nghiên cứu, các lý thuyết riêng và chưa
có sự độc lập cần thiết so với khoa học chính trị (chính trị học). Trong khi đó,
ở các nước phát triển, các môn học về hoạt động lãnh đạo (leadership), khoa
học về sự thành công... đã được nghiên cứu, đào tạo một cách chính quy trong
nhiều trường đại học. Do vậy, phải khẳng định chúng ta đang có sự lạc hậu
trong lĩnh vực này.
1. Khái quát lý luận về khoa học lãnh đạo - quản lý
Trường phái Quản lý theo khoa học, tiêu biểu là F. Taylor với các công
trình nghiên cứu Quản lý phân xưởng(1903); Hệ thống định mức sản phẩm và
nghệ thuật cắt gọt kim loại(1906); Các nguyên tắc của quản lý theo khoa
học(1911). Quản lý theo khoa học đã thực hiện tách chức năng của “nhà quản
lý” khỏi vai trò, chức năng của “ông chủ” và làm cho công việc quản trị sản
xuất trở nên thông minh hơn, có hiệu suất cao hơn nhiều so với quản lý truyền
thống. Các nguyên tắc bảo đảm cho hoạt động quản lý thực hiện một cách
khoa học được ông đề xuất, như: tiêu chuẩn hóa công việc, chuẩn hóa thao
tác, quy trình làm việc, chuyên môn hóa lao động, có công cụ và môi trường
lao động thích hợp... vẫn đang được áp dụng rộng rãi trong quản trị hiện đại.
Song, cách tiếp cận, tư tưởng “con người kinh tế” của ông bị phê phán là máy
móc và phiến diện.
Trong cuốn Quản lý công nghiệp và quản lý nói chung(1911), H. Fayol
đã đưa ra lý luận Quản lý tổng quát với quan điểm cần mở rộng phạm vi ứng
dụng của lý luận quản lý theo khoa học, không chỉ trong các công ty công
nghiệp mà còn áp dụng cho các cơ quan hành chính nhà nước. Định nghĩa về
quản lý mà ông đưa ra đã nêu đủ các chức năng của một nhà quản lý và chủ
thể quản lý nói chung: Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm tra.Thuyết Quản lý theo khoa học/bằng khoa họccủa Taylor và Fayol

sau đó được các nhà khoa học phát triển theo nhiều hướng và các nhánh khác
nhau, mạnh nhất là xu hướng nghiên cứu khoa học lãnh đạo có tính độc lập
tương đối so với khoa học quản lý với các yêu cầu và tiêu chuẩn cao hơn.
Thuyết Lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (Traits Theory). Những
năm1930 - 1940 ở Mỹ, nhiều học giả đã cố gắng chứng minh rằng các nhà
lãnh đạo xuất sắc đều có những tố chất ưu việt, nổi trội so với số đông như
tính thống trị, tham vọng, nhiệt huyết, khiêm nhường... Song rất khó đạt tới sự
1


thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về danh sách các phẩm chất có tính bẩm
sinh của người lãnh đạo.
Lý luận lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (Behavioral Theories) tập trung
nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Các
nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio (Hoa Kỳ) về câu hỏi lãnh
đạo cần tập trung vào công việc hay con người, hay cả hai trọng tâm này. Kết
quả nghiên cứu chỉ ra rằng trong những môi trường khác nhau, cùng một
phong cách lãnh đạo lại cho những kết quả khác nhau.
Vào những năm 1960, các nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo - tập trung
vào đối tượng là nhóm lãnh đạo doanh nghiệp đã đề xuất một lý thuyết mới về
lãnh đạo - Lý luận lãnh đạo theo tình thế - (Contingency theories) với ý tưởng
môi trường khách quan và sự biến đổi cho phù hợp quyết định phong cách và
hiệu quả của nhà quản lý, lãnh đạo.
Một trường phái mới trong khoa học quản lý, lãnh đạo hiện đại là Lý
luận về lãnh đạo, quản lý dựa trên hệ thống văn hóa tổ chức/văn hóa doanh
nghiệp. Các nghiên cứu theo hướng này phải kể đến các tác phẩm của W.
Ouchi về Thuyết Z, của M. Yoshino và E. Vogel về Mô hình quản lý của Nhật
Bản. Theo E. Vogel, mô hình, phương thức quản lý của Nhật Bản rất thành
công trong những năm 70 - 90, cần được học hỏi, vận dụng vào các nước
khác, trước hết là Hoa Kỳ. Các tổ chức sản xuất, kinh doanh cũng có thể tạo

