Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh

 
 

BỘ G
GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠ
ẠO
TRƯỜNG
G ĐẠI HỌC
C KINH TẾ THÀNH PH
HỐ HỒ CHÍÍ MINH
Oo-----oO

 

HOÀNG
H
G THỊ KIM OANH
O

HOÀ
ÀN TH
HIỆN H
HỆ TH
HỐNG
G KIỂ
ỂM SO
OÁT
N
NỘI BỘ
B CH
HO CÁ

ÁC CÔ
ÔNG TY B ẤT ĐỘNG
Đ
SẢN
N TẠI THÀN
NH PH
HỐ HỒ
H CH
HÍ MIINH

LU
UẬN VĂN
V
THẠ
ẠC SỸ
Ỹ KIN
NH TẾ
T

TP. Hồ Chí Min
nh – Năm
m 2011


 
 

BỘ G
GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠ
ẠO

TRƯỜNG
G ĐẠI HỌC
C KINH TẾ THÀNH PH
HỐ HỒ CHÍÍ MINH
---oO
Oo---

 

HOÀNG
H
G THỊ KIM OANH
O

H
HOÀN
N THIỆ
ỆN HỆ
Ệ THỐ
ỐNG KIỂM
K
SOÁT
T NỘI
BỘ CHO
C
CÁC
C
C
CÔNG TY BẤ
ẤT ĐỘ

ỘNG SẢN
S
T THÀNH
TẠI
T
H PHỐ
Ố HỒ CHÍ
C M
MINH
Chu
uyên ngàn
nh : KẾ TOÁN – KIỂM TO
OÁN
Mã số

34.30
: 60.3

LUẬN VĂN
N THẠ
ẠC SỸ
Ỹ KIN
NH TẾ
Ế
 
 

Ng
gười hướn
ng dẫn kh

hoa học:
PGS.T
TS. MAI THỊ
T HOÀ
ÀNG MIN
NH

TP. Hồồ Chí Minh – Năm 2011
2


 
 

Lời Cam Đoan
Tôi tên là Hoàng Thị Kim Oanh là học viên Lớp cao học ngày 1 –K20 (Kế toán –
kiểm toán), Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM, xin cam đoan rằng luận văn này là
công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Mai
Thị Hoàng Minh. Các số liệu thu thập được đều có trích nguồn rõ ràng. Tôi xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2011
Người cam đoan

Hoàng Thị Kim Oanh


 

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. KSNB : Kiểm soát nội bộ

2. BĐS : Bất động sản
3. KTT : Kế toán trưởng
4. HĐQT

: Hội đồng quản trị

5. BGĐ : Ban giám đốc
6. ERP : Entreprise Resource Planning (Quản trị nguồn nhân lực)


 

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
1. Bảng số 1

: Bảng tóm tắt so sánh báo cáo COSO 1992 và COSO 2004

2. Bảng số 2

: Phòng ban, mục tiêu từng phòng ban và rủi ro có thể xảy ra làm cản

trở việc thực hiện mục tiêu của các phòng ban trong công ty bất động sản qua khảo
sát thực tế:
3. Hình 1: Các cặp chức năng bất kiêm nhiệm
4. Hình 2: Minh họa sự phát triển của các cty BĐS qua các giai đoạn
5. Hình 3: Quy trình kiểm soát và phân chia trách nhiệm toàn công ty
6. Sơ đồ 1

: Các bước xây dựng hệ thống KSNB cho một tổ chức

7. Sơ đồ 2

: Hoạt động của các Công ty bất động sản

8. Sơ đồ 3

: Các phòng ban cơ bản trong công ty BĐS

9. Sơ đồ 4

: Tổng hợp rủi ro trong doanh nghiệp bất động sản

10. Sơ đồ 5

: Quy trình phê duyệt thanh toán

 


 

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ  
1.1 

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ....................................... 4 

1.1.1  Định nghĩa kiểm soát nội bộ ............................................................................................. 4 
1.1.2  Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004 ............................................ 5 

1.1.2.1  Môi trường kiểm soát: ................................................................................................. 5 
1.1.2.2  Thiết lập mục tiêu: ...................................................................................................... 5 
1.1.2.3  Nhận dạng sự tiềm tàng: ............................................................................................. 6 
1.1.2.4  Đánh giá rủi ro: .......................................................................................................... 7 
1.1.2.5  Phản ứng với rủi ro:.................................................................................................... 7 
1.1.2.6  Hoạt động kiểm soát: .................................................................................................. 8 
1.1.2.7  Thông tin và truyền thông: .......................................................................................... 9 
1.1.2.8  Giám sát: ................................................................................................................... 10 
1.1.3  Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống KSNB .................................................................. 10 
1.1.3.1  Xác định được mục tiêu, chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp .................... 10 
1.1.3.2  Giảm thiểu được rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược
11 
1.1.3.3  Xây dựng được các biện pháp nhằm ngăn ngừa rủi ro ............................................. 11 
1.1.3.4  Nâng cao hiệu quả hoạt động ................................................................................... 12 
1.1.4  Hạn chế của hệ thống KSNB .......................................................................................... 12 

1.2  CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KSNB CHO MỘT
TỔ CHỨC........................................................................................................................... 13 
1.2.1  Thiết lập mục tiêu của tổ chức, của từng hoạt động trong tổ chức............................. 13 
1.2.2  Đánh giá rủi ro của tổ chức, hoạt động ......................................................................... 14 
1.2.3  Thiết lập thủ tục, nguyên tắc kiểm soát cụ thể là xây dựng quy trình cho từng phòng
ban, từng bộ phận trong doanh nghiệp ..................................................................................... 15 
1.2.4  Thực hiện các hoạt động kiểm soát................................................................................ 15 
1.2.5  Thông tin và truyền thông .............................................................................................. 17 
1.2.6  Giám sát: .......................................................................................................................... 17 

