Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HỒ THỊ VÂN ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH : KINH TẾ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
MÃ SỐ

: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.VŨ THỊ THÚY NGA

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử
dụng trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.

Tác giả

Hồ Thị Vân Anh

i

TÓM TẮT
Đề tài này tác giả đã vận dụng các lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực
cạnh tranh vào việc nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh của Vietcombank;
đặc biệt việc sử dụng các mô hình ma trận chấm điểm, mô hình Camel, mô hình năm
lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter và nghiên cứu thực nghiệm thông qua kiểm định và
phân tích hồi quy bằng phần mềm SPSS.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tính đến cuối năm 2011, Chỉ tiêu tổng hợp thứ
hạng năng lực cạnh tranh của VCB đạt vị trí thứ 3 sau ACB và VietinBank. Và đƣợc
chi tiết theo các chỉ tiêu thành phần nhƣ sau: VCB đứng thứ ba trong hệ thống về quy
mô vốn chủ sở hữu và đứng thứ tƣ trong hệ thống trên các mặt là thị phần, tổng tài sản,
huy động vốn, tín dụng, hiệu quả hoạt động kinh doanh ROA, ROE. Tuy nhiên đứng
thứ 6 trên hệ thống về tỷ lệ chi phí/ thu nhập; thứ 9 về hệ số an toàn vốn và 11 về nợ
xấu. VCB có khả năng phản ứng trƣớc các biến động của môi trƣờng Vĩ mô và Vi mô
ở mức khá, cao hơn VietinBank và thấp hơn ACB (là NHTM tƣ nhân có hiệu quả hoạt
động ở mức cao và tiêu biểu cho toàn ngành)
Trên cơ sở các nghiên cứu đó, tác giả đã nhìn nhận ra các vấn đề nội tại, các tác
động của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
Vietcombank để từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm giúp Vietcombank cải thiện hơn nữa
năng lực cạnh tranh của mình.
Đề tài đƣợc kết cấu làm bốn chƣơng và đƣợc trình bày theo các trình tự, kết cấu
bố cục nhƣ bên dƣới đây:


ii

MỤC LỤC
TÓM TẮT ....................................................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... vi
DANH MỤC BIỂU ...................................................................................................... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........ 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu .................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu............................................................................. 2
4. Kế hoạch và phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài ......................................................... 3
6. Những điểm mới của luận văn ................................................................................. 3
7. Kết cấu đề tài.............................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MÔ HÌNH
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .. 4
1.1. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM ............................. 4
1.1.1. Lý luận chung về cạnh tranh .................................................................................. 4
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ............................................................................... 4
1.1.1.2. Các loại cạnh tranh ................................................................................. 4
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại .......................... 6
1.1.3. Đặc trƣng về năng lực cạnh tranh của NHTM..................................................... 8
1.1.5. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại ........... 9
1.1.5.1. Năng lực tài chính ................................................................................... 9
1.1.5.2. Năng lực hoạt động ............................................................................... 10
1.1.5.3. Khả năng ứng dụng công nghệ .............................................................. 10
1.1.5.4. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 11
1.1.5.5. Năng lực quản trị................................................................................... 11
1.1.5.6. Mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý ............................... 12
1.1.5.7. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác với các NHTM khác ............... 12
1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM ... 13
1.2.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter................................................... 13

iii

1.2.1.1. Khái niệm............................................................................................... 13
1.2.1.2. Chấm điểm theo ma trận EFE:.............................................................. 16
1.2.2. Mô hình CAMEL .................................................................................................. 17
1.2.3. Mô hình hồi quy bằng phần mềm SPSS ............................................................. 20
1.2.3.1. Thang đo ................................................................................................ 20
1.2.3.2. Mẫu nghiên cứu ................................................................................... 21
1.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NHTM VIỆT NAM VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH .................................................................................................... 22
1.3.1. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC ..................................................... 22
1.3.2. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of American .................................. 23
1.3.3. Bài học kinh nghiệm từ tập đoàn CitiGroup .................................................. 23
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 26
CHƢƠNG 2: ỨNG DỤNG CÁC MÔ HÌNH VÀO ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA VIETCOMBANK .......................................................................................... 27

2.1. Tổng quan về Vietcombank ................................................................................. 27
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Vietcombank ................................................................. 27
2.1.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................... 27
2.1.1.2. Đối tác chiến lược Vietcombank ........................................................... 29
2.1.2. Năng lực nội tại của Vietcombank ...................................................................... 30
2.1.2.1. Năng lực tài chính Vietcombank ........................................................... 30
2.1.2.2. Năng lực hoạt động Vietcombank ......................................................... 35
2.1.2.3. Khả năng ứng dụng công nghệ Vietcombank ........................................ 40
2.1.2.5. Năng lực quản trị................................................................................... 42
2.1.2.6. Mạng lưới và các mối quan hệ Vietcombank ........................................ 43
2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo phƣơng pháp phân tích
thống kê so sánh ........................................................................................................... 45

