Các giải pháp nâng cao sự thoả mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế biến xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

VƯƠNG MINH THỊNH

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC
PHẨM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------VƯƠNG MNH THỊNH

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC
PHẨM ĐỒNG NAI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS: ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ đề tài “Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn
công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần chế biến xuất nhập
khẩu nông sản thực phẩm Đồng Nai” là kết quả của quá trình nghiên cứu và tự thực
hiện của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại. Các dữ liệu trong bài được
thu thập và sử dụng trung thực, có nguồn góc rõ ràng và đáng tin cậy.
Tác giả luận văn

Vương Minh Thịnh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn ...................................................... 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu...................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2
5. Bố cục luận văn ............................................................................................. 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN ....................................................................................................................... 4
1.1.

Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc ......................................................... 4

1.2.

Những lợi ích của việc nhân viên thỏa mãn trong công việc ....................... 5

1.3.

Một số nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc ............................ 6

1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ....... 7

1.4.1.

Điều kiện làm việc ............................................................................... 7

1.4.2.

Tiền lương ........................................................................................... 8

1.4.3.

Phúc lợi ............................................................................................. 10

1.4.4.

Bản chất công việc ............................................................................. 11


1.4.5.

Đồng nghiệp ...................................................................................... 11

1.4.6.

Lãnh đạo ............................................................................................ 12

1.4.7.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến............................................................... 13

Chương 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC
PHẨM ĐỒNG NAI ............................................................................................... 15
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm
Đồng Nai............................................................................................................ 15
2.1.1.

Thông tin doanh nghiệp ..................................................................... 15

2.1.2.

Tình hình kinh doanh ......................................................................... 15

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 17

2.1.4.

Đặc điểm nhân sự .............................................................................. 18

2.1.5.

Hiệu quả công việc của nhân viên công ty Donafoods ....................... 20

2.2. Quy trình khảo sát ....................................................................................... 22
2.3. Thực trạng sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến
xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Đồng Nai ................................................... 24
2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đền sự thỏa mãn công việc của nhân viên ........... 24
2.3.2. Yếu tố điều kiện làm việc ...................................................................... 25
2.3.2. Yếu tố lương, thưởng ............................................................................ 27
2.3.3. Yếu tố phúc lợi ...................................................................................... 31
2.3.4. Yếu tố bản chất công việc ..................................................................... 34
2.3.5. Yếu tố đồng nghiệp ............................................................................... 37
2.3.6. Yếu tố lãnh đạo ..................................................................................... 40
2.3.7. Yếu tố đào tạo và thăng tiến .................................................................. 43


Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC
PHẨM ĐỒNG NAI ............................................................................................... 48
3.1. Định hướng của doanh nghiệp ..................................................................... 48
3.1.1. Các mục tiêu chung của doanh nghiệp trong giai đoạn 2015 – 2020 ...... 48

3.1.2. Mục tiêu nhân sự của doanh nghiệp trong giai đoạn 2015 – 2020 .......... 49
3.2. Các giải pháp nâng cao sự thảo mãn của nhân viên tại Công ty cổ phần chế
biên xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Đồng Nai. .......................................... 50
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng ....................................................... 50
3.2.2. Cải thiện yếu tố đào tạo và thăng tiến .................................................... 55
3.2.3. Duy trì và phát triển yếu tố đồng nghiệp ................................................ 60
3.2.4. Nâng cao năng lực, hiệu quả lãnh đạo ................................................... 63
3.2.5. Nâng cao hệ thống phúc lợi ................................................................... 68
3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc .................................................................. 70
3.2.7. Cải thiện bản chất công việc .................................................................. 72
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU
PHỤ LỤC 3: THIẾT LẬP BẢNG THANG LƯƠNG


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AJDI

Thang đo miêu tả công việc điều chỉnh

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

C/O

Giấy chứng nhận xuất xứ

CTCP

Công ty cổ phần

Donafoods

CTCP Chế biến xuất nhập khẩu nông sản
lương thực Đồng Nai

IPO

Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng

JDI

Thang đo miêu tả công việc

KPI

Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

R&D

Nghiên cứu và phát triển

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc từ 2011 – 2015 ............................. 24
Bảng 2.2. Ví dụ về cách tổng hợp và xử lý thông tin.................................................. 25
Bảng 2.3. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn công việc ................... 26
Bảng 2.4. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc ..................... 28
Bảng 2.5. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lương, thưởng ........................... 31
Bảng 2.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi .................................... 35
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố bản chất công việc .................... 37
Bảng 2.8. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp .............................. 40
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo .................................... 43
Bảng 2.10. Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến tại
công ty Donafoods..................................................................................................... 46
Bảng 2.11 Kết quả đánh giá của nhân viên về sự thỏa mãn công việc ........................ 48