1.3 

CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ............ 19 

1.3.1  Công ty bất động sản....................................................................................................... 19 
1.3.2  Sự cần thiết ứng dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong Công ty bất động sản ......... 19 
 
Kết luận chương 1 ........................................................................................................... 21 
 


 

CHƯƠNG 2 
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC CÔNG TY
BẤT ĐỘNG SẢN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 
2.1 

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI ĐỊA BÀN TP. HCM
22 

2.2  ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN
TẠI TP. HCM. ................................................................................................................... 26 
2.2.1  Sơ đồ 2: Hoạt động của các Công ty bất động sản ...................................................... 26 
2.2.2  Đặc điểm của công ty thuộc ngành bất động sản tại Tp. HCM .................................. 27 
2.2.2.1  Các quy định pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty BĐS. ........................ 27 
2.2.2.2 .................................................................. Các phòng ban và chức năng nhiệm vụ cơ bản
................................................................................................................................................... 28 
2.2.2.3  Đánh giá chung về hoạt động ngành BĐS ................................................................ 32 

2.3  THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BẤT
ĐỘNG SẢN TẠI TP. HCM .............................................................................................. 34 
2.3.1  Mục đích và phương pháp khảo sát .............................................................................. 34 
2.3.1.1  Mục đích khảo sát ..................................................................................................... 34 

2.3.1.2  Phương pháp khảo sát............................................................................................... 34 
2.3.2  Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Công ty
bất động sản ................................................................................................................................. 35 
2.3.2.1  Đánh giá chung về những tồn tại của hệ thống KSNB trong các công ty BĐS......... 35 
2.3.2.2  . Đánh giá theo từng bộ phận của kiểm soát nội bộ (Xem kết quả khảo sát thực trạng
KSNB Phụ lục 2 – Trang 9/PL ) ................................................................................................ 36 
2.3.3  Nhận dạng và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động của các
công ty bất động sản trên địa bàn Tp. HCM hiện nay ............................................................. 39 
2.3.3.1  Rủi ro kinh doanh (rủi ro xuất phát từ môi trường bên ngoài) ................................. 39 
2.3.3.2  Rủi ro hoạt động (rủi ro xuất phát từ hoạt động bên trong) ..................................... 42 
2.3.3.3  Rủi ro tuân thủ (rủi ro xuất phát từ việc tuân thủ pháp luật).................................... 42 
 
Kết luận chương 2: .......................................................................................................... 46 
 


 

CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHO CÁC
CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN TẠI TP. HCM 
3.1 

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO COSO 2004 ............. 47 

3.1.1  Kiểm soát hoạt động toàn tổ chức.................................................................................. 47 
3.1.2  Kiểm soát nội bộ cho các phòng ban theo COSO 2004 ................................................ 49 
3.1.2.1  Bộ phận dự án ........................................................................................................... 49 
3.1.2.2  Bộ phận đền bù.......................................................................................................... 50 
3.1.3  Kiểm soát nội bộ cho bộ phận kế toán........................................................................... 52 

3.1.3.1  Đánh giá rủi ro của phòng kế toán: .......................................................................... 52 
3.1.3.2  Xây dựng quy trình, thủ tục phòng kế toán cơ bản trong công ty BĐS từ khi phát
sinh nghiệp vụ đến khi lập và trình bày báo cáo tài chính: ...................................................... 53 
3.1.3.3  Thiết lập thủ tục kiểm soát ........................................................................................ 58 
3.1.3.4  Hoạt động kiểm soát.................................................................................................. 59 
3.1.4  Kiểm soát đối với các dự án hợp tác đầu tư với một cá nhân hay một đơn vị tổ chức
khác 61 

3.2  GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
KSNB TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN MỘT CÁCH HIỆU QỦA.................. 62 
3.2.1  Mục tiêu của các giải pháp ............................................................................................. 62 
3.2.2  Giải pháp triển khai và nâng cao chất lượng KSNB tại các Công ty bất động sản tại
Tp. HCM dựa trên những tồn tại ở chương 2 .......................................................................... 62 
3.2.2.1  Các giải pháp chung ................................................................................................. 62 
3.2.2.2  Các giải pháp cụ thể dựa trên những tồn tại của từng bộ phận KSNB ..................... 64 
3.2.2.3  Áp dụng quản trị rủi ro trong quá trình triển khai hệ thống KSNB .......................... 67 
3.2.3  Một số kiến nghị chung đối với công ty BĐS nhằm triển khai thành công hệ thống
KSNB 68 

3.3  ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP VÀ HỮU HIỆU CỦA HTKSNB ĐÃ ĐƯỢC XÂY
DỰNG VỚI CÁC TIÊU CHUẨN CỦA COSO ............................................................... 69 
 
 

Kết luận chương 3 ........................................................................................................... 71 
KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................................... 72 