ra các giá trị cho nó, cho xã hội và quá trình kiến tạo văn hóa tổ chức, văn hóa
doanh nghiệp có vai trò quan trọng của người sáng lập và lãnh đạo tổ chức.
Các lý thuyết lãnh đạo gần đây chú ý đến vai trò của nhà lãnh đạo khởi
nghiệp, sáng lập xuất sắc, thực thi nhiệm vụ xây dựng, truyền bá, quản trị và
phát triển văn hóa tổ chức của mình. Theo cách tiếp cận này, các nhà lãnh đạo
lớn thường có mục đích tạo ra cho tổ chức và nhân viên dưới quyền họ không
chỉ sự thành đạt về vật chất mà còn cả các yếu tố và giá trị tinh thần. Lãnh đạo
bằng văn hóa tổ chức của doanh nghiệpkhông chỉ được luận giải trong các
công trình nghiên cứu của P. Drucker, W. Ouchi, E. Schein... mà còn được
truyền bá một cách mạnh mẽ và hiệu quả thông qua các sách hồi ký hay tổng
kết kinh nghiệm thực tế của các nhà lãnh đạo xuất sắc các tập đoàn, tổ chức
kinh doanh và cả các tổ chức chính trị, tôn giáo. Triết lý hành động đúng đắn,
văn hóa tổ chức vững vàng chính là nền tảng và hệ điều hành cho lãnh đạo
thực hiện được việc đổi mới và thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và sâu
sắc của thời kỳ cách mạng khoa học - công nghệ, kinh tế tri thức và toàn cầu
hóa.

2. Những học thuyết cơ bản về lãnh đạo, quản lý
2


Cùng với các lý thuyết nêu trên, Lý thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow, Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg, học thuyết
mong đợi, Thuyết công bằng là những lý thuyết được công nhận, áp dụng
rộng rãi trong môn khoa học về lãnh đạo quản lý.
2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong
những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được
nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng

người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao
động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh
rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp
đến cao. Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
3


Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã
hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình.
1-Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu
duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ
ngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối
những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả
mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
2-Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu
sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng
lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người
lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích
được làm việc trong những điều kiện an toàn.
3-Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn
thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con
người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và
họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh.
4-Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của
người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.

Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin
đối với mọi người, đối với độc lập tự do.
Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý,
được thể hiện mình...
5-Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các
nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo
lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà
phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả
mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ
mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì
mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu
cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn
các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt
hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu
hiện tại của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện
phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên
4


của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp
lý.
Abraham Maslow đã tìm cách lý giải việc tại sao vào những thời điểm
khác nhau, người ta lại bị thúc đẩy bởi những nhu cầu khác nhau. Tại sao một
người nào đó lại dành khá nhiều thời gian và công sức vào sự an toàn cá nhân,
còn người kia thì muốn được người khác trọng vọng ? Câu trả lời của ông là
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc, từ nhu cầu có
tính chất cấp thiết nhất đến nhu cầu ít cấp thiết nhất.
Theo thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định

(seft – actualization needs). Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng nhất trước tiên. Khi một người thành công trong việc thỏa mãn
được nhu cầu quan trọng, nhu cầu đó sẽ không còn là một động lực thúc đẩy
trong hiện tại nữa, và người ấy sẽ bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọng
tiếp theo.
Ví dụ, một người đang sắp chết đói (nhu cầu sinh lý) sẽ không quan
tâm đến những gì đang xẩy ra trong lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tự
khẳng định) hay những người xung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình như
thế nào (nhu cầu được tôn trọng), hay thậm chí không khí anh ta đang hít thở
có trong lành hay không (nhu cầu an toàn). Nhưng khi mỗi nhu cầu được thõa
mãn, thì nhu cầu quan trọng tiếp theo sẽ nổi lên hàng đầu.
2.2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công
nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích.
Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao
động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác
dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con
người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng” tới hành vi con người theo những
cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của
mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy
hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân
thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

5


Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với

nhà quản lý như sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự thoả mãn.
Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách
đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng
đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú
trọng vào một nhóm nào.