2.3.Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo ma trận EFE ............... 48
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo mô hình Camel........... 49
2.4.1. Ứng dụng mô hình CAMEL vào đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB ..... 49
2.4.2. Kết quả ứng dụng mô hình CAMEL vào đánh giá năng lực cạnh tranh của
VCB ................................................................................................................................... 51
2.5. Phân tích hồi quy bằng SPSS đo lƣờng năng lực cạnh tranh của Vietcombank53
2.5.1. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha ............................................................. 53


iv

2.5.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................ 55
2.5.3. Phân tích hồi quy ................................................................................................... 57
2.6. Kết quả đạt đƣợc ....................................................................................................... 60
2.7. Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân .............................................................. 60
2.7.1. Những tồn tại hạn chế ........................................................................................... 60
2.7.2. Nguyên nhân .......................................................................................................... 62
2.7.2.1. Nguyên nhân chủ quan ...................................................................................... 62
2.7.2.2. Nguyên nhân khách quan .................................................................................. 64
KẾ LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................................... 65
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VIETCOMBANK ................................................................................................................... 66

3.1. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank đến 2020

65

3.1.1. Chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội tới 2020 .................................................... 66
3.1.2. Mục tiêu tổng quát nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB đến 2020: ......... 67
3.1.3. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB ....................................... 68

3.1.3.1. Định hướng chung ................................................................................. 68
3.1.3.2. Các định hướng cụ thể .......................................................................... 70
3.2. Giải pháp về nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank........................ 72
3.2.1. Tăng cƣờng năng lực tài chính ............................................................................ 72
3.2.2. Nâng cao năng lực hoạt động: ............................................................................. 74
3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị điều hành ................................................................ 79
3.2.4. Phát triển công nghệ .............................................................................................. 82
3.2.5. Mở rộng, phát triển mạng lƣới kênh phân phối chi nhánh, phòng giao dịch;
chất lƣợng kênh phân phối: ............................................................................................. 84
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................................... 85

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ ix


v

DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 2007 – 2011............................................... x
PHỤ LỤC 2: TỶ LỆ DƢ NỢ/ TIỀN GỬI KHÁCH HÀNG.......................................... xi
PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CHỈ TIÊU AN TOÀN VÀ HIỆU QUẢ CỦA VCB .............. xii
PHỤ LỤC 4: HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ GÓP VỐN VIETCOMBANK ....................... xiii
PHỤ LỤC 5: MÔ HÌNH TỔ CHỨC VIETCOMBANK ............................................. xiv
PHỤ LỤC 6: MÔ HÌNH VIETCOMBANK MẸ - CON ............................................ xvii
PHỤ LỤC 7: CÁCH XÁC ĐỊNH HỆ SỐ AN TOÀN VỐN TỐI THIỂU ................ xviii
PHỤ LỤC 8: MẪU BẢNG PHÂN TÍCH TÀI SẢN “CÓ” CÓ THỂ THANH TOÁN
NGAY VÀ CÁC TÀI SẢN “NỢ” PHẢI THANH TOÁN ........................................ xxii


vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mô tả biến nghiên cứu ..................................................................................20
Bảng 2.2: Doanh số thanh toán XNK (tỷ đồng/ triệu usd) ............................................37
Bảng 2.3: Doanh số mua bán ngoại tệ (triệu USD) .......................................................38
Bảng 2.4: Doanh số kinh doanh thẻ (triệu đồng)...........................................................39
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu của 12 ngân hàng lớn nhất Việt Nam năm 2011
....................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.6: Bảng đánh giá xếp hạng thứ tự các ngân hàng theo từng chỉ tiêu và tổng hợp
10 chỉ tiêu năm 2011 ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng .......................................................................................................................48
Bảng 2.8: Mô hình tính điểm theo phƣơng pháp CAMEL ............................................49
Bảng 2.9: Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB theo mô hình CAMEL ..................52
Bảng 2.10: Kết quả phân tích Cronbach alpha của các thang đo ..................................53
Bảng 2.11: Kết quả phân tích EFA của các thành phần năng lực cạnh tranh ...............56
Bảng 2.12: Hệ số xác định R-Square và Anova ............................................................58
Bảng 2.13: Hệ số hồi quy của phƣơng trình ..................................................................59


vii

DANH MỤC BIỂU
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh ............................................................... 14
Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) giai đoạn 2007 - 2011 ................................ 31
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ CAR của Vietcombank giai đoạn 2007 - 2011........................... 31
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu Tài sản Có của VCB giai đoạn 2007 - 2011 ............................ 33
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận ròng (tỷ đồng) của VCB giai đoạn 2007 - 2011 ................. 34
Biểu đồ 2.5: Chỉ tiêu ROE (%) của Vietcombank giai đoạn 2007 - 2011 ............... 35
Biểu đồ 2.6: Chỉ tiêu ROA (%) của VCB giai đoạn 2007 - 2011 ............................ 35

Biểu đồ 2.7: Vốn huy động (tỷ đồng) của VCB giai đoạn 2007 - 2011 ................... 36
Biểu đồ 2.8: Dƣ nợ (tỷ đồng) của VCB giai đoạn 2007 - 2011 ............................... 37
Biểu đồ 2.9: Diễn biến (%) thị phần TTXNK VCB giai đoạn 2007 - 2011 ............. 29
Biểu đồ 2.10: Nguồn nhân lực (ngƣời) của VCB giai đoạn 2007 - 2011................. 41
Biểu đồ 2.11: Số lƣợng chi nhánh (đơn vị) của VCB giai đoạn 2007 - 2011 .......... 44


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ACB:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

CBNV:

Cán bộ nhân viên

CBTD:

Cán bộ tín dụng

CNXH:

Chủ nghĩa xã hội

NHĐT&PTVN -BIDV:

Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam

NHNN&PTNNVN - AGRIBANK: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Việt Nam
NHNN:

Ngân hàng nhà nƣớc

NHTM:

Ngân hàng thƣơng mại

NHTMCP:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

NHTMCPNTVN - VCB: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam
NHTMQD:

Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh

TCKT:

Tổ chức kinh tế

TCTD:

Tổ chức tín dụng

TCXH:

Tổ chức xã hội

TTXNK

Thanh toán xuất nhập khẩu

VCSH:

Vốn chủ sở hữu

VIETINBANK:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam

XHCN:

Xã hội chủ nghĩa


1

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Vấn đề nâng cao sức mạnh cho hệ thống tài chính Việt Nam nói chung và ngân
hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam nói riêng trong xu thế hội nhập quốc tế đã bắt
đầu đƣợc thảo luận từ làn sóng dịch chuyển vốn đầu tƣ nƣớc ngoài đến các quốc gia
đang phát triển nở rộ ở những thập niên nửa cuối thế kỷ 20. Sự thay đổi tƣ duy quản lý
kinh tế của Việt Nam tiếp tục góp phần cổ động mạnh mẽ xu thế lịch sử này. Việt Nam
dần thành lập đƣợc thị trƣờng ngoại hối, rồi thị trƣờng chứng khoán và các hình thái
thị trƣờng tài chính thứ cấp khác tồn tại đan xen trong một nền kinh tế thị trƣờng chƣa

định hình rõ nét.
Việc gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Quốc tế (WTO) tiếp tục là liều “thuốc thử”
mạnh hơn cho sức mạnh của hệ thống tài chính Việt Nam vốn còn quá non trẻ. Với
nguyên tắc Đãi Ngộ Tối Huệ Quốc và Đãi Ngộ Quốc Gia của WTO, các định chế tài
chính khổng lồ nƣớc ngoài sẽ có nhiều cơ hội hoạt động phong phú, đa dạng tại Việt
Nam và đƣợc đối xử ngang bằng với các ngân hàng nội địa. Thực tế này đặt ra nhiệm
vụ cấp bách cho cả giới khoa học, những nhà quản trị ngân hàng và cơ quan quản lý,
hoạch định chính sách của Việt Nam cần nghiên cứu biện pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập.
Vietcombank là một trong những ngân hàng thƣơng mại hàng đầu tại Việt Nam
với tổng tài sản xấp xỉ 344,2 nghìn tỷ VND (16,5 tỷ USD) và thị giá vốn 55 nghìn tỷ
VND (2,6 tỷ USD) tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2011. Vietcombank có thế mạnh về
dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối và thẻ. Vietcombank cũng là một
trong những NHTM Việt Nam đã triển khai ứng dụng công nghệ hiện đại trong tất cả
các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình, và hiện nay Vietcombank cũng đã và
đang không ngừng nghiên cứu để đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền tảng của
công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vietcombank cũng là
ngân hàng đứng đầu trong lĩnh vực khách hàng doanh nghiệp tại Việt Nam, chiếm thị
phần lớn trong lĩnh vực tài trợ thƣơng mại và thanh toán quốc tế, cũng nhƣ cho vay các
ngành công nghiệp liên quan đến xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu Vietcombank không có
cái nhìn toàn diện về bản thân mình, không xem xét toàn diện năng lực cạnh tranh của
mình thì Vietcombank có thể sẽ dễ dàng mất đi thế mạnh hiện hữu của mình. Vì vậy,


2

để tiếp tục phát huy lợi thế của mình, giữ vững vị thế hàng đầu của Vietcombank, cần
có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của Vietcombank.
Do có đƣợc cơ hội đƣợc làm việc tại VCB, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của
cạnh tranh là vấn đề không thể tránh và Vietcombank phải có những giải pháp thiết

thực để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì mới có thể tồn tại và phát triển
trong xu thế hội nhập quốc tế về ngân hàng ngày nay, tác giả đã chọn đề tài: ''Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thương Việt Nam đến
2020'' làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM, các mô hình
-

đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB để tìm ra các hạn chế cần khắc phục.
Đƣa ra đƣợc các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB.
Đóng góp các sáng kiến mới cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại các
Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam.

3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của Vietcombank qua một số lĩnh vực
hoạt động cụ thể.
- Mốc thời gian đánh giá số liệu nghiên cứu: Từ năm 2007 đến năm 2011
- Đối tƣợng nghiên cứu: Vietcombank
4. Kế hoạch và phƣơng pháp nghiên cứu
Bƣớc 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban
lãnh đạo, cán bộ nguồn,…
Các số liệu thứ cấp đƣợc tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính,
tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
Bƣớc 2: Phƣơng pháp xử lý số liệu
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế toán đƣợc so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đƣa ra nhận
xét.

Phƣơng pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hƣớng để đánh giá tình hình
Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hƣớng giải quyết.