1 
 

PHẦN MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài
Kiểm soát nội bộ là một hoạt động đã tồn tại và phát triển trên toàn thế giới
cũng như ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong thực tế số lượng doanh nghiệp xây dựng,
vận dụng nó vào quá trình phát triển của doanh nghiệp là không nhiều.
Với đà phát triển hiện nay, kiểm soát nội bộ đóng một vai trò hết sức quan trọng
trong hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp và tổ chức. Dù khái niệm này không
còn mới đối với các doanh nghiệp, thế nhưng ở Việt Nam nói chung và Tp. HCM
nói riêng thì KSNB vẫn chưa được áp dụng một cách hiệu quả vào trong công tác
quản lý.
Trong vòng 10 năm trở lại đây, cùng với sự bùng nổ của thị trường Bất động sản tại
các thành phố lớn, đặc biệt là Tp. HCM các công ty bất động sản cũng từ đó tăng
lên. Đây là một trong những loại hình đem lại lợi nhuận rất cao. Không những các
đơn vị tổ chức trong nước tham gia vào lĩnh vực mới mẻ này mà nó còn hấp dẫn rất
nhiều nhà đầu tư hợp tác, liên doanh với các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài.
Với đặc điểm vốn đầu tư rất lớn và kéo dài trong nhiều năm, làm cách nào để nhà
quản lý, chủ đầu tư, đối tác hợp tác có thể quản lý một cách hữu hiệu và hiệu quả
các nguồn lực kinh tế của mình như: vốn góp, tài sản, con người…?
Thông thường, khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì ở bất kỳ lĩnh vực nào
chủ doanh nghiệp cũng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc kiểm soát. Xuất phát
từ những lý do trên và nhu cầu thực tế công việc tại đơn vị công tác, tác giả thấy
rằng việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản
nhằm giúp nhà quản trị trong ngành bất động sản quản lý hiệu quả các nguồn lực
kinh tế của tổ chức, hạn chế một cách tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình
thực hiện các dự án, đồng thời giúp cho các Công ty có thể xây dựng được một nền
tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng và phát triển đi lên của các
doanh nghiệp bất động sản. Thực tế khảo sát cho thấy đây là một vấn đề hết sức cần
thiết cho các doanh nghiệp bất động sản. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp đã
niêm yết, các doanh nghiệp có hợp tác đầu tư thực hiện dự án. Do vậy tác giả đã

2 
 

chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản
tại Tp. HCM”.
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
-

Hệ thống lý thuyết về kiểm soát nội bộ và phương pháp xây dựng hệ thống
kiểm soát nội bộ cho một tổ chức.

-

Khảo sát, đánh giá hệ thống KSNB trong một số đơn vị ngành bất động sản tại
Tp. HCM.

-

Hoàn thiện hệ thống KSNB cho các Công ty BĐS tại Tp. HCM.

-

Kiến nghị một số giải pháp để thực hiện KSNB một cách có hiệu quả.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng hệ thống KSNB cho loại hình doanh
nghiệp thuộc ngành BĐS trên địa bàn Tp. HCM. Đề ra một số giải pháp ứng dụng
hệ thống KSNB vào trong các doanh nghiệp thuộc ngành này.

Đề tài không tập trung hệ thống lại lý thuyết về KSNB mà trình bày lý thuyết
KSNB theo hướng vận dụng vào việc hoàn thiện hệ thống KSNB một tổ chức cụ
thể.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ, phương
pháp nghiên cứu luận văn áp dụng là phương pháp khảo sát thống kê thực tiễn. Trên
cơ sở đó đánh giá thực tiễn và hoàn thiện hệ thống KSNB và giải pháp để vận dụng
hệ thống vừa được hoàn thiện vào thực tiễn các công ty BĐS trên địa bàn Tp. HCM.
Những đóng góp của luận văn
-

Trình bày về lý thuyết KSNB theo hướng vận dụng hoàn thiện hệ thống KSNB
cho một đơn vị, tổ chức.

-

Khảo sát và đánh giá việc thực hiện KSNB trong các công ty ngành BĐS tại Tp.
HCM. Từ đó đánh giá, nhận xét về thực trạng ứng dụng KSNB vào công ty.

-

Cũng thông qua khảo sát thực tế và kinh nghiệm qua quá trình làm việc tại


3 
 

Công ty BĐS tác giả đã khái quát một cách có hệ thống quá trình hoạt độnng
của công ty BĐS và đưa ra được mục tiêu, nhiệm vụ của từng phòng ban.
-

Thêm vào đó khảo sát thực tế cũng đã giúp tác giả đưa ra được một số rủi ro (là
vấn đề cốt lõi của KSNB) của ngành BĐS làm ảnh hưởng đến quá trình thực
hiện mục tiêu của các phòng ban cũng như của toàn công ty. Từ đó giúp nhà
quản trị có thể nghiên cứu và đưa ra các thủ tục kiểm soát cần thiết trong quá
trình hoàn thiện hệ thống KSNB cho đơn vị.

-

Đề xuất một số quy trình trong hệ thống KSNB cho các công ty ngành BĐS tại
Tp. HCM.