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức................................................................................. 21
Hình 2.2. Cơ cấu nhân viên theo giới tính .................................................................. 23
Hình 2.3. Cơ cấu nhân viên theo trình độ ................................................................... 24


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Hiện nay, bên cạnh các yếu tố vốn, công nghệ, thương hiệu, nguồn nhân lực

chất lượng cao đã được nhìn nhận như là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của

doanh nghiệp bởi vì nhân viên có trình độ chuyên môn cao là tiềm lực mạnh mẽ để
doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Thu hút, giữ chân được các nhân viên
giỏi luôn là mục tiêu hàng đầu của bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, sau khi cộng đồng kinh tế ASEAN được thành lập, các doanh nghiệp Việt Nam
sẽ phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh cao hơn, không chỉ về lợi nhuận, thị
trường, chất lượng sản phẩm mà còn cả hoạt động thu hút và giữ lao động giỏi. Do
đó, tình trạng chảy máu chất xám trở nên đáng lo ngại hơn khi mà các chính sách về
lương, thưởng, đãi ngộ, cũng như uy tín… của các doanh nghiệp trong nước không
thể cạnh tranh lại các đối thủ nước ngoài.
Theo các nghiên cứu đã được thực hiện trước đây bởi Foster, Whysall và
Harris (2008), Michlitsch (2000),…, nếu doanh nghiệp có thể làm người lao động
cảm thấy thỏa mãn với công việc, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, tận tụy
hơn, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hơn. Do đó, để giữ chân nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần xác định được mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc, các yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của họ. Từ đó,
bộ phận nhân lực mới có thể đề ra các giải pháp để giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện
chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Trước đây, Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu nông sản lương thực
Đồng Nai (Donafoods) là một doanh nghiệp nhà nước, do đó việc thu hút và giữ lao
động được thực hiện dựa trên các lợi thế đặc thù riêng có, không mang tính kinh tế
thị trường. Ví dụ, các lãnh đạo được bổ nhiệm bởi Ủy ban nhân dân tỉnh, chuyên
viên được phân bổ từ nguồn sinh viên được gửi đi đào tạo bằng nguồn ngân sách
nhà nước. Cơ chế giữ chân lao động dựa trên quan điểm doanh nghiệp nhà nước dù


2

lương, thưởng không cao bằng các doanh nghiệp tư nhân nhưng áp lực công việc ít
hơn, và cho dù nền kinh tế có khó khăn thì các doanh nghiêp nhà nước vẫn sẽ tồn
tại, không sa thải người lao động. Tuy nhiên, đứng trước áp lực phải thay đổi ngày

càng mạnh mẽ, đặc biệt là khi Công ty đã tiến hành phát hành cổ phiếu lần đầu ra
công chúng vào cuối năm 2015, thì các chính sách nhân sự đó đã không còn phù
hợp. Thực tế hiện nay, đã có nhiều nhân viên có năng lực và kinh nghiệm của Công
ty đã xin nghỉ việc. Vậy đâu là lý do họ muồn rời bỏ công việc hiện tại? Là do họ
không thỏa mãn với công việc hay còn lý do gì khác? Để trả lời cho câu hỏi này,
vấn đề đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các
yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó, đưa ra các giải
pháp để giữ chân nhân viên, ổn định nguồn nhân lực. Đó là lý do tôi chọn đề tài
“Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần
chế biến xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Đồng Nai”.
2.

Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu nhằm mục tiêu tìm ra các giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn

trong công việc của nhân viên tại Công ty Donafoods Đồng Nai, cụ thể như sau:
-

Phân tích thực trạng về sự thỏa mãn công việc của nhân viên của Công ty.

-

Đề xuất các giải pháp khắc phục và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc
của nhân viên.

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công
ty Donafoods Đồng Nai.

-

Phạm vi nghiên cứu: khảo sát được giới hạn trong số những nhân viên đã và
đang làm việc tại công ty Donafoods Đồng Nai.

4.