3

5. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài
- Về mặt khoa học, đề tài đã hệ thống hóa lại các lý luận về năng lƣc cạnh tranh của
các ngân hàng thƣơng mại, hệ thống quá các lý luận về mô hình đánh giá năng lực
cạnh tranh theo phƣơng pháp thống kê và ma trận; trên cơ sở đó đã phát triển và ứng
dụng lý luận này vào phƣơng pháp CAMEL và M.Porter.
- Về mặt thực tiễn, luận văn đã vận dụng hệ thống các lý luận, mô hình, phƣơng
pháp nghiên cứu vào việc xem xét năng lực cạnh tranh của VCB, trên cơ sở đó đƣa ra
các giải pháp giúp VCB hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cũng nhƣ
làm cơ sở cho các ngân hàng thƣơng mại khác tham khảo nhằm phát triển năng lực
canh tranh .
6. Những điểm mới của luận văn
- Luận văn đƣa ra lối tiếp cận mới về cấu trúc, đi từ lý luận, tới mô hình đến nghiên
cứu đánh giá và đƣa ra các giải pháp
- Luận văn đã áp dụng hệ thống phƣơng pháp đánh giá, chấm điểm bằng ma trận
trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh.
- Luận văn cũng là một trong một số đề tài ứng dụng các mô hình thực nghiệm, mô
hình toán và các kỹ thuật thống kê hiện đại trong nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh
tranh của NHTM.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm tắt, kết luận, mục lục, phụ lục, các biểu bảng, các quy ƣớc viết tắt;
đề tài bao gồm 3 nội dung chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại

Chƣơng 2: Ứng dụng các mô hình vào đánh giá năng lực cạnh tranh của
Vietcombank
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MÔ
HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI
Chƣơng này nhằm trình bày tổng quan về các lý luận cơ bản đề cập tới năng lực cạnh
tranh của NHTM và vận dụng các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thƣơng mại. Đƣa ra các phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả đã sử dụng trong
việc phân tích năng lực cạnh tranh của Vietcombank. Nó bao gồm phƣơng pháp phân
tích thống kê so sánh; mô hình M.Porter, mô hình CAMEL; mô hình hồi quy ƣớc
lƣợng năng lực cạnh tranh của Vietcombank
1.1. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
1.1.1. Lý luận chung về cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó
trong các điều kiện về thị trƣờng tự do và công bằng, có thể sản xuất ra các sản phẩm
hàng hóa và dịch vụ đáp ứng đƣợc các đòi hỏi của thị trƣờng, đồng thời tạo ra việc làm
và nâng cao đƣợc thu nhập thực tế.
Một doanh nghiệp đƣợc xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thƣờng xuyên
đƣa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp hơn so với các
sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tƣơng tự với các đặc tính
về chất lƣợng hay dịch vụ ngang bằng hay tốt hơn.
Trong một ngành kinh doanh, mọi điều kiện bên ngoài là bình đẳng, sau một
chu kỳ nhất định ai giành đƣợc thị phần lớn nhất, có lợi nhuận cao nhất, phát triển một

cách bền vững nhất thì ngƣời đó giành chiến thắng trong cạnh tranh.
Tuy nhiên, trong cạnh tranh sẽ phát sinh ra ngƣời có khả năng cạnh tranh mạnh,
ngƣời có khả năng cạnh tranh yếu hay sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh và sản
phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Để có thể chiến thắng trong cạnh tranh thì các chủ
thể cạnh tranh cần phải có khả năng cạnh tranh, mà khả năng cạnh tranh đó chính là
sức cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh. Trong cuộc cạnh tranh, các đối thủ không nhất
thiết phải triệt tiêu lẫn nhau.
1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh:
Thực tế, có nhiều tiêu thức đƣợc sử dụng làm căn cứ để phân loại cạnh tranh. Căn


5

cứ phổ biến thƣờng dựa vào chủ thể tham gia thị trƣờng, mức độ, tính chất cạnh tranh
trên thị trƣờng và phạm vi ngành kinh tế.
- Các chủ thể tham gia trên thị trường:
+ Cạnh tranh giữa người bán và người mua: đây là cuộc cạnh tranh diễn ra
theo quy luật "mua rẻ, bán đắt". Ngƣời mua muốn mình mua đƣợc sản phẩm mình cần
với giá thấp còn ngƣời bán muốn bán sản phẩm đó với giá cao, qua quá trình mặc cả
để xác định giá của hàng hoá.
+ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cuộc cạnh tranh trên cơ sở
của quy luật cung - cầu. Nếu cung nhỏ hơn và ngƣợc lại nếu cung lớn hơn cầu thì
ngƣời mua lại có lợi vì mua đƣợc hàng hoá với giá rẻ hơn.
+ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu
trên thị trƣờng với tính gay go và khốc liệt, cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với
các doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách hàng và kết quả là hàng hoá
gia tăng với chất lƣợng, mẫu mã đẹp hơn nhƣng giá cả lại thấp hơn và có lợi cho ngƣời
mua hơn. Những doanh nghiệp giành đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh sẽ tăng đƣợc thị
phần, tăng doanh thu bán hàng tạo ra lợi nhuận tăng và có vốn để mở rộng đầu tƣ sản
xuất.

- Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường được chia
làm hai loại:
+ Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh có đặc điểm nhƣ: có vô số
ngƣời bán, ngƣời mua độc lập với nhau (mỗi cá nhân đơn lẻ không có tác động tới giá
cả trên thị trƣờng); sản phẩm đồng nhất (ngƣời mua không cần phân biệt sản phẩm nay
là của hãng nào); thông tin đầy đủ (cả ngƣời mua và ngƣời bán đều hiểu biết hoàn hảo,
liên tục về sản phẩm và trao đổi sản phẩm); không có rào cản qui định (việc thu nhập
và rút lui khỏi thị trƣờng hoàn toàn tự do, động cơ duy nhất là lợi nhuận).
+ Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và
độc quyền tập đoàn.
Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trƣờng trong đó có nhiều hãng bán
những sản phẩm tƣơng tự (thay thế đƣợc cho nhau) nhƣng đƣợc phân biệt khác nhau.
Đặc điểm của loại hình cạnh tranh này là sản phẩm đa dạng hoá: các hãng cạnh tranh
với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì, các điều
kiện dịch vụ đi kèm, chất lƣợng và danh tiếng; mỗi hàng là ngƣời sản xuất duy nhất
với sản phẩm của mình; hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua nhãn mác.
Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: khi đó thị trƣờng chỉ có vài hãng


6

bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc phân biệt (độc
quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là chỉ có ít hãng cạnh
tranh trực tiếp; các hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng khi ra quyết định phải cân nhắc
cẩn thận xem hành động của mình ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ
phải ứng xử nhƣ thế nào?); tốc độ phản ứng của thị trƣờng có thể rất nhanh (thay đổi
giá) hoặc đòi hỏi có thời gian (trƣờng hợp cải tiến sản phẩm); việc ra nhập vào thị
trƣờng của các hãng mới là rất khó khăn (rào chắn cao) vì những trở ngại đầu tiên nhƣ
nền kinh tế theo qui mô, đang phải chi nhiều tiền cho bản quyền để tạo lập vị thế và
danh tiếng trên thị trƣờng.

- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có:
+ Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp
trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó,
trong đó các chủ doanh nghiệp tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giành giật khách
hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trƣờng. Biện pháp cạnh tranh của hình thức này chủ
yếu là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, giá trị cá
biệt (giá trị xã hội), thu lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là
làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng
hoá đƣợc xác định lại, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống, và doanh nghiệp nào chiến thắng
sễ mở rộng đƣợc phạm vi hoạt động, doanh nghiệp thua sẽ mất thị phần, thu hẹp phạm
vi hoạt động, thậm chí dẫn tới phá sản.
+ Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tƣ có lợi hơn. Biện pháp cạnh tranh của
hình thức này là hình thức chuyển dịch vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều
lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các ngành sẽ đem lại kết quả là các doanh nghiệp, các
nhà đầu tƣ ở các ngành khác nhau với cùng một số vốn bỏ ra chỉ thu đƣợc lợi nhuận
nhƣ nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt đƣợc một số kết
quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lƣợng các sản phẩm
cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trƣờng hiện tại và làm nảy sinh
thị trƣờng mới.
Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực hay lợi thế cạnh tranh
song cho đến nay, khó có thể đƣa ra một định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh
tranh đúng cho mọi trƣờng hợp. Tuy nhiên, đối với từng đối tƣợng nghiên cứu, phạm


7

vi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu vẫn cần phải đƣa ra đƣợc một định nghĩa về năng

lực cạnh tranh (bao gồm cả vị thế cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển
vị thế đó trong tƣơng lai) của một quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp một
cách chính xác làm căn cứ khoa học cho việc đƣa ra những chính sách, những giải
pháp hợp lý và hiệu quả.
Đối với lĩnh vực ngân hàng, tài chính, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thƣơng mại có thể hiểu nhƣ sau:
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là sự tổng hợp tất cả các khả
năng của ngân hàng đáp ứng được nhu cầu khách hàng về việc cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, đa dạng và phong phú, tiện ích và thuận
lợi, có tính độc đáo so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trường, tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng, tạo được uy
tín, thương hiệu và vị thế cao trên thị trường1.
Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại đều đƣợc xem xét
thông qua khả năng tạo và duy trì lợi nhuận thị phần nhất định trên thị trƣờng. Mỗi
ngân hàng thƣơng mại phải duy trì đƣợc các lợi thế cạnh tranh của mình với các đối
thủ cạnh tranh trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm thỏa mãn tốt
nhất các yêu cầu của khách hàng và giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại thể hiện thành các lợi thế so sánh
với đối thủ cạnh tranh khác nhƣng các lợi thế đó không phải là bất biến. Điều đó phụ
thuộc vào mỗi ngân hàng trong việc thƣờng xuyên duy trì và tăng cƣờng năng lực cạnh
tranh. Có những ngân hàng thƣơng mại gần nhƣ không có lợi thế hoặc lợi thế chỉ ở
dạng tiềm năng, tuy nhiên do biết cách khai thác và sử dụng một cách hợp lý hiệu quả
các lợi thế tiềm năng đó đã nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của mình trên thƣơng
trƣờng.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao hàm cả việc ngân hàng phải
liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, ngân hàng phải liên tục duy
trì lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trƣờng. Việc hạ thấp giá
thành dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn
không bao gồm việc hạ giá thành bằng những biện pháp tiêu cực nhƣ cắt giảm lƣơng
nhân viên, cắt giảm các chi phí phúc lợi, giảm chi phí môi trƣờng... năng lực cạnh

1

Từ điển Bách Khoa, Nhà xuất bản Từ điển Bách Khoa, Hà Nội năm 1995.