-

Đưa ra các giải pháp ứng dụng KSNB vào trong quản trị doanh nghiệp các công
ty BĐS.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung của luận văn gồm các phần chính
sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Công ty Bất động sản tại Tp. HCM và thực trạng kiểm soát nội bộ.
Chương 3: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty Bất động sản tại
Tp. HCM


4 
 

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị
và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo
hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; các luật lệ và
quy định được tuân thủ; hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.(1)
Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB là một chuỗi hoạt động kiểm

-

soát trong các phòng ban của đơn vị. Quá trình kiểm soát là phương tiện giúp các
doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: tất cả các hoạt

-

động kiểm soát đều được thực hiện bởi con người, mà cụ thể là ban kiểm soát của
các đơn vị. Chính con người đưa ra các quy trình, hệ thống và thực hiện các quy
trình đó.
-

Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ không

đảm bảo một cách tuyệt đối các mục tiêu có thể đạt được, kiểm soát nội bộ chỉ đảm
bảo ở mức hợp lý, hạn chế các sai phạm và gian lận có thể xảy ra mà thôi.
-

Mục tiêu của kiểm soát nội bộ:
o Báo cáo tài chính đáng tin cậy: một trong những mục tiêu quan trọng của

kiểm soát nội bộ là nhằm đến việc đảm bảo cáo cáo tài chính của đơn vị được lập
theo đúng chuẩn mực và quy định hiện hành, đúng pháp luật, không sai sót trọng
yếu.
(1) Theo báo cáo COSO 1992. COSO (Committee of Sponsoring Organization) là một Ủy ban thuộc Hội
đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính (National Commission on Financial
Reporting, hay còn được gọi là Treadway Commission). Ủy ban này bao gồm đại diện của Hiệp hội kế
toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA), Hiệp hội Quản trị viên tài
chính (FEI), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA).


5 
 

o Các luật lệ và quy định được tuân thủ: Kiểm soát nội bộ cũng sẽ giúp cho
các thành viên trong tổ chức chấp hành các quy định, nội quy của đơn vị. Bên cạnh
đó còn giúp các cá nhân thực hiện các công việc theo đúng luật pháp, quy định hiện
hành của pháp luật.
o Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả: Ngoài 2 mục tiêu trên thì kiểm soát nội
bộ còn giúp cho tổ chức hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn.
1.1.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004
Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống
kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống
kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 gồm có tám thành phần:
1.1.2.1 Môi trường kiểm soát:
Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát
nội bộ bao gồm như: tính chính trực, giá trị đạo đức của bộ phận nhân sự trong công

ty; năng lực làm việc của mỗi cá nhân trong công ty; hội đồng quản trị; triết lý và
phong cách điều hành của lãnh đạo; cơ cấu tổ chức của công ty; cách thức phân
định quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân trong công ty và cuối cùng là chính
sách nhân sự.
Ví dụ: nhận thức của ban giám đốc về tầm quan trọng của sự liêm chính và đạo
đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công ủy
nhiệm, giao việc rõ ràng, ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế quy trình
SXKD … Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động
hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
1.1.2.2 Thiết lập mục tiêu:
Báo cáo COSO 1992 không cho rằng việc thiết lập mục tiêu là nhiệm vụ của
KSNB, tuy nhiên báo cáo COSO 2004 cho rằng thiết lập mục tiêu là một bộ phận
của đánh giá rủi ro và việc thiết lập các mục tiêu là điều kiện đầu tiên để nhận dạng,
đánh giá và phản ứng với rủi ro.
Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ mục tiêu chiến lược, từ đó đơn vị
xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và tuân thủ.


6 
 

- Các mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu cấp cáo của đơn vị, các mục tiêu
này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn
của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.
- Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến
lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong
đơn vị rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược bao
gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ. Nội dung của các mục tiêu này
tương tự như KSNB.
1.1.2.3 Nhận dạng sự tiềm tàng:

KSNB nhận dạng sự tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiện mục
tiêu của đơn vị. COSO 2004 xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện có khả năng tác động
đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt là rủi ro hay cơ hội. COSO 2004 xem
xét hết các tình huống từ đó có thể tối đa hóa việc tạo lập giá trị cho mọi tình huống
tương lai.
Sự kiện tiềm tàng: là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể ảnh hưởng tích
cực, tiêu cực hoặc cả hai.
Các yếu tố ảnh hưởng: Khi xem xét các sự kiện tiềm tàng cần xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố ảnh hưởng bao
gồm các yếu tố bên ngoài: môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, các yếu tố
chính trị, xã hội… và các yếu tố bên trong như: cơ sở vật chất, nhân sự, các quy
trình thực hiện của các phòng ban…
Sự tương tác lẫn nhau giữa các sự kiện: Các sự kiện liên quan đến đơn vị
thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện
có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng
thời.
Phân biệt cơ hội và rủi ro: Sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu
cực hoặc tích cực hoặc cả hai. Nếu sự kiện tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt
được mục tiêu của đơn vị, thì đòi hỏi đơn vị phải đáng giá rủi ro và phản ứng với rủi


7 
 

ro. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến đơn vị, tạo thêm điều kiện thuận lợi để đơn
vị đạt mục tiêu hoặc tạo giá trị cho đơn vị thì phải được xem xét trở lại đối với các
chiến lược đã được xây dựng.
1.1.2.4 Đánh giá rủi ro:
Nhân tố này không không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc loại hình tổ chức. Bất