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 07/2016 đến 10/2016.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng: dựa vào


3

mô hình lý thuyết và thang đo về các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên từ nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005), đồng thời kết
hợp với đặc điểm, bản chất công việc tại Công ty Donafoods Đồng Nai, tác giả xây
dựng nên bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát ngẫn nhiên 230 nhân viên. Sau đó, kết
quả khảo sát được xử lý bằng phương pháp thông kê mô tả để đánh giá mức độ thỏa
mãn trong công việc và cảm nhận của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng.
Nguồn tài liệu sử dụng trong đề tài: dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo hoạt động
kinh doanh, báo cáo biến động nhân sự , các số liệu thống kê của doanh nghiệp và
đối thủ cùng ngành từ năm 2013 đến năm 2015, hộp thư góp ý; dữ liệu sơ cấp gồm
kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu các nhân viên tại doanh nghiệp.
5. Bố cục luận văn
−

Kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Mở đầu: trình bày tổng quan lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và

ý nghĩa thực tiễn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu,
và bố cục luận văn
−

Chương 1: Trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài

−

Chương 2: Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc thông qua kết

quả khảo sát nhân viên.
−

Chương 3: Dựa vào nội dung chương 2 đề xuất một số giải pháp nâng

cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.


4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1.1.

Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc
Vấn đề sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên

đã được nghiên cứu bởi nhiều công trình trong và ngoài nước, như của Smith,
Kendal và Hulin C.L (1996), Ellickson (2002), Trần Thị Kim Dung (2005),…..
Nhìn chung, sự thỏa mãn được định nghĩa và đo lường ở hai khía cạnh: thỏa mãn
theo từng yếu tố thành phần của công việc và thỏa mãn chung đối với công việc.
Khái niệm hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc được nghiên
cứu bởi Smith, Kendal và Hulin C.L (1969) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc
là thái độ, cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.
Khái niệm thỏa mãn chung thì được nêu ra trong các nghiên cứu của Ellickson
(2002), Vroom (1964)…Theo Ellickson (2002), thỏa mãn trong công việc là trạng
thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ
chức. Bên cạnh đó, Vroom (1964) cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có
cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Những cách tiếp cận
trên đều thích hợp để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc,
nhưng áp dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ tạo điều kiện cho nhà
quản trị hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu trong tổ chức và hoạt động nào được
nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C.D, 2004).
Các nhà nghiên cứu thường áp dụng thang đo mô tả công việc JDI (Job
Descriptive Index) do Smith, Kendal và Hulin xây dựng năm 1969 để đo lường
những yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung. Thang
đo được đánh giá cao về cả lý thuyết và thực tiễn, bao gồm năm yếu tố:


Bản chất công việc: đề cập đến các thách thức trong công việc, khả

năng phát huy năng lực cá nhân và sự thú vị khi được làm việc.


Cơ hội đào tạo và thăng tiến: đề cập đến cảm nhận của nhân viên đối

với việc được tổ chức cho cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến.

5



Lãnh đạo: đề cập đến quan hệ giữa quản lý với nhân viên, sự hỗ trợ,

phong cách lãnh đạo và năng lực của người quản lý khi thực hiện chức năng
quản trị.


Đồng nghiệp: đề cập đến quan hệ, hành vi của đồng nghiệp, không khí

làm việc tại tổ chức.


Tiền lương: đề cập đến nhận thức của nhân viên về sự công bằng của

hệ thống lương.
1.2.

Những lợi ích của việc nhân viên thỏa mãn trong công việc
Foster, Whysall và Harris (2008) chỉ ra rằng doanh nghiệp có được sự thỏa

mãn từ các nhân viên, khách hàng và cổ đông lớn hơn thì thường có lợi nhuận cao
hơn. Michlitsch (2000) lại đưa ra kết luận, tổ chức có khả năng thực hiện chiến lược
một cách tốt nhất khi tổ chức đó xây dựng và cũng cố được sự thỏa mãn công việc
của nhân viên. Một điều không thể phủ nhận là con người là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, giữ lao động, đặc biệt là

lao động giỏi rất cần thiết, muốn vậy tổ chức phải làm nhân viên cảm thấy thỏa
mãn. Nhân viên thỏa mãn trong công việc sẽ giúp cho tổ chức tránh được sự lãng
phí do liên tục tuyển dụng, đào tạo và thiệt hại do sai lầm của nhân viên mới. Nguồn
nhân lực chất lượng sẽ có khả năng hoàn thành công việc hiệu quả hơn và trong thời
gian ngắn hơn.
Trước đây, người lao động có khuynh hướng chỉ làm cho một công ty trong
suốt cuộc đời mình. Altman (2008) đã nhìn ra điều đó “có một công việc có nghĩa là
có một cam kết cho cuộc sống này. Mọi người sẽ được thuê và nghỉ hưu cũng cùng
một công ty. Nhân viên sẽ nhìn vào sự an toàn trong công việc để đổi lấy lòng trung
thành và làm việc chăm chỉ. Người sử dụng lao động cũng trung thành hơn với
người lao động”. Nhưng ngày nay, môi trường kinh doanh đã có nhiều sự thay đổi,
Levin (2001) cho rằng người lao động thỏa mãn trong công việc sẽ có đóng góp
quan trọng vào tính bền vững và sự tăng trưởng của doanh nghiệp, giảm khó khăn
tài chính,chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, và tăng lợi thế cạnh tranh.