Phát hiện của Herzberg về sự hài lòng trong công việc
6


Những phát hiện của Herzberg cho thấy rằng một số đặc điểm của một
công việc liên quan tới sự hài lòng công việc, trong khi các yếu tố khác nhau
có liên quan đến sự không hài lòng công việc.
Đó là:
Các yếu tố cho sự hài lòng
Thành tựu
Sự công nhận
Bản thân công việc
Trách nhiệm
Tiến bộ
Sự phát triển

Các yếu tố cho sự không hài lòng
Chính sách công ty
Sự giám sát
Mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp
Điều kiện làm việc

Lương
Trạng thái
Sự bảo vệ

Kết luận ông đã đưa ra là sự hài lòng công việc và sự không hài lòng
công việc không phải là sự đối lập.

Ngược lại với sự hài lòng là không hài lòng.

Ngược lại với sự không hài lòng là sự hài lòng.
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là
“riêng biệt và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công
việc.” Do đó nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo ra
hòa bình nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu suất. Điều này làm giảm
nhân sự của bạn thay vì thực sự thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất.
Các đặc điểm liên quan đến sự không hài lòng công việc được gọi là
các yếu tố cần loại bỏ. Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên của mình, bạn
phải tập trung vào các yếu tố hài lòng như thành tích, sự công nhận và trách
nhiệm.
Áp dụng vào công việc
Để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để
thúc đẩy nhân viên. Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất mãn mà họ đang
gặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng.
Bước 1: Loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việc
Herzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếu
tố cần loại bỏ”; . Để loại bỏ chúng, bạn cần phải:

Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty.

Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm.


Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các
thành viên trong nhóm.

Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh.
7



Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí.

Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc.
Tất cả những hành động này giúp bạn loại bỏ sự bất mãn công việc
trong tổ chức của bạn.
Hãy nhớ rằng, chỉ vì ai đó không bất mãn, nó không có nghĩa là họ hài
lòng! Bây giờ bạn phải chuyển sự chú ý của mình để xây dựng sự hài lòng
công việc.
Bước 2: Tạo điều kiện cho sự hài lòng công việc
Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần phải giải quyết các
yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc. Ông gọi đây là “sự phong phú trong
công việc”. Tiền đề của ông là mọi công việc nên được kiểm tra để xác định
xem nó có thể được làm tốt hơn và thỏa mãn hơn với người đang làm việc đó.
Những điều cần xem xét bao gồm:

Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích.

Thừa nhận sự đóng góp của mọi người.

Tạo ra công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từng
người.


Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt.

Tạo ra cơ hội thăng tiến trong công ty thông qua các chương
trình bổ nhiệm nội bộ.

Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để mọi người có thể
theo đuổi các vị trí họ muốn trong công ty.
Mẹo 1:
Những người khác nhau sẽ cảm nhận vấn đề khác nhau, và sẽ bị thúc
đẩy bởi những thứ khác nhau. Hãy chắc chắn rằng bạn nói chuyện với nhân
viên thường xuyên để tìm ra những gì quan trọng đối với họ.
Mẹo 2:
Lý thuyết này là phần lớn cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về việc
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc của họ, và coi đó như một
phương cách để tăng động lực và sự hài lòng.
Áp dụng trong cuộc sống
Là một người lãnh đạo, hãy dành một chút thời gian với mỗi nhân viên
của bạn để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc không, họ có nghĩ rằng mình đang
được đối xử công bằng và tôn trọng không, và họ có bị ảnh hưởng bởi bộ máy
quan liêu không cần thiết không?
Bạn sẽ sợ hãi bởi những gì mình tìm thấy khi bắt đầu thăm dò, tuy
nhiên bạn có thể cải thiện mọi thứ một cách nhanh chóng nếu đặt tâm trí vào
nó.