kỳ một tổ chức nào khi hoạt động cũng xuất hiện và tồn tại những rủi ro do yếu tố
bên trong hoặc bên ngoài tác động. Để kiểm soát, giới hạn rủi ro ở mức thấp nhất có
những biện pháp thích hợp để phòng tránh hoặc hạn chế rủi ro những rủi ro.
Đánh giá được rủi ro của tổ chức, nhà quản trị cần phải xác định được mục tiêu
của tổ chức cũng như của từng bộ phận. Việc đưa ra được các hoạch định, chiến
lược cụ thể sẽ giúp nhà quản trị nhận dạng được rủi ro có thể xuất hiện.
Sau khi nhận dạng được rủi ro, nhà quản trị cần phân tích, đánh giá rủi ro: xem xét
sự ảnh hưởng của rủi ro trong trường hợp nó xảy ra sẽ tác động như thế nào đến tổ
chức, ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu mà tổ chức đề ra? Để từ
đó nhà quản trị thiết lập các biện pháp kiểm soát hạn chế tối đa khả năng xảy ra rủi
ro đã đánh giá.
1.1.2.5 Phản ứng với rủi ro:
COSO 2004 cung cấp các cách thức phản ứng đa dạng và đề xuất chu trình để
đơn vị phản ứng với rủi ro. Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định
các cách thức để phản ứng với rủi ro. Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao
gồm:
Né tránh rủi ro: Không thực hiện các hoạt đồng mà có rủi ro cao như sản xuất
một mặt hàng mới, giảm doanh số ở một số khu vực của thị trường, chuyển giao
một số ngành hàng hoạt động…
Giảm bớt rủi ro: Các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất hiện hoặc
mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến việc điều
hành doanh nghiệp hàng ngày.
Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động
của rủi ro. Các kỹ thuật này bao gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công


8 
 

cụ về tài chính để dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài…

Chấp nhận rủi ro: đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro.
Né tránh rủi ro được sử dụng khi các phản ứng khác không thể làm giảm khả
năng xảy ra của sự kiện hoặc tác động của sự kiện đó xuống mức có thể chấp nhận.
Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro được sử dụng để làm giảm rủi ro kiểm soát
xuống mức phù hợp với từng rủi ro có thể chấp nhận. Chấp nhận rủi ro khi rủi ro
tiềm tàng nằm trong phạm vi rủi ro có thể chấp nhận.
Một chu trình phản ứng với rủi ro bao gồm các bước sau:
Xác định các phản ứng: Khi lựa chọn một phương án phản ứng với rủi ro, cần
điều tra và phân tích các khía cạnh sau:
-

Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của rủi ro, và
phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.

-

Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng

-

Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi phản
ứng với các rủi ro cụ thể.
Lựa chọn phản ứng: sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối với rủi ro,

đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn phản ứng để đối phó với
rủi ro trong phạm vi rủi ro bộ phận, lưu ý rằng phản ứng được lựa chọn không phải
là phản ứng có rủi ro kiểm soát nhỏ nhất. Tuy nhiên, khi rủi ro kiểm soát vượt ra
khỏi giới hạn của rủi ro bộ phận, đơn vị cần phải xem xét lại phản ứng đã chọn,
hoặc trong một số trường hợp thì đơn vị có thể điều chỉnh lại rủi ro bộ phận đã được
thiết lập trước đây.

Khi lựa chọn phản ứng cần phải xem xét các rủi ro tiếp theo phát sinh từ việc
áp dụng phản ứng đó. Điều này phát sinh một chu trình kế tiếp và đơn vị phải xem
xét tiếp rủi ro trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Việc mở rộng xem xét rủi ro
theo từng cấp bậc kế tiếp giúp đơn vị nhìn nhận hết các rủi ro từ đó có thể quản lý
tốt hơn và có những chiến lược dài hạn cho các tình huống.
1.1.2.6 Hoạt động kiểm soát:
Là những biện pháp, chính sách, thủ tục và các quy trình được nhà quản lý


9 
 

thiết lập nên nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý sẽ được thực hiện. Các hoạt
động kiểm soát đề ra nhằm giảm thiểu các rủi ro đã được nhận dạng đánh giá trên.
Tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong đơn vị thường có các
hoạt động kiểm soát chủ yếu sau:
-

Phân chia trách nhiệm đầy đủ: Một thành viên không được phép giải quyết

mọi mặt của một nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Hoạt động này
nhằm mục đích kiểm soát lẫn nhau, nếu có sai sót sẽ được phát hiện nhanh chóng.
-

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ bao gồm: kiểm soát

chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách; phê chuẩn các loại nghiệp vụ phải đúng đắn.
-

Kiểm soát vật chất: Thực hiện cho mọi loại tài sản trong tổ chức. So sánh

đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế phải được thực hiện
định kỳ. Nếu phát hiện có sự chênh lệch cần tìm hiểu nguyên nhân để phát hiện ra
những yếu kém trong công tác quản lý tài sản. Từ đó có những biện pháp cải thiện
kịp thời các yếu kém.
-

Kiểm tra độc lập việc thực hiện: là việc kiểm tra được thực hiện bởi một

nhân viên ở bộ phận khác nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội
bộ của tổ chức.
-

Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện: bằng việc đối chiếu lại

giữa thực tế đạt được và kế hoạch đề ra, nhà quản trị sẽ đánh giá được tổ chức có
hoạt động hữu hiệu và hiệu quả không thông qua xem xét các mục tiêu đề ra có đạt
được hay không.
1.1.2.7 Thông tin và truyền thông:
Cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ và tin cậy, dễ nắm
bắt và đúng người có thẩm quyền.
Thông tin của tổ chức có thể có được từ việc sử dụng máy tính hoặc công tác
thủ công. Tuy nhiên dù theo cách nào cũng cần đảm bảo được yêu cầu về chất
lượng của thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận
tiện.
Truyền thông giúp cho nhân viên từng bộ phận hiểu biết về vai tṛ và trách