6

Tuy nhiên, có được sự thỏa mãn công việc từ nhân viên là một việc làm hết
sức khó khăn, và đó cũng không phải hoạt động chỉ cần thực hiện một lần thì có thể
duy trì hiệu quả lâu dài. Nó yêu cầu nhà quản trị phải làm việc liên tục, không
ngừng đổi mới và hoàn thiện. Do đó, nhà quản trị cần phải chủ động và tích cực
nhiều hơn trong việc công nhận những ích lợi của quá trình tìm hiểu, quản lý và
nâng cao các yếu tổ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
1.3.

Một số nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
Thang đo mô tả công việc (JDI) được Smith và các cộng sự (1969) xây dựng

và đã trở thành thước đo phổ biến nhất để đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân

viên. Spector (2000) nhận định rằng JDI được thiết kể để trực tiếp đo lường sự thỏa
mãn công việc riêng biệt cho từng khía cạnh hơn là sự thỏa mãn chung và cho phép
đo lường nhiều khía cạnh khác nha. Thang đo này đòi hỏi một sự mô tả công việc
chứ không trực tiếp đo lường nhân viên cảm thấy thỏa mãn như thế nào. Bằng cách
đó, JDI đảm bảo rằng các phản hồi sẽ ngầm định về công việc hơn là sự tự cảm
nhận của nhân viên (sự tự tham chiếu). JDI của Smith, Kendall và Hulin sử dụng 72
mục đo lường về 5 khía cạnh là: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao
trong thực tiễn lẫn lý thuyết. Theo Ajimi (2001) (trích lại từ Trần Kim Dung 2005),
chỉ trong 20 năm cuối thế kỉ XX, JDI đã được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu.
Trong nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều
kiện Việt Nam”, Trần Thị Kim Dung (2005) đã kiểm định các thành phần trong JDI
về sự phù hợp trong việc đánh giá mực độ thỏa mãn công việc của người lao động
tại Việt Nam. Trần Thị Kim Dung (2005) đã áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow
(1943) làm cơ sở vừa để bổ sung những yếu tố trong công việc vừa để rút ngắn
thang đo. Ngoài năm yếu tố theo nội dung gốc của Smith (1969), Trần Thị Kim
Dung (2005) đã bổ sung thêm hai yếu tố cho phù hợp với điểu kiện thực tế ở Việt
Nam là Điều kiện làm việc và phúc lợi. Nghiên cứu trên đã được tiến hành theo
phương pháp điều tra thực tiếp trên 500 người là nhân việc đang làm việc toàn thời
gian và đang tham gia các lớp cao học tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Có 448


7

phiếu trả lời đã được sử dụng và JDI đã được điều chỉnh gồm 7 thành phần với 36
biến quan sát. Nghiên cứu tiếp tục tiến hành kiểm định mức độ giải thích của sự
thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đối với sự thỏa mãn công việc
chung. Phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA cũng
được áp dụng. Sau khi thực hiện kiểm định các yếu tố, nghiên cứu đề xuất mô hình
chỉ còn 6 yếu tố (bỏ đi yếu tố điều kiện làm việc).



Ý nghĩa nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005)
Về mặt lý thuyết
Nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI trong điều kiện thực tế

của Việt Nam. Thang đó mới AJDI (Adjust Job Descriptive Index) được xây dựng
trong nghiên cứu này đã được coi là cơ sở cho các nghiên cứu về thỏa mãn công
việc ở Việt Nam sau này.
Về mặt thực tế
Nghiên cứu đã cho thấy sự thỏa mãn đối với các nhu cầu phi vật chất cao
hơn rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu vật chất. Hai yếu tố có sức ảnh hưởng lớn
nhất đối với sự thỏa mãn công việc chung là bản chất công việc và cơ hội đào tạo,
thăng tiến
Hạn chế
Đối tượng tham gia khảo sát là sinh viên theo học các lớp cao học tại trường
Đại học kinh tế TP.HCM đa phần là những người có nhu cầu phi vật chất cao hơn
vật chất và thường không hài lòng với công việc hiện tại của bản thân.
Trong luận văn này, tác giả sẽ dử dụng thang đo AJDI của Trần Thị Kim
Dung (2005) với đầy đủ 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người
lao động.
1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