8


Sau đó, hãy tìm hiểu những gì nhân viên muốn từ công việc, sau đó làm
những gì bạn có thể để đáp ứng chúng cho họ, và hơn hết là giúp họ phát triển

bản thân.
Nếu làm điều này một cách có hệ thống, bạn sẽ ngạc nhiên trước hiệu
quả của nó tới việc tạo động lực cho nhân viên của mình.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế
nhất định, cụ thể như sau:
- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương
pháp luận. Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công
nhận bản thân họ. Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên
ngoài.
- Đỗ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn
luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm
hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một
cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác.
- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn. Bởi vì, một
người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi
công việc đó là chấp nhận được.
- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến
sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để cho nghiên cứu
này nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ
giữa sự thõa mãn công việc và năng suất.
Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg
đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy
xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự
nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong
phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc
hoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể chủ yếu được quy cho
những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg.
Mọi người muốn điều gì từ công việc của họ? Có phải họ chỉ muốn có
mức lương cao hơn? Hay họ muốn sự bảo vệ, các mối quan hệ tốt với đồng

nghiệp, cơ hội để phát triển và thăng tiến – hay một điều gì khác?
Đây là một câu hỏi quan trọng, bởi vì nó là gốc rễ của động lực – chiếc
chìa khóa giúp nhân viên của bạn mở toang cánh cửa khai phá tiềm năng của
họ để tạo ra hiệu suất làm việc vượt trội.
2.3. Lý thuyết mong đợi:
Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm
việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong
9


muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi;
từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến
trong công việc.. và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (được
khen thưởng, thăng tiến..) .
Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình sau cho thấy
yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ
lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:

Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc
(Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ
mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó.
- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen
thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết
quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.
- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ
hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu

10

hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối
với cá nhân.
Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa
trên các mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt
các hình thức động viên như sau:

11


Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ
vọng. Các chương trình phổ biến thường thấy là trả theo số lượng sản phẩm
12


làm ra, phân chia lợi nhuận của công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên
làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng....
2.4. Học thuyết Công bằng:
Học thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do
John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm
1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu
của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick
Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang
tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty
và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên
của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công
việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào

hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy),
không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp
nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với
công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà
quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại
giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ
nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành,
sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,
lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp,
sự hy sinh bản thân .v.v.
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương
bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người
đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề
nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn
tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách
cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận

13


được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm
việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự
tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ
giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.

3. Ứng dụng các lý thuyết trên vào công việc của bản thân:
Là một người làm việc trong khu vực công, nơi mà các lý thuyết được
phân tích ở trên được áp dụng chưa nhiều. Đó cũng là những hạn chế trong
việc phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ làm việc trong khu vực này,
ảnh hưởng đến xây dựng Nhà nước, Chính phủ kiến tạo. Để làm tốt việc ứng
dụng các lý thuyết về quản lý-lãnh đạo được thế giới thừa nhận, theo em cần
thực hiện một số nội dung sau:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng, khó
lường, nhà lãnh đạo, quản lý cần am hiểu về ảnh hưởng của sự thay đổi và
biết cách chỉ đạo, triển khai và hỗ trợ một cách tích cực các chương trình, kế
hoạch đổi mới, cải cách trong hệ thống công vụ. Có nhiều loại hình thay đổi
trong khu vực công như: Thay đổi chiến lược (Sự điều chỉnh các kế hoạch
quốc gia hay các mục tiêu lớn, các chính sách, cam kết dài hạn về kinh tế, xã
hội và chính trị); Thay đổi kỹ thuật (Sự điều chỉnh về luồng công việc, quy
trình thủ tục và công cụ sử dụng để thực thi công tác một cách hiệu suất);
Thay đổi cơ cấu tổ chức (Sự điều chỉnh trong nội bộ hệ thống thứ bậc, cơ cấu
về chế độ thông tin báo cáo, hay công tác quản lý hành chính và hoạt động);
Thay đổi văn hóa (Sự điều chỉnh về ý thức thái độ và hành vi của công chức
để tạo nên nhóm liên kết, mẫn cán và gắn bó trung thành với tổ chức). Có
những cải cách liên quan đến nhiều loại hình thay đổi nêu trên, chẳng hạn như
xây dựng và triển khai Khung Chính phủ điện tử, cơ chế một cửa, một cửa
liên thông, trung tâm hành chính công – đòi hỏi sự đổi mới trong cả tư duy,
văn hóa phục vụ, sắp xếp cơ cấu tổ chức cũng như phong cách lãnh đạo quản
lý, quy trình giải quyết công việc, phương pháp làm việc mới.
Để làm được những nội dung công việc trên, chúng ta cần có đánh giá
thực trạng về bộ máy trong khu vực công hiện nay một cách chân thực nhất.
Đặc biệt là những hạn chế, yếu kém để có những giải pháp khắc phục những
hạn chế đó. Như hạn chế chủ yếu là:
Một là, bộ máy cồng kềnh, đội ngũ cán bộ, công chức đông, bố trí theo
đủ 4 cấp của hệ thống hành chính. Hệ thống tổ chức Đảng, Nhà nước và các