10 
 

nhiệm của mỗi cá nhân liên quan đến việc lập báo cáo tài chính. Mỗi nhân viên sẽ
nhận thức được chính xác công việc, vai trò của bản thân trong dây chuyền làm
việc.
1.1.2.8 Giám sát:
Đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội
bộ nhằm đảm bảo nó được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi,
được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ như thường xuyên rà soát, kiểm tra và
báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá
và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực
ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không.
Việc giám sát có thể được thực hiện định kỳ hoặc thường xuyên. Thông qua
công tác này nhà quản lý có thể đánh giá, điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ đã
được thiết kế phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Sự điều chỉnh
nhằm mục đích nâng cao hiệu của hoạt động kiểm soát.
1.1.3 Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống KSNB
Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động cũng tồn tại những
xung đột quyền lợi giữa chủ doanh nghiệp và người lao động. Chính vì điều này mà
nhiều lúc người lao động sẽ chỉ chú tâm vào quyền lợi riêng của mình mà cố tình vi
phạm hoặc có những hành vi gian lận làm ảnh hưởng đến quyền lợi của doanh
nghiệp. Kiểm soát nội bộ sẽ giúp nhà quản trị giảm thiểu được những rủi ro trên
thông qua việc phân quyền, ủy nhiệm cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học
chứ không chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính.
Một hệ thống KSNB vững mạnh và hữu hiệu sẽ đem lại cho một doanh nghiệp
các lợi ích sau:
1.1.3.1 Xác định được mục tiêu, chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp
Nếu trước đây KSNB gồm các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cây, các
luật lệ và quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả thì với một hệ
thống KSNB đầy đủ theo báo cáo COSO 2004 sẽ có thêm mục tiêu giúp cho chủ
doanh nghiệp xác định được mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ

11 
 

ràng. Từ đó giúp nhà quản trị có thể đề ra những chiến lược, kế hoạch cụ thể trong
từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Việc xác định được mục tiêu, chiến lược cụ thể để đưa ra các kế hoạch thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết. Giúp cho nhà quản trị không lãng
phí thời gian và tiền bạc vào những việc không cần thiết mà chỉ tập trung vào những
kế hoạch đã được vạch sẵn góp phần thực hiện các công việc cần thiết để đạt được
mục tiêu nhanh nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất.
1.1.3.2Giảm thiểu được rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu
chiến lược
Những rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên trong quá trình thực hiện công
việc sẽ tổn hại cho công ty.
Giảm bớt những rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ 3
hoặc nhân viên công ty gây nên.
Giảm bớt những rủi ro không tuân thủ chính sách, pháp luật, quy trình kinh
doanh của công ty: KSNB sẽ đưa ra những thủ tục, quy trình và từ đó kiểm tra việc
thực hiện các thủ tục, quy trình đó.
1.1.3.3 Xây dựng được các biện pháp nhằm ngăn ngừa rủi ro
KSNB sẽ đưa ra những phương pháp, chính sách, thủ tục hữu hiệu để ngăn
chặn các gian lận, giảm thiểu các sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động.
Một công ty ngày càng phát triển lớn mạnh thì song hành với sự phát triển đó
cũng sẽ xuất hiện nhiều rủi ro đi kèm. Chủ doanh nghiệp lại càng gặp nhiều khó
khăn trong công tác giám sát và quản lý các rủi ro này. Kiểm soát nội bộ lúc này lại
càng trở nên hữu ích và cần thiết với chủ doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những
công ty có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông (các công ty đại chúng)
thì một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông.

Một doanh nghiệp thu hút được sự quan tâm của nhà đầu tư không phải chỉ từ
một kết quả hoạt động tốt trong kỳ hiện tại mà còn chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, từ việc nhà đầu tư nhận thấy công ty có rủi ro thấp. KSNB vững mạnh là
một nhân tố của một hệ thống quản trị vững mạnh.


12 
 

1.1.3.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động
Thông qua những chính sách, thủ tục và quy trình của KSNB sẽ giúp cho
doanh nghiệp hạn chế tối đa những gian lận, rủi ro từ đó góp phần bảo vệ tài sản của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc xây dựng mục tiêu, chiến lược và những kế hoạch
cụ thể sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
-

Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh: sai sót vô tình

gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng chi phí, giảm chất lượng sản
phẩm…
-

Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp.

-

Đảm bảo tính chính xác và đúng theo quy định của chuẩn mực của số liệu

kế toán và báo cáo tài chính.
-

Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của

tổ chức cũng như các quy định của pháp luật.
-

Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt

được mục tiêu đặt ra.
-

Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với nhà

đầu tư (đặc biệt là đối với những công ty đại chúng).
Kiểm soát nội bộ không phải chỉ là quá trình thiết lập và sắp xếp các nhân viên
trong đơn vị từ công việc này đến công việc khác. KSNB là cả một quá trình
trong đó bao gồm những chính sách, quy trình, và những hoạt động cần thiết để
đảm bảo hạn chế rủi ro trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB
Mặc dù hầu hết các tổ chức khi thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ
thường nghiên cứu và đầu tư rất nhiều. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát nội bộ cũng
không thể hoàn toàn hữu hiệu. Bởi vì, cho dù hệ thống có được xây dựng một cách
hoàn hảo thì hiệu quả của nó vẫn phụ thuộc rất lớn vào môi trường kiểm soát. Mà
cụ thể là con người, đạo đức, trình độ, nhận thức, khả năng của mỗi cá nhân trong tổ
chức. Xuất phát từ những lý do trên mà hệ thống nội bộ tồn tại những hạn chế:
-