1.4.1. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn là yếu tố được nhân viên quan tâm bởi điều kiện làm
việc vừa gắn với mong muốn của cá nhân vừa góp phần giúp họ hoàn thành tốt công
việc. Người lao động thường tránh làm việc ở những nơi không thuận tiện, bất lợi

8

và nguy hiểm. Các yếu tố môi trường vật lý như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn,…
cũng phải trong phạm vi thích hợp. Bên cạnh đó, nhiều nhân viên còn mong muốn
được làm việc gần nhà, với thiết bị hỗ trợ sạch sẽ, hiện đại và phù hợp. Do đó, điều
kiện làm việc tốt sẽ làm người lao động thỏa mãn hơn trong công việc, từ đó gắn bó
với tổ chức hơn.
1.4.2. Tiền lương
Tiền lương là yếu tố đầu tiên được hầu hết người lao động quan tâm khi tìm
kiếm một công việc. Đó là động lực kích thích con người làm việc, vì lương cao tạo
điều kiện cho con người không phải lo lắng về mặt vật chất để có thể yên tâm đóng
góp cho tổ chức và tìm kiếm cơ hội chứng minh giá trị của bản thân còn xứng đáng
với mức đãi ngộ cao hơn nữa. Mặc khác, đôi khi lương lại trở thành nguyên nhân
của sự lười biếng, bất mãn, thậm chí là nghỉ việc nếu người lao động cảm thấy chưa
được trả lương thích hợp. Do đó lương chi phối rất nhiều đến tinh thần làm việc của
người lao động.
Theo Trần Kim Dung (2005) việc trả công cho người nhân viên luôn luôn là
một trong những vấn đề gây nên nhiều khó khăn nhất cho các nhà lãnh đạo ở mọi tổ
chức. Tổ chức có thể có nhiều mục tiêu, quan điểm khác biệt khi thiết lập hệ thống
trả lương, tuy nhiên, một cách tổng quát, các tổ chức đều lấy bốn mục tiêu sau đây
làm cơ sở, đó là:


Thu hút nhân viên: lương mà tổ chức đề nghị với người lao động

thường được xem là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất để ứng viên xem xét,
quyết định có đồng ý làm việc ở tổ chức hay không. Khi tổ chức trả lương
càng cao thì tổ chức càng có nhiều cơ hội để thu hút được nguồn nhân lực có
chất lượng từ thị trường lao động.



Giữ chân những nhân viên giỏi: tổ chức muốn nhân viên giỏi tiếp tục

công hiến cho mình thì việc đưa ra mức lương cao vẫn là điều kiện cần chứ
chưa phải điều kiện đủ. Hệ thống lương còn phải nêu lên được sự công bằng


9

bên trong nội bộ tổ chức. Khi người lao động cảm nhận được tổ chức chi trả
lương cho họ và đồng nghiệp của họ thiếu công bằng, thì họ sẽ bắt đầu khó
chịu, tâm lý bị ức chế, ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả làm việc, và dần dần
dẫn tới quyết định từ bỏ tổ chức.


Động viên, kích thích nhân viên: doanh nghiệp luôn mong muốn nhân

viên cố gắng làm việc hết sức mình. Để có được điều đó, doanh nghiệp phải
đưa ra, thực thi được các chính sách, và các công tác quản trị để cho người
lao động thật sự cảm nhận và tin tưởnbg sự đóng góp, cống hiến và hiệu quả
hoàn thành công việc của họ sẽ được bù đắp xứng đáng. Nếu không, nhân
viên sẽ không còn muốn tiếp tục làm việc, lâu dần có khả năng tạo nên tính
thụ động. Tâm lý này từ một cá nhân sẽ nhanh chóng lan rộng, ảnh hưởng
tiêu cực đến toàn thể tổ chức.


Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: nhiều quốc gia có riêng cho mình

một hệ thống pháp luật về lao động, trong đó có những quy định về tiền

lương. Việt Nam là một trường hợp như vậy. Do đó, hệ thống trả lương của
tổ chức trước hết phải thỏa mãn các yêu cầu này. Cụ thể hơn, ở Việt Nam,
doanh nghiệp phải đáp ứng được quy định pháp luật về lương tối thiểu, về
điều kiện và thời gian lao động, về lao động trẻ em, phụ cấp,… và các quy
định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động….
Bên cạnh đó, để khuyến khích người lao động không ngừng cố gắng để đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp, thì ngoài lương, doanh nghiệp còn phải có
một chế độ khen thưởng thích đáng. Việc khen thưởng này phải căn cứ vào hiệu quả
hoàn thành công việc của nhân viên. Mọi nhân viên đều mong muốn được tưởng
thưởng cho các đóng góp hoặc cống hiến của mình. Tuy nhiên, nhân viên có thể
nhận được nhiều lợi ích ở các dạng khác nhau, mà không nhất thiết chỉ có lương, và
đặt biệt là không phải tất cả mọi người làm việc đều vì lương. Lương chỉ là một
thành phần có khả năng động viên mạnh mẽ nhất đối với những người nhân viên có
chuyên môn thấp và những cá nhân chỉ theo đuổi sự đầy đủ về vật chất. Tuy nhiên,