8

tranh ở đây phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các
nguồn lực xã hội.
1.1.3. Đặc trƣng về năng lực cạnh tranh của NHTM
Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trƣờng, các NHTM trong
kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên so với sự cạnh
tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc trƣng
nhất định.
Một là, các đối thủ cạnh tranh trong sự ganh đua nhƣng cũng có sự hợp tác với
nhau trong một số lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm.
Hai là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hƣớng tới một thị trƣờng lành mạnh,
tránh xảy ra rủi ro hệ thống.
Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trƣờng có sự can thiệp gián tiếp và
thƣờng xuyên của Ngân hàng trung ƣơng của mỗi quốc gia hoặc của khu vực.
Bốn là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài ngân
hàng nhƣ môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp, dân cƣ, tập quán dân tộc, hạ tầng cơ
sở…
Năm là, cạnh tranh ngân hàng nằm trong vùng ảnh hƣởng thƣờng xuyên của thị
trƣờng tài chính quốc tế.
1.1.4. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh
trong lĩnh vực khác
Đối tƣợng kinh doanh của ngân hàng chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan
đến tiền và hoạt động mang tính hệ thống và liên kết khá chặt chẽ nên cạnh tranh trong

hoạt động ngân hàng có một số điểm khác biệt so với cạnh tranh trong lĩnh vực khác.
Sự khác biệt đó là:
Một là, cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi phối mạnh mẽ của chính sách tài
chính, tiền tệ của Nhà nƣớc. Cạnh tranh dƣới tác động của các biến động kinh tế vĩ mô
nhƣ lạm phát, lãi suất, tăng trƣởng kinh tế trong và ngoài nƣớc.
Hai là, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng không bắt buộc phải triệt hạ
đối thủ, không phải là một cuộc chiến một mất một còn mà ngƣợc lại ngân hàng chỉ có
thể phát triển trong điều kiện hệ thống ngân hàng và các tổ chức tài chính cùng phát
triển lành mạnh và ổn định. Một tổ chức ngân hàng bị phá sản có thể ảnh hƣởng rất
xấu mang tính lan truyền sang các ngân hàng khác, gây tai họa cho nền kinh tế của
một nƣớc, thậm chí cho cả một khu vực. Dẫn chứng sinh động nhất là cuộc khủng
hoảng tài chính ở ASEAN năm 1997, Mehico, Brazil.


9

Ba là, ngân hàng vừa cạnh tranh vừa mang tính hợp tác vì sản phẩm ngân hàng
mà biểu hiện rõ nhất ở sản phẩm dịch vụ thanh toán, ATM,… thì một ngân hàng chỉ
thực hiện tốt khi liên kết, hợp tác với ngân hàng khác. Nhƣ vậy, cho dù cạnh tranh lẫn
nhau để đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng cao hơn, thị phần lớn hơn,… nhƣng các ngân
hàng vẫn phải hợp tác với nhau.
Bốn là, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ là động lực để bản thân
các ngân hàng phát triển mà còn tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nền kinh tế
phát triển, nhƣ là khi cạnh tranh ngân hàng sẽ nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu của khách hàng nhanh chóng, cạnh tranh trong lãi suất giúp doanh nghiệp tiếp
cận đƣợc nguồn vốn với chi phí lãi vay thấp hơn…
1.1.5. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
1.1.5.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính là thƣớc đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm
nhất định. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:

Chỉ tiêu 1: Vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn: Tiềm lực vốn (mức độ an
toàn vốn) của ngân hàng thƣơng mại đƣợc đánh giá cao hay thấp là phụ thuộc vào quy
mô vốn chủ sở hữu và hệ số an toàn vốn. Chỉ tiêu này phản ánh sức mạnh tài chính của
một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro. Đây là một trong những nguồn lực quan
trọng quyết định khả năng của một ngân hàng. Nguồn hình thành và nghiệp vụ hình
thành loại vốn này rất đa dạng tùy theo tính chất sở hữu, năng lực tài chính của chủ
ngân hàng, yêu cầu và sự phát triển của thị trƣờng.
Chỉ tiêu 2: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng: Cơ cấu
tài sản có của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tƣ trực tiếp, cho vay khách
hàng, tài sản cố định, tài sản khác. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành ngân hàng ở Việt
Nam thì chất lƣợng dƣ nợ cho vay là đáng quan tâm nhất.
Chỉ tiêu 3: Khả năng thanh khoản: Tỷ lệ giữa tài sản Có có thể thanh toán
ngay/ Tỷ lệ tài sản Nợ phải thanh toán ngay; chỉ tiêu định tính thể hiện qua năng lực
quản lý thanh khoản của NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của
NHTM.
Chỉ tiêu 4: Khả năng sinh lời: phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng. Một ngân hàng thƣơng mại làm ăn kinh doanh tốt, khả năng sinh lời cao sẽ có
điều kiện trích lập các quỹ dự trữ, đầu tƣ mở rộng mạng lƣới giao dịch, đầu tƣ công
nghệ, khách hàng cảm thấy yên tâm tin tƣởng và gửi tiền, do đó nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngân hàng. Đánh giá mức sinh lợi của một ngân hàng thông qua chỉ tiêu