Gian lận của người quản lý: Cho dù hệ thống kiểm soát nội bộ được xây

13 
 

dựng một cách hoàn hảo thì hiệu quả của nó vẫn phụ thuộc vào năng lực làm việc
và tính đánh tin cậy của lực lượng làm việc. Khi người quản lý muốn gian lận họ có
thể dùng quyền lực uy hiếp các nhân viên cấp dưới thực hiện theo ý đồ của mình.
Hoặc trực tiếp họ bỏ qua những thủ tục kiểm soát cần thiết. Lúc này kiểm soát nội
bộ sẽ không có tác dụng.
-

Chi phí xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ: Khi thiết lập hệ thống kiểm

soát nội bộ, nhà quản trị thường cân nhắc giữa chi phí thiết lập và vận hành hệ
thống với lợi ích mà nó mang lại. Một khi chi phí bỏ ra quá cao so với lợi ích nó
mang lại thì nhà sẽ không áp dụng thủ tục kiểm soát đó.
-

Năng lực của mỗi cá nhân trong tổ chức: hệ thống kiểm soát nội bộ được

xây dựng nên tuy nhiên tính hữu hiệu của nó phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên thực hiện cũng như đạo đức của họ. Nếu một nhân viên cố tình gian lận,
họ sẽ tìm những khe hở của hệ thống để thực hiện những hành vi gian lận của mình
mà hệ thống kiểm soát sẽ không phát hiện được.
-

Không ngăn chặn được những sai sót không lường trước được: Thông

thường các thủ tục kiểm soát được thiết lập là dựa trên việc đánh giá, đo lường
những sai sót, gian lận mà nhà quản lý lường trước được. Chính vì thế nếu có những
sai sót mà nhà quản lý chưa nhìn thấy thì hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ trở nên

không còn hữu hiệu.
1.2 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KSNB CHO
MỘT TỔ CHỨC
1.2.1 Thiết lập mục tiêu của tổ chức, của từng hoạt động trong tổ chức
Để có thể thiết lập được một hệ thống kiểm soát nội bộ cho bất kỳ một doanh
nghiệp nào cũng cần phải thiết lập được mục tiêu của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động thì mục tiêu lớn nhất đó là lợi nhuận. Tuy nhiên
tùy thuộc vào những đặc trưng riêng của từng ngành mà cách thực hiện mục tiêu
cũng khác nhau.
Mục tiêu của các doanh nghiệp: lợi nhuận - là cái doanh nghiệp mong muốn
đạt được.


14 
 

Để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp phải đặt ra được mục tiêu cụ thể trong
từng giai đoạn (1 năm, 5 năm, 10 năm…) mục tiêu của doanh nghiệp phải được cụ
thể hóa, lượng hóa để có thể đo lường được kết quả của việc thực hiện.
Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu tài chính (lợi nhuận, khả năng
thanh toán…) và mục tiêu phi tài chính (thị phần, thương hiệu, văn hóa doanh
nghiệp, nhân đạo…)
Việc xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp nên phải dựa vào nguồn lực thực tế
của doanh nghiệp thì mục tiêu đó mới có tính khả thi. Các nguồn lực của doanh
nghiệp bao gồm như nguồn nhân lực, tài chính, thời gian và các nguồn lực khác của
doanh nghiệp sẵn có.
1.2.2 Đánh giá rủi ro của tổ chức, hoạt động
Với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào thì rủi ro luôn luôn tồn tại song song
với mọi hoạt động của một doanh nghiệp. Để hoàn thiện được hệ thống KSNB hữu
hiệu thì bên cạnh việc xác định được mục tiêu của doanh nghiệp thì cần phải nhận

dạng được những rủi ro có thể xảy ra gây cản trở việc đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Đây là một bước rất quan trong trong quá trình xây dựng hệ thống KSNB.
Vì chung lại thì mục đích cuối cùng của hệ thống KSNB cũng làm giảm thiểu rủi ro
có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chính vì thế trong quá trình hoàn thiện hệ thống KSNB cho một tổ chức cần
phải đánh giá được rủi ro của doanh nghiệp đó dựa trên cơ sở mục tiêu đã được thiết
lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận, từng chức năng, nghiệp vụ của
doanh nghiệp. Rủi ro trong kinh doanh, rủi ro hoạt động cũng như những rủi ro có
thể xuất phát từ việc không tuân thủ pháp luật.
Rủi ro của đơn vị có thể là rủi ro tiềm tàng hoặc rủi ro kiểm soát.
-

Rủi ro tiềm tàng: Là rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của doanh

nghiệp.
-

Rủi ro kiểm soát: là những rủi ro còn tồn tại sau khi đã thực hiện các hoạt

động kiểm soát cần thiết.


15 
 

Đánh giá các rủi ro, ước lượng khả năng ảnh hưởng của các rủi ro và từ đó đưa
ra những thủ tục để hạn chế tối đa sự tác động của các rủi ro này đến quá trình thực
hiện mục tiêu của đơn vị.
1.2.3 Thiết lập thủ tục, nguyên tắc kiểm soát cụ thể là xây dựng quy trình
cho từng phòng ban, từng bộ phận trong doanh nghiệp