10

lương có tác động rất hạn chế đối với những lao động có trình độ cao mong muốn
được thực hiện các việc làm mang nhiều sự thách thức. Vì vậy, chính sách khen
thưởng phải nhằm mục tiêu đáp ứng những nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Tuy nhiên, người lao động sẽ không nỗ lực để đạt những phần thưởng khi họ
cảm thấy phần thưởng đó là vượt quá khả năng của bản thân. Vì thế, các biện pháp
khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần đều phải được xây dựng vì mục đích tạo
nên sự tin tưởng của nhân viên vào khả năng có được phần thưởng và mối quan hệ
tương quan giữa nổ lực và phần thưởng. Ngoài ra, phần thưởng cần phải thể hiện
được sự công bằng cá nhân (sự phù hợp giữa nỗ lực của người lao động với những
phần thưởng mà họ nhận được) và công bằng xã hội (sự phù hợp giữa nỗ lực và
phần thưởng của một nhân viên bất kì với của những người khác trong cùng một

điều kiện, hoàn cảnh). Nếu phần thưởng không tạo cho nhân viên một cảm nhận
đúng đắn về tính công bằng thì nó sẽ không có tác động tích cực đến hành động của
nhân viên.
1.4.3. Phúc lợi
Theo Trần Thị Kim Dung (2005), phúc lợi nói lên sự quan tâm của tổ chức
đến cuộc sống của nhân viên, có khả năng động viên, kích thích người lao động gắn
bó, trung thành với tổ chức. Phúc lợi của công ty có thể tồn tại ở nhiều hình thức
khác nhau, ví dụ như: bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội; chính sách hưu trí; nghĩ lễ,
nghĩ phép; trợ cấp của tổ chức cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó
khăn; ăn trưa do công ty đài thọ; quà tặng của công ty cho người lao động trong các
dịp cưới hỏi, sinh nhật.
Chính sách phúc lợi còn có thể chia làm hai thành phần: phúc lợi theo quy
định của pháp luật và phúc lợi do chính các doanh nghiệp tự ban hành và thực hiện.
Loại phúc lợi thứ hai được xây dựng nhằm mục đích vừa động viên, khuyến khích
người lao động làm việc, vừa duy trì và lôi kéo lao động có chất lượng về công tác
cho doanh nghiệp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau


11

nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, yên
tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
Như vậy, chế độ phụ cấp hấp dẫn có tác dụng làm cho người lao động thỏa
mãn hơn trong công việc, từ đó sẽ tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên đối với
doanh nghiệp.
1.4.4. Bản chất công việc
Nhân viên thường thấy thích thú hơn khi được tổ chức cho cơ hội để rèn
luyện, phát huy phẩm chất, năng lực cá nhân và từ đó gia tăng sự hứng thú, say mê
khi làm việc (Trần Kim Dung, 2005). Bên cạnh đó, những nhân viên không có sự
phù hợp với công việc có khuynh hướng rời khỏi tổ chức cao hơn là những nhân

viên có sự tương thích giữa cá nhân và công việc. Có những người lao động có trình
độ, tay nghề cao khi được doanh nghiệp tuyển dụng thì sau đó chỉ được phân công
những nhiệm vụ mà thực tế không cần yều cầu bằng cấp, kinh nghiệm nhiều vậy. Ví
dụ như, một ứng viên có trình độ thạc sĩ chuyên ngành về lĩnh vực quản lý chất
lượng khi được tuyển dụng vào làm việc chỉ giao nhiệm vụ cho họ kiểm tra chất
lượng sản phẩm bình thường, mà không phải làm quản lý chất lượng. Thêm vào đó,
sự thiếu thách thức trong công việc cũng là rào cản khiến họ không bộc lộ được tính
sáng tạo, khả năng tư duy, giải quyết vấn đề. Do đó, bản chất công việc có sự phù
hợp với năng lực của người lao động sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn
trong công việc.
1.4.5. Đồng nghiệp
Không khí làm việc, quan hệ và cách các đồng nghiệp đối xử với nhau cũng
là một trong những thành phần việc làm có tầm quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của nhân viên. Cole (2003) đã nói rằng việc xây dựng và duy trì các mối quan
hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau sẽ mang đến cho tổ chức nhiều ích
lợi sau đây: dòng chảy thông tin, sự liên lạc giữa các cá nhân trong tổ chức được cải
thiện do các mối quan hệ tốt đẹp, đó là chất xúc tác, tạo cơ hội tăng cường sự hiểu