tổ chức chính trị - xã hội đều hưởng lương từ ngân sách nhà nước, nhưng hiệu
suất của bộ máy, hiệu quả đầu ra của nền kinh tế và trình độ phát triển của
quốc gia còn thấp hoặc chỉ ở mức rất thấp so với các nước trong khu vực và
thế giới. Ví dụ, năng suất lao động của nước ta chỉ bằng khoảng 1/18
14


Xinhgapo, GDP bình quân đầu người kém Israel 23 lần. Công tác quản lý
nguồn nhân lực cán bộ, công chức, viên chức đều kém hiệu quả, nhiều vấn đề
tiêu cực còn tồn tại, chưa giải quyết được dứt điểm.
Hai là, thiếu một hệ thống lý luận về lãnh đạo, quản trị quốc gia và xã
hội thực sự có hiệu lực, hiệu quả, có khả năng tạo nền tảng lý luận, chiến
lược đổi mới và phát triển đất nước nhanh, bền vững. Cải cách thể chế rất
chậm và dè dặt, chính trị lạc hậu so với sự phát triển kinh tế nhưng vẫn thiếu
các quyết tâm chính trị và động lực đổi mới ở khu vực công. Nhiều vấn đề
thực tiễn của đất nước phải đối phó, xử lý bị động do thiếu tầm nhìn, thiếu sự
quản trị rủi ro như vấn đề ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu... Nhiều chủ
trương đúng nhưng tổ chức thực hiện yếu kém dẫn đến năng lực quản trị quốc
gia, quản trị địa phương chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ phát triển đất
nước. Các chính sách quản lý kinh tế, kinh doanh thường sớm phải sửa đổi,
bổ sung và khó tiên lượng; mức độ công bằng, công khai, minh bạch trong
lãnh đạo, quản lý của hệ thống chính trị dù đã có nhiều tuyên bố mạnh mẽ
nhưng thực thi chậm và chất lượng chưa cao.
Ba là, quản trị các nguồn lực và tài sản quốc gia kém hiệu quả và bền
vững. Thất thoát tài sản công, nhất là qua các doanh nghiệp nhà nước, từ các
cơ quan quản lý nhà nước và quyền lực công. Tham nhũng, lãng phí tài sản
công đã trở thành quốc nạn nhưng việc phòng chống vẫn không có hiệu quả,
dẫn đến uy tín của bộ máy lãnh đạo, quản lý và nội lực quốc gia bị suy yếu.
Việc phản biện chính sách, giám sát và kiểm soát quyền lực còn thiếu hiệu
quả, chưa theo kịp yêu cầu, đòi hỏi của nền kinh tế thị trường và hội nhập

quốc tế.
Bốn là,chất lượng nguồn nhân lực, nhất là khu vực công vẫn thấp và
chậm cải thiện. Đội ngũ cán bộ, công chức nhìn chung còn yếu kém về thái độ
phục vụ dân, về đạo đức, kiến thức và kỹ năng thực thi công vụ; hiệu quả hoạt
động chưa cao và thiếu năng lực sáng tạo, đổi mới. Chưa xác định rõ trách
nhiệm cá nhân người lãnh đạo, quản lý và của từng công chức để có thể quản
lý một cách khoa học. Tình trạng suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối
sống của một bộ phận cán bộ, đảng viên đang nắm giữ quyền lực công chưa
được ngăn chặn triệt để, dẫn đến những hậu quả rất nghiêm trọng.
Năm là, năng lực xây dựng và quản trị quy hoạch tổng thể phát triển
kinh tế - xã hội, xây dựng và quản lý hạ tầng xã hội còn yếu kém dẫn đến vấn
nạn giao thông ùn tắc, tai nạn giao thông tăng, trường học, bệnh viện quá tải,
quản lý môi trường, điện lực và cấp thoát nước kém...
Sáu là, niềm tin, sự tôn trọng của nhân dân với các cơ quan công quyền
và đội ngũ cán bộ, công chức có xu hướng giảm dần hoặc chậm được cải