Tùy vào đặc thù riêng của từng ngành nghề khác nhau, của từng doanh nghiệp
mà xây dựng những những quy trình, thủ tục, nguyên tắc kiểm soát phù hợp với
ngành, doanh nghiệp cụ thể. Những quy trình, thủ tục, nguyên tắc này được xây
dựng dựa trên cơ sở nhằm hạn chế tối đa những rủi ro đã được nhận dạng, đánh giá
làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đối với phòng kế toán: Quy trình hoạt động, nguyên tắc thủ tục kiểm soát vô
cùng quan trọng. Các quy trình nên được thiết lập cho từng phần hành kế toán cụ
thể nhằm bảo vệ tài sản của đơn vị và tất cả các nghiệp vụ phát sinh được hạch toán
một cách kịp thời, đầy đủ, chính xác đúng theo quy định của pháp luật. Quan trọng
hơn là các thủ tục kiểm soát của đơn vị phải đảm bảo tính chính xác của các số liệu
được trình bày trên báo cáo tài chính một cách trung thực, hợp lý.
1.2.4 Thực hiện các hoạt động kiểm soát
Các chính sách và thủ tục ở bước trên giúp nhà quản trị thực hiện và có các
hành động cần thiết (hoặc trực tiếp hoặc lập ban kiểm soát) đối với rủi ro đã được
nhận dạng nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị.
Các hoạt động kiểm soát cụ thể gồm:
-

Phân chia trách nhiệm đầy đủ, rõ ràng cho từng nhân viên trong mỗi bộ

phận: Một cá nhân không được nắm tất cả các chu trình của một nghiệp vụ: xét
duyệt, thực hiện, bảo quản tài sản và kế toán. Một số chức năng sau không được
kiêm nhiệm: (xem hình 1: Các cặp chức năng bất kiêm nhiệm)


16 
 

Hình 1: Các cặp chức năng bất kiêm nhiệm

-

Bảo quản tài sản

&

Kế toán

Phê chuẩn nghiệp vụ

&

Bảo quản tài sản

Thực hiện nghiệp vụ

&

Kế toán

Viết chương trình

&

Sử dụng chương trình

Kiểm soát vật chất: Là doanh nghiệp sử dụng một số thiết bị để kiểm soát

vật chất như: Máy tính tiền, camera, POS…Công ty cũng hạn chế tiếp cận với tài
sản nhằm tránh khơi dậy lòng tham của cá nhân. Định kỳ phải kiểm kê tài sản để

kịp thời phát hiện mất mát, hư hỏng và xử lý kịp thời.
-

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: bao gồm các hoạt động kiểm soát toàn

bộ hệ thống (thông tin ổn định, kiểm soát truy cập, truyền tải, lưu nhật ký sử dụng
phần mềm nếu có để khi cần thiết có thể quy trách nhiệm đúng người…) và kiểm
soát đối với từng ứng dụng cụ thể (ủy quyền và xét duyệt, chứng từ sổ sách).
Ví dụ: ủy quyền bằng chính sách, xét duyệt chính sách cụ thể như chính sách
ưu đãi, chính sách bán chịu, chính sách hỗ trợ khách hàng khi mua nhà…
-

Kiểm soát chứng từ, sổ sách như biểu mẫu đầy đủ, dễ hiểu; đánh số trước

và liên lục, giáp lai, đánh dấu, luân chuyển chứng từ…
-

Kiểm tra độc lập việc thực hiện nhằm tăng tính hữu hiệu của hệ thống

KSNB. Công việc này có thể được thực hiện bởi chính Ban giám đốc công ty hoặc
người được ủy quyền thực hiện.
-

Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện: công tác này nhằm phát

hiện những biến động bất thường, xác định nguyên nhân và xử lý kịp thời thông qua


17 
 

các biện pháp như đối chiếu định kỳ, tổng hợp và chi tiết, thực tế và kế hoạch, kỳ
này và kỳ trước…
1.2.5 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông được thiết lập để mọi thành viên trong công ty có
thể nắm bắt và trao đổi thông tin một cách thuận tiện nhất. Đặc biệt thông tin giữa
cấp lãnh đạo tới người thực hiện cũng như phản hồi của nhân viên lên cấp trên.
Trong giai đoạn phát triển công nghệ hiện nay thì hoạt động thông tin truyền thông
này được hỗ trợ rất nhiều từ máy tính và hệ thống mạng.
Trên đây là các bước cơ bản để xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB cho
một tổ chức. Tùy vào từng loại hình doanh nghiệp cụ thể mà các bước sẽ được thực
hiện cụ thể phù hợp với loại hình doanh nghiệp đó. Khi hệ thống KSNB được thiết
lập cho từng doanh nghiệp cụ thể thì càng nâng cao tính hữu hiệu của nó và đồng
thời giảm thiểu những hạn chế của hệ thống KSNB.
1.2.6 Giám sát:
Đánh giá chất lượng của các hoạt động kiểm soát đã thực hiện và đưa ra những
điều chỉnh kịp thời và phù hợp. Công tác giám sát có thể thực hiện thường xuyên
thông qua việc tiếp nhận thông tin góp ý, giám sát quá trình xử lý nghiệp vụ hoặc
xem xét các báo cáo. Ngoài giám sát thường xuyên doanh nghiệp cũng có thể thực
hiện giám sát định kỳ như kiểm toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập.
Một hệ thống kiểm soát thông thường có những thành phần trên, tuy nhiên tùy
thuộc vào những loại hình công ty cụ thể, từng bộ phận cụ thể mà việc xây dựng hệ
thống KSNB, quy trình sẽ linh hoạt sao cho phù hợp với thực tế của từng doanh
nghiệp cũng như đem lại được hiệu quả cao nhất cho công tác kiểm soát hoạt động
toàn doanh nghiệp của nhà quản trị. Thông qua việc nghiên cứu các bước để xây
dựng hệ thống KSNB cho một doanh nghiệp có thể tóm tắt lại theo trình tự sau (Sơ
đồ 1)