12

biết, quan tâm giữa các các đồng nghiệp với nhau; Các mối quan hệ tốt đẹp sẽ nâng
cao chất lượng và năng suất làm việc; cải thiện chất lượng các thông tin phản hồi
cho nhà quản lý giúp họ có khả năng có các quyết định chính xác hơn. Vì vậy, quan
hệ giữa các đồng nghiệp tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn
trong công việc.
1.4.6. Lãnh đạo
Theo Nguyễn Hữu Lam (1996), sự thỏa mãn của nhân viên sẽ tăng lên khi
nhà lãnh đạo của mình là người thân thiện, có trình độ, biết động viên, khen ngợi
khi nhân viên của họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, trách nhiệm được giao, biết lắng

nghe, thấu hiểu, chia sẽ tâm tư của nhân viên, và có sự quan tâm đến các ích lợi của
nhân viên.
Doanh nghiệp muốn nhân viên có thể cống hiến, đóng góp hết khả năng của
họ, thì cách giao tiếp, đối xử của nhà quản lý đối với nhân viên của mình đặc biệt
quan trọng. Nhà lãnh đạo có khả năng mang lại và duy trì một không khí làm việc
thân tình, cộng tác, tin tưởng ở nhân viên, quan tâm đến việc thiết lập các mối quan
hệ tốt đẹp, cư xử lịch sự, thể hiện sự tôn trọng với nhân viên của mình, biết để ý
chia sẽ, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của họ, không cố ràng buộc họ bằng quyền
lực mà bằng uy tín, trách nhiệm thật sự thì sẽ càng có cơ hội phát huy hết mức năng
lực của họ, kích thích người lao động hăng say làm việc và mang lại kết quả cao
hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Một nhà quản lý giỏi cần phải thể hiện cách cư xử công bằng với tất cả nhân
viên, có biện pháp động viên, khuyến khích sự giao tiếp hai chiều, và ghi nhận các ý
kiến, đóng góp của người lao động nhằm hướng họ cùng thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. John Anderson và Dale Level (1980) chỉ ra rằng khi người lao động được
cấp trên của mình hỗ trợ, thì cả người lao động và nhà quản lý của họ sẽ có thiết lập
được một sự phối hợp tốt hơn trong công việc, kết quả hoàn thành công việc từ đó
cũng được nâng cao và cải thiện tinh thần làm việc của người lao động. Còn theo


13

Frank Hartmann và Sergeja Slapnicar (2006), trong môi trường làm việc tài chính
hoặc phi tài chính, nếu người lao động nhận được sự trao đổi thông tin, hỗ trợ, và
tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản lý thì hiệu quả làm việc của người
lao động sẽ được cải thiện đáng kể. Như vậy, quan hệ với lãnh đạo tốt sẽ làm cho
người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc.
1.4.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển là một trong ba nhiệm vụ cơ bản của hoạt động nhân
sự. Đào tạo tạo điều kiện cho người lao động có thể cập nhật các kiến thức chuyên

môn và kỹ năng làm việc mới, từ đó họ có khả năng ứng dụng những gì mình đã
được học về những kỹ thuật, công nghệ mới vào trong tổ chức một cách thành công.
Bên cạnh đó, việc đào tạo còn trang bị cho người lao động những kỹ năng quan
trọng, cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và khả năng thay thế cho cấp trên của họ
khi được trao cơ hội.
Một trong những lợi thế cạnh tranh của tổ chức hiện nay là chất lượng nguồn
nhân lực, do đó tổ chức phải quan tâm, đầu tư thích đáng vào các chính sách đào tạo
và đưa ra cơ hội cho nhân viên phát huy năng lực bản thân (Trần Thị Kim Dung,
2005). Tổ chức nào có khả năng thỏa mãn yêu cầu của nhân viên về công tác đào
tạo và phát triển thì sẽ càng có nhiều điều kiện để động viên, kích thích người lao
động hoàn thành tốt các trách nhiệm, công việc được giao, từ đó đạt được nhiều
thành tích và mục tiêu chung hơn, do nhân viên luôn mong muốn được trao những
công việc có sự thách thức hơn và có tạo cho họ có nhiều cơ hội để thăng tiến hơn
trong sự nghiệp. Vì vậy, hoạt động đào tạo được xem là một thành phần công việc
có tầm quan trọng nhất định trong việc đáp ứng, hoàn thành các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp.
Như vậy, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ làm cho nhân viên cảm
thấy thõa mãn nhiều hơn trong công việc.


14

Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu tổng quan về khái niệm, lợi ích và
các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động. Bên cạnh đó,
một số nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn đế này cũng được tác giả tham khảo.
Đây là cơ sở lý thuyết cho việc tiến hành nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp
ở chương 2 và chương 3.

15

Chương 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN
THỰC PHẨM ĐỒNG NAI
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu nông sản thực
phẩm Đồng Nai
2.1.1. Thông tin doanh nghiệp
Tên Công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu nông sản
thực phẩm Đồng Nai
- Tên tiếng Anh: Dong Nai import export processing agricultural
products and food joint stock company.
- Tên viết tắt: DONAFOODS
Thông tin liên lạc
- Địa chỉ: Số 647, Xa lộ Hà Nội, KP2, phường Long Bình, Thành phố
Biên Hòa,Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam
- Điện thoại: (061) 3891637 – (061) 3892571 – (061) 3892577
- Fax: (061) 3891549 – (061) 3892578
- E-mail:
- Website: www.donafoods.com
2.1.2. Tình hình kinh doanh
Năm 1990, công ty Donafoods được thành lập, tiền thân là Xí nghiệp Chế
biến Thực phẩm Xuất khẩu Đồng Nai, trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Đồng Nai, kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư vùng nguyên liệu nông sản,


16

chủ lực là cây điều, một thế mạnh của tỉnh nhà. Hiện nay, Donafoods là một trong

những công ty nông sản thực phẩm có quy mô lớn tại tỉnh Đồng Nai, với kim ngạch
xuất khẩu hàng năm vào khoảng 44 triệu USD. Doanh thu của Donafoods chủ yếu
đến từ hoạt động sản xuất, chế biến nhân hạt điều và dầu vỏ điều xuất khẩu, doanh
thu nội địa chiếm tỷ trọng rất thấp. Ngoài ra, do nhu cầu của bạn hàng quốc tế, mà
ngày nay doanh nghiệp cũng gia công hạt Mắc ca (Macadamia).
Trong năm 2014, khi nhiều doanh nghiệp chế biến, xuất khẩu nông sản,
trong đó có nhân điều gặp nhiều khó khăn, thua lỗ dẫn đến ngừng hoạt động.
Donafoods cũng không phải ngoại lệ, khi biên lợi nhuận gộp của doanh nghiệp chỉ
vào khoảng 10%. Một nguyên nhân khác là công ty Donafoods chỉ có khả năng tự
cung ứng được 50% lượng nguyên liệu đầu vào và phải nhập khẩu từ nước ngoài
mà chủ yếu là Nigeria, khoảng 12.000 tấn điều một năm, ảnh hưởng đáng kể đến
doanh thu và lợi nhuận khi giá nhân điều và ngoại tệ biến động. Tuy nhiên, doanh
nghiệp đã thành công vượt qua giai đoạn khó khăn này nhờ giữ được các bạn hàng
lớn, thường xuyên có các đơn hàng có giá trị và mạnh mẽ cắt giảm chi phí quản lý
doanh nghiệp, từ 5% xuống chỉ còn 2% trên tổng doanh thu.
Đến năm 2015, tình hình khó khăn của doanh nghiệp chế biến nhân điều tại
Việt Nam tiếp tục thêm căng thẳng, số lượng doanh nghiệp bị đóng cửa hoặc bán đi
còn nhiều hơn năm trước. Đáng chú ý là Lafooco, một doanh nghiệp chế biến điều
rất lớn đã phải chấp nhận bán một phần cổ phần của mình cho các quỹ đầu tư sau
nhiều năm liền điêu đứng. Trong hoàn cảnh đó, nhờ vẫn ký được hợp đồng xuất
khẩu với các bạn hàng truyền thống, đặc biệt là hai hợp đồng, một hợp đồng trên
1.8 triệu USD và hợp đồng gia công 5.000 tấn sản phẩm nhân điều các loại cho
Công ty MWT (Úc), và Công ty Kothari (Singapore), với tổng giá trị gia công lên
trên 1.5 triệu USD mà doanh nghiệp mới có thể vượt qua giai đoạn khó khắn.
Cuối tháng 11 năm 2015, Donafoods tiến hành IPO trên sàn chứng khoán
thành phố Hồ Chí Minh (HOSE). Vốn điều lệ của Donafoods trước khi được cổ