15


thiện. Mức độ tín nhiệm trong lãnh đạo, quản lý, giao kết, hợp tác công - tư,
giữa dân và chính quyền còn ở mức thấp và kém ổn định, bền vững.
Để khắc phục những hạn chế trên, nhất thiết cần có sự thay đổi trong
khu vực công theo thông lệ quốc tế. Những thay đổi, cải cách chắc chắn sẽ tác
động đến bộ máy, tổ chức và các thành viên trong tổ chức ở khu vực công.
Thông thường, hầu hết nhân viên đều lo lắng, nhiều người phản kháng lại
thay đổi, quá trình cải cách. Một số người cho rằng thay đổi có ảnh hưởng bất
lợi với họ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, người công chức nhận thấy
rằng thay đổi là tốt hơn cho tổ chức và bản thân họ. Quy trình quản lý sự thay
đổi được các nhà lãnh đạo, quản lý áp dụng rộng rãi là: xua tan những ‘tin đồn
thất thiệt’, ‘dư luận đám đông’ bằng cách thông tin truyền đạt kịp thời, công

khai ý tưởng đổi mới, phát ngôn nhất quán, phân tích rõ tính cấp thiết, lợi ích
và lô-gic của sự thay đổi; giáo dục, đào tạo, tăng cường năng lực, tạo động lực
và giúp công chức chuẩn bị sẵn sàng với thay đổi qua học tập cách thức làm
việc mới; lôi cuốn sự tham gia của công chức vào quá trình thay đổi. Phân
tích, giải thích sự thay đổi là nhu cầu của tổ chức, của các cá nhân trong tổ
chức để thích ứng với điều kiện mới. Bản thân các nhà lãnh đạo-quản lý phải
có tư duy đúng đắn về tính tất yếu của thay đổi, luôn cam kết ủng hộ cách
nghĩ cách làm mới, lường trước thay đổi để lập kế hoạch ứng phó, cải tiến quy
trình công tác, lề lối làm việc, đổi mới văn hóa công vụ, thậm chí đổi mới
trong toàn tổ chức như khi triển khai mô hình Chính phủ điện tử và Quản trị
điện tử.
Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải lường tính và lập kế
hoạch để cải tiến hiệu quả các quy trình, lề lối làm việc của tổ chức. Một mặt,
họ phải quản lý sự thay đổi: thiết lập các công cụ và cơ cấu để kiểm soát thay
đổi, giảm thiểu những tác động tiêu cực. Mặt khác, họ phải lãnh đạo sự thay
đổi: sáng tạo tầm nhìn đối với thay đổi của tổ chức, tập hợp các lực lượng,
thúc đẩy các động cơ và hỗ trợ, tạo thuận lợi cho sự thay đổi. Như vậy, họ
phải có năng lực, kỹ năng cần thiết để đề ra định hướng, xác định ưu tiên, dẫn
dắt và quản lý quá trình thay đổi của tổ chức; tạo sự đồng thuận và nhiệt huyết
đổi mới trong đội ngũ công chức để cùng xác định tầm nhìn, nguồn lực và
cam kết thực hiện một cách thực chất; thông tin rõ về tầm nhìn với kết quả dự
kiến cụ thể trong toàn tổ chức, gắn với mục tiêu của các cá nhân; lập các kênh
giao tiếp thường xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với các nhóm
công chức (ví dụ các buổi trao đổi hàng tuần hoặc 2 tuần 1 lần); phát huy vai
trò làm chủ của nhân viên đối với quá trình thay đổi, tăng cường sự tham gia
của nhân viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, và thực hiện các phương
án giải quyết vấn đề; tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp nhân viên
học những kỹ năng mới, áp dụng công nghệ mới (như công nghệ thông tin),
cách thức xử lý những khác biệt, xây dựng nhóm, quản lý căng thẳng, giải
16