10

nhƣ giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE
(return on equity), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản có ROA (return on assets)…
1.1.5.2. Năng lực hoạt động
Khả năng huy động vốn: Huy động vốn là nghiệp vụ quan trọng của các ngân
hàng thƣơng mại, quyết định quy mô kinh doanh. Ngân hàng nào có khả năng huy
động vốn lớn thì có triển vọng mở rộng thị phần tín dụng, đầu tƣ và dịch vụ khác nhằm

tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Khả năng huy động vốn
của ngân hàng đƣợc đánh giá thông qua một số tiêu chí nhƣ: thị phần huy động vốn,
mức tăng trƣởng huy động vốn, lãi suất huy động cạnh tranh, sự đa dạng hóa về kỳ hạn
gửi, sự thuận tiện khi giao dịch, các chƣơng trình marketing hiệu quả…
Hoạt động tín dụng, đầu tư: Hoạt động tín dụng và đầu tƣ là hoạt động kinh
doanh chủ chốt của Ngân hàng thƣơng mại để tạo ra lợi nhuận, nhất là ở các nƣớc
đang phát triển nhƣ Việt Nam. Hoạt động tín dụng và đầu tƣ của ngân hàng thƣơng
mại tốt sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, phát triển khả năng huy động vốn,
nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của ngân
hàng.
Phát triển sản phẩm dịch vụ khác: Mỗi ngân hàng đều có mục tiêu phát triển
hoạt động, dịch vụ riêng để tạo cho mình một thế mạnh về một sản phẩm hoặc dịch vụ
đó. Khi nền kinh tế càng phát triển thì các dịch vụ ngân hàng cũng phát triển theo để
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Hoạt động này mang lại
thu nhập khá quan trọng cho ngân hàng và chứa đựng ít rủi ro. Ở các nƣớc phát triển,
thu nhập từ nghiệp vụ trung gian mang tính dịch vụ chiếm trên 50% thu nhập của ngân
hàng. Sự phát triển đa dạng của đời sống xã hội cùng với sự tiến bộ về khoa học công
nghệ đòi hỏi các ngân hàng thƣơng mại ngoài việc cạnh tranh về giá còn phải không
ngừng tìm tòi, phát triển những hình thức dịch vụ mới, đa dạng hóa danh mục, chủng
loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng, tăng thêm thị phần và lợi nhuận cho ngân hàng.
1.1.5.3. Khả năng ứng dụng công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò nhƣ là một
trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng.
Vai trò của công nghệ đối với các hoạt động ngân hàng đƣợc thể hiện:
Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp
nhƣ hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động
ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro…trong

11

nội bộ ngân hàng. Đặc biệt trong điều kiện ngành công nghệ thông tin nói chung và
công nghệ ngân hàng nói riêng phát triển nhanh chóng nhƣ hiện nay, khả năng nâng
cấp và đổi mới công nghệ cũng là chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực công nghệ của
một ngân hàng.
Với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và công
nghệ lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng công nghệ
hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tƣơng lai thì sẽ rất dễ
có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế năng lực
công nghệ không chỉ thể hiện ở số lƣợng, chất lƣợng công nghệ hiện tại mà còn bao
gồm cả khả năng mở (khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật
cũng nhƣ kinh tế. Đổi mới công nghệ ngân hàng là tin học hóa hoạt động ngân hàng,
tin học hóa các nghiệp vụ ngân hàng, mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại trên nền
công nghệ mới gắn liền với việc thay đổi cơ chế pháp lý phù hợp.
1.1.5.4. Nguồn nhân lực
Con ngƣời luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động kinh tế xã hội. Trong
lĩnh vực ngân hàng, con ngƣời là một nguồn lực đặc biệt quan trọng, là yếu tố mang
tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng và là nền tảng cho mọi cải tiến và phát triển.
Ngân hàng là một ngành đòi hỏi ngƣời lao động phải có kinh nghiệm và trình độ
cao đƣợc tích lũy theo thời gian. Rõ ràng, nếu một ngân hàng có tốc độ lƣu chuyển
nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực. Hiệu quả
của các chính sách nhân sự, đặc biệt chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ
tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhana sự chất lƣợng cao của
một ngân hàng.
1.1.5.5. Năng lực quản trị
Trình độ quản lý có vai trò quan trọng trong việc quyết định năng lực cạnh tranh
của mỗi ngân hàng. Nếu trình độ quản lý không tốt sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh
của ngân hàng, bộ máy quản lý cồng kềnh gây lãng phí, chất lƣợng nguồn nhân lực
không cao… làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đối với các nƣớc đang phát

triển nhƣ Việt Nam, khi hội nhập quốc tế về ngân hàng, sự tham gia của các ngân hàng
thƣơng mại nâng cao ngoài có tiềm lực tài chính hùng mạnh, trình độ quản lý cao, có
bề dày kinh nghiệm trên thị trƣờng quốc tế sẽ là một thách thức không nhỏ đối với các
ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc. Do đó các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc phải
nâng cao trình độ quản lý trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lƣợng nguồn nhân lực.