quyết xung đột để cùng nhau làm việc hài hòa, hiệu quả và thực hiện thay đổi
thành công.
Mọi chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành công đều cần có sự
tham gia tích cực, rộng rãi của đội ngũ công chức. Đây là sự tôn trọng công
chức dưới quyền, phát huy trí tuệ, trách nhiệm của họ đối với tổ chức. Điều
này đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn với trách nhiệm và theo dõi, giám
sát tốt việc thực thi nhiệm vụ được giao. Trong suốt quá trình ủy quyền, giao
việc, công chức lãnh đạo, quản lý cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ. Đây
là quá trình thường xuyên, liên tục để truyền đạt và làm rõ chức trách nhiệm
vụ, các ưu tiên cũng như các mong đợi từ việc thực thi công việc đó nhằm bảo
đảm sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo, quản lý với người công chức
dưới quyền. Thực tế cho thấy nhà lãnh đạo, quản lý nào thường xuyên phản
hồi thông tin và phát triển nhóm làm việc sẽ đề cao giá trị, tạo động cơ thúc
đẩy người công chức phấn đấu nâng cao kết quả thực thi nhiệm vụ và hoàn
thiện kỹ năng, nghiệp vụ. Thông tin phản hồi về việc thực thi nhiệm vụ giúp
người công chức biết lĩnh vực nào họ đang thực hiện tốt, ở mức độ nào, lĩnh
vực nào cần phải điều chỉnh, năng lực, kỹ năng nào cần bổ sung, đổi mới
nhằm nâng cao kết quả thực thi công vụ. Do đó, thông tin phản hồi là công cụ
hữu ích giúp người công chức phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt hạn chế,
đẩy mạnh học tập, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng để phát triển chức nghiệp
của mình cũng như hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Bên cạnh
đó, nhà lãnh đạo, quản lý cần sử dụng phương pháp đánh giá theo các chuẩn
so sánh để đo lường việc thực thi và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp và có hành
động khắc phục. Trong công tác đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý cần lấy kết
quả làm trọng tâm, gắn với việc ghi nhận và khen thưởng công chức thực thi
tốt nhiệm vụ, áp dụng cả hình thức tài chính và phi tài chính như giấy khen,
vinh danh trước tập thể, bình bầu danh hiệu người công chức trong tháng,
nghỉ dưỡng ngắn ngày, hay thăng tiến trong chuyên môn, chức nghiệp.

Để thực hiện điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu của
nhân viên mình, ứng dụng theo Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow, để tạo
động lực và truyền nhiệt huyết cho họ. Tiền lương không phải là động cơ thúc
đẩy duy nhất. Đối với người công chức, đặc biệt là công chức lãnh đạo, quản
lý, nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở các nhân tố duy trì như: công tác
quản lý tốt; chế độ đãi ngộ và thù lao hợp lý; chính sách, quy chế, quy định
công bằng; môi trường công tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mối
quan hệ tốt với người khác. Động cơ thúc đẩy thực sự với họ thường bao
gồm: có cơ hội thăng tiến; lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng, bình đẳng;
được đảm trách các nhiệm vụ thách thức; hài lòng với công việc có ý nghĩa;
được trao đầy đủ thẩm quyền; được tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

17


Cần cho họ cảm thấy những đóng góp công sức của họ luôn nhận được sự đãi
ngộ xứng đáng.
Người lãnh đạo, cần dành một chút thời gian với mỗi nhân viên trong tổ
chức để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc không, họ có nghĩ rằng mình đang
được đối xử công bằng và tôn trọng không, và họ có bị ảnh hưởng bởi bộ máy
quan liêu không cần thiết không? Sau đó, hãy tìm hiểu những gì nhân viên
muốn từ công việc, sau đó làm những gì bạn có thể để đáp ứng chúng cho họ,
và hơn hết là giúp họ phát triển bản thân. Nếu làm điều này một cách có hệ
thống, bạn sẽ ngạc nhiên trước hiệu quả của nó tới việc tạo động lực cho nhân
viên của mình.
Bên cạnh đó, nhân cách đạo đức, tác phong, hành vi và giao tiếp của
nhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến động lực
làm việc của người công chức. Do vậy, một mặt, các nhà lãnh đạo, quản lý
phải thực sự nêu gương trong việc thực hiện các quy định pháp luật, văn hóa
công sở, đi đầu trong thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạo

và quản lý quá trình cải cách. Mặt khác, họ phải hiểu rõ mô hình tính cách cá
nhân và phong cách làm việc của chính bản thân mình; tiếp đó, tìm hiểu về
mẫu dạng tính cách những người khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứng
xử phù hợp với môi trường công tác./.

18