12

Năng lực quản trị của ngân hàng thƣơng mại còn đƣợc đánh giá qua khả năng
phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại luôn
đi kèm với rủi ro. Rủi ro của ngân hàng thƣơng mại gồm nhiều loại khác nhau nhƣ rủi
ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất… Nếu khả năng phòng ngừa và chống
đỡ rủi ro thấp thì khi rủi ro xảy ra, huy động kinh doanh ngân hàng sẽ gặp nhiều khó
khăn đình trệ, làm giảm khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, việc xây dựng các
biện pháp và công cụ để phòng ngừa và chống đỡ rủi ro là hết sức cần thiết và đây
cũng đƣợc xem là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại.
1.1.5.6. Mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý
Mạng lƣới chi nhánh, văn phòng đại diện, phòng giao dịch sẽ giúp ngân hàng mở
rộng phạm vi hoạt động tới nhiều khu vực. Số lƣợng chi nhánh ngân hàng lớn không
chỉ thu hút nhiều vốn hơn cho ngân hàng, giúp ngân hàng tiếp cận đƣợc với nhiều
khách hàng mà còn tạo sự thuận tiện hơn cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ ngân
hàng nhƣ chuyển tiền, nhận tiền, thanh toán… Tuy nhiên, các ngân hàng cần phải tính
đến chi phí hoạt động khá lớn cho các chi nhánh và các điểm giao dịch này.
Quan hệ ngân hàng đại lý: Mọi hoạt động thƣơng mại, sản xuất và đầu tƣ ngày
càng mang tính chất quốc tế hoá ở nhiều quốc gia. Chính sự toàn cầu hoá nền kinh tế
thế giới sẽ làm tăng lƣợng giao dịch trong hoạt động tài chính, tiền tệ giữa các nƣớc.
Một nền kinh tế mở, hội nhập với thị trƣờng thế giới phải đƣợc một cơ cấu tài chính
vững mạnh hỗ trợ, trong đó hệ thống ngân hàng thông qua nghiệp vụ ngân hàng quốc

tế của mình làm hậu thuẫn hỗ trợ cho sự phát triển của hoạt động ngoại thƣơng và thu
hút đầu tƣ quốc tế .
1.1.5.7. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác với các NHTM khác
Là một ngành kinh doanh mà chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt
là mấy, tính độc đáo, riêng biệt để phân biệt giữa các ngân hàng khác nhau rất khó tạo
ra, nên danh tiếng và uy tín trở thành một trong những nguồn lực vô hình rất quan
trọng, tạo ra lợi thế to lớn cho các ngân hàng trong cạnh tranh.
Nếu một ngân hàng có danh tiếng và uy tín hơn đối thủ cạnh tranh thì nó có khả
năng mở rộng đƣợc thị phần, tăng doanh số, góp phần tăng lợi nhuận của mình.


13

1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
Do ngân hàng cũng đƣợc xem là doanh nghiệp đặc biệt, vì vậy ta có thể vận dụng các
mô hình phân tích sau để đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.2.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
1.2.1.1. Khái niệm
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là
cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các doanh
nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận
tiềm năng và mức độ rủi ro nhƣ nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh
nghiệp trong môi trƣờng có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hƣớng rút
lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều
mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả
năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của
ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viến thông có tỷ suất
lợi nhuận khác với các công ty xây dựng hay các công ty chế biến thực phẩm. Michael
Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành
kinh doanh chịu ảnh hƣởng bởi năm lực lƣợng cơ bản và đƣợc gọi là mô hình năm lực

lƣợng cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhan tố khác nhƣ khách hàng, hệ thống
cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản
trị chiến lƣợc mong muốn phát triển lợi thế nhằm vƣợt trên các đối thủ cạnh tranh có
thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt
động kinh doanh của mình đang đƣợc diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.


14

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy, 1980, trang 4)

 Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành
động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt đƣợc cơ chế cạnh tranh của
mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh
tranh hoặc là bắt trƣớc cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế
khác, và nhƣ vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phƣơng thức cạnh tranh
mới. Cƣờng độ cạnh tranh thông thƣờng thể hiện dƣới các cấp độ nhƣ: rất khốc liệt,
cạnh tranh cƣờng độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ
cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây
dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vƣợt trội hơn so với đối
thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phƣơng thức tranh
sau :
 Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh
tranh tạm thời
 Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thƣờng cạnh tranh bằng
cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản
xuất hoặc đối với chính sản phẩm.

 Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực
hiện chiến lƣợc gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân
phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản


15

phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tƣợng khách
hàng tƣơng đồng.
 Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các
yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm
hoặc giảm chi phí đầu vào.
 Nguy cơ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế
muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ
của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi
về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản
phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách
hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá
của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do
các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thƣờng
tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy
cơ thay thế từ các nguồn khác.
 Quyền lực của khách hàng: Là khả năng tác động của khách hàng trong một
ngành sản xuất. Thông thƣờng khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay đƣợc gọi
là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một
ngành sản xuất gần với trạng thái thị trƣờng là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền
mua - đó là trƣờng hợp mà trên thị trƣờng có rất nhiều ngƣời bán và chỉ có một hay
một số rất ít ngƣời mua. Trong điều kiện thị trƣờng nhƣ vậy thì ngƣời mua thƣờng có
vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trƣờng độc

quyền mua nhƣ vậy ít khi xảy ra, nhƣng thƣờng có một sự không đối xứng giữa một
ngành sản xuất và thị trƣờng ngƣời mua.
 Quyền lực nhà cung câp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu,
lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngƣời
mua - nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tƣ cách là tập hợp các nhà sản xuất trong
một ngành) và ngƣời bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung
cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong
vào ngành sản xuất, nhƣ việc ép giá nguyên nhiên vật liệu.
 Rào cản gia nhập, rút lui: Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có
khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong