Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI
ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG
TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN
HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân
tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh
đạo và đồng nghiệp tại Công Ty Damco Việt Nam. Các nguồn tài liệu trích dẫn,
các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này là trung thực. Đồng thời tôi
cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2013
NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình

LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1. Đặt vấn đề .......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................4
6. Kết cấu của luận văn .......................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................5
1.1. Các khái niệm về cạnh tranh .......................................................................5
1.1.1.

Năng lực cạnh tranh ..............................................................................5

1.1.2.

Lợi thế cạnh tranh .................................................................................7

1.1.3.

Chiến lược cạnh tranh ..........................................................................9

1.2.

Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh .................................................10

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...........11

1.4.

Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp .....17

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM ........................................................................21
2.1. Giới thiệu về công ty .................................................................................21
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển công ty Damco Việt Nam ..............21

2.1.2.

Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động tại công ty ...............................22


2.1.3.

Cơ sở vật chất của công ty .................................................................25

2.1.4. Hệ thống dịch vụ logistics chào bán và khách hàng của công ty
Damco Việt Nam ..............................................................................................32
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt
Nam...... ...............................................................................................................38
2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
công ty.. ............................................................................................................38
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
công ty.. ............................................................................................................63
2.2.3. Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế
cạnh tranh .........................................................................................................71
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM ............................................77
3.1. Dự báo nhu cầu về dịch vụ logistics .............................................................77

3.2. Định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh của công ty .......................79
3.3. Giải pháp.......................................................................................................81
3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng ......................................81
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện nghiên cứu phát triển ...................................83
3.3.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực .......................................................84
3.3.4. Giải pháp lựa chọn và phát triển nhà cung cấp ......................................87
3.3.5. Giải pháp về cải tiến quy trình hoạt động ..............................................88
3.3.6. Giải pháp về công nghệ ..........................................................................88
3.3.7. Kiến nghị với công ty .............................................................................89
KẾT LUẬN ............................................................................................................92
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
3PL

Third-party logistics : Nhà cung cấp dịch vụ logistics thông qua hợp
đồng

C-TPAT

Customs-Trade Partnership Against Terrorism: Hải quan – Hiệp hội
Thương mại chống khủng bố

CCTV

Closed Circuit Television: hệ thống camera quan sát

CRM

Client Relationship Management: hệ thống quản lý quan hệ khách
hàng

CM1

Contribution Margin 1 = Doanh Thu - Chi phí trực tiếp

CFS

Cargo Freight Station: trạm đóng hàng lẻ

DWT

deadweight tonnage: đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu thủy
tính bằng tấn

DIGP

Damco International Graduate Program : Chương trình quản trị viên
tập sự

ERP

Enterprise Resource Planning: hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp

EDI

Electronic Data Interchange : Trao đổi dữ liệu điện tử

EQ

Emotional Quotient: chỉ số xúc cảm

FDI

Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

f

Forecast : Dự đoán

FMCG

Fast-moving Consumer Goods: ngành hàng tiêu dùng nhanh

FCR

Forwarder's Cargo Receipt: biên lai nhận hàng của nhà giao nhận

FTL

Full Truck-load: vận chuyển hàng nguyên xe tải

FCL

Full container load: chở hàng nguyên container

FIATA

The International Federation of Freight Forwarders Associations:
Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận

GDP

Gross Domestics Product : Tổng sản phẩm quốc nội

HSSE

Health, Safety, Security, Environment: sức khỏe, , an toàn, an ninh,
môi trường


HSWB

House Seaway Bill: vận đơn gom hàng

HBL

House bill of lading: vận đơn thứ cấp

IQ

Intelligence Quotient: chỉ số thông minh

IMF

International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế

IATA

International Air Transport Association: Hiệp Hội Vận tải Hàng
không quốc tế

ICD

Inland Clearance Depot : Cảng thông quan nội địa

KCN

Khu công nghiệp

LTL

Less than Truck-load: vận chuyển hàng lẻ

LCL

Less than container load: chở hàng lẻ (ít hơn một container)

LPI

Logistics performance index: chỉ số năng lực ngành logistics

MODS

Maersk Operation and Documentation System: Hệ thống theo dõi
vận hành và chứng từ của Maersk

NVOCC

Non – Vessel Operarting Common Carrier : Nhà vận chuyển không
có tàu

ODA

Official Development Assistance: Hỗ trợ Phát triển Chính thức

PS3

Powerscan 3: hệ thống scan hàng phiên bản 3

PO

Purchasing order: đơn hàng

SAP

Systems, Applications and Products in data processing: hệ thống
ứng dụng, xử lý dữ liệu

TEU

Twenty – Equivalent Unit : Đơn vị đo lường container 20 feet

VLA

Vietnam Logistics Association: Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ
Logistics Việt Nam

WMS

Warehouse Management System : Hệ thống quản lý kho bãi

WTO

World Trade Organisation : Tổ chức thương mại thế giới

WB

World Bank: Ngân hàng thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á.
...................................................................................................................................5
Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi của công ty Damco ở Việt Nam ...............................26
Bảng 2.2 : Các đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa cho
Damco Việt Nam ....................................................................................................29
Bảng 2.3: 20 khách hàng lớn nhất của Damco Việt Nam năm 2012 ......................37
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu phân theo nước, khối nước và vùng lãnh thổ
chủ yếu sơ bộ năm 2012 .........................................................................................40
Bảng 2.5: Các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản của Việt Nam 2007 –2013 ..................41
Bảng 2.6: Tóm tắt các luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt
Nam .........................................................................................................................43
Bảng 2.7: Cơ sở hạ tầng về giao thông vận tải ở Việt Nam ...................................46
Bảng 2.8 : Đánh giá những yếu kém trong hệ thống cơ sở hạ tầng Việt Nam ......47
Bảng 2.9 : Các cảng biến quốc tế của Việt Nam ...................................................49
Bảng 2.10 : Khảo sát việc sử dụng công nghệ thông tin và EDI tại một số cảng tại

Việt Nam .................................................................................................................52
Bảng 2.11: So sánh các dịch vụ logistics hiện đang được cung cấp bởi các đối thủ
cạnh tranh ................................................................................................................56
Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh nội địa cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam
.................................................................................................................................57
Bảng 2.13 : 20 nhà sản xuất và xuất khẩu hàng hóa Việt Nam lớn nhất đang xuất
khẩu hàng qua Damco Việt Nam năm 2012 ...........................................................59
Bảng 2.14 : Tổng hợp các nhà cung cấp của Damco năm 2012 ............................61
Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................62
Bảng 2.16 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................71
Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Damco so với các đối thủ cạnh tranh
.................................................................................................................................74
Bảng 3.1: Tốc dộ tăng trưởng thị trường 3PL Việt Nam năm 2007-2011 .............78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter .......9
Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt
Nam .........................................................................................................................22
Hình 2.2: Tổ chức của công ty Damco Việt Nam- Văn phòng TP. Hồ Chí Minh .23
Hình 2.3 : Hệ thống thông tin tại Damco ...............................................................31
Hình 2.4 : Các dịch vụ chào bán của Damco .........................................................36
Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2000-2012 .........................41
Hình 2.6: Hệ thống chi nhánh Damco toàn cầu ......................................................68
Hình 3.1: Dự đoán sản lượng vận chuyển theo từng giai đoạn .............................79


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề
Cùng với sự phát triển vượt bậc của kinh tế, khoa học kỹ thuật trong khu
vực và trên thế giới, trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đang phát triển
mạnh mẽ. Hoạt động xuất nhập khẩu tăng nhanh, dẫn đến dịch vụ giao nhận vận
tải cũng phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, ngành giao nhận kho vận Việt Nam sẽ có
những cơ hội rất lớn để phát triển do nhu cầu dịch vụ giao nhận, hậu cần tăng lên
nhanh chóng thời kỳ hậu WTO. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, số lượng
công ty logistics gia tăng đáng kể (hiện tại có khoảng hơn 1000 công ty), điều này
làm cho tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt.
Nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt đã khiến cho các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp logisics nói riêng có thể nhận thấy được tầm quan trọng
của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nó mang tính quyết định đến sự thành bại
của doanh nghiệp.
Công ty Damco Việt Nam cũng ở trong môi trường như vậy. Ngoài những
áp lực cạnh tranh từ các công ty nội địa, công ty cũng sẽ phải đương đầu với
những áp lực cạnh tranh từ những công ty giao nhận nước ngoài mà tên tuổi, tầm
vóc, qui mô hơn hẳn những công ty nội địa.
Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995 dưới hình thức văn phòng đại diện khi
nền kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa, công ty Damco đã có những bước phát triển
ấn tượng. Sau hơn 17 năm phát triển, công ty đã đạt được những thành tựu như
sau:
-

Chuyển sang hình thức đầu tư 100 vốn nước ngoài từ năm 2005.

-

Có 3 văn phòng hoạt động khắp cả nước: Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí

Minh.

-

Doanh thu tăng liên tục từ khi thành lập. Doanh thu năm 2012 đạt trên 48

triệu USD.


2

Do đó, để tiếp tục duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đạt được nhiều
chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận, cần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
nhằm đạt các mục tiêu như sau:
-

Tận dụng những cơ hội về thị trường khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu

vào nền kinh tế toàn cầu nói chung và thị trường logistics nói riêng.
-

Khai thác được những ưu đãi của chính phủ Việt Nam đối với ngành

losgistics và ưu thế là một trong những công ty nhận được giấy phép hoạt động
dưới hình thức 100% vốn nước ngoài.
-

Khai thác triệt để sức mạnh nội lực và để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

ngày càng tốt hơn.
-

So sánh với đối thủ cạnh tranh, thực hiện phân tích so sánh để giúp doanh

nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh.
-

Qua quá trình phân tích và tìm hiểu thực tế về lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân và có những biện pháp khắc
phục nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh, hạn chế những điểm yếu của
doanh nghiệp.

Xuất phát từ những nhu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu” để
làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Phân tích nhu cầu thị trường cho các sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải,

khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh.
-

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

để ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.


3

-

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc phân

tích các ma trận để đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh công ty Damco Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt
Nam thông qua hoạt động giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu chủ yếu
bằng đường biển, đường hàng không và các dịch vụ kho vận, giao nhận vận tải đa
phương thức.
Do đó, phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào công ty Damco
Việt Nam thay vì tập đoàn Damco toàn cầu. Thời gian nghiên cứu hoạt động của
công ty từ 1995-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: Được dùng để so sánh giữa doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà
doanh nghiệp cần khắc phục. Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp
này hỗ trợ cho việc chọn ra chiến lược tốt nhất trong điều kiện tốt nhất.
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: được sử dụng để nghiên cứu cơ
sở lý luận nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Ngoài ra, những số liệu từ nguồn nội bộ của công ty cũng được sử dụng nhằm
phục vụ mục đích phân tích và xây dựng chiến lược phù hợp. Những số liệu còn
thu thập từ những lần khảo sát thực tế công ty và phỏng vấn một số khách hàng
của công ty. Nguồn dữ liệu thu thập còn bao gồm nguồn thông tin thứ cấp từ các

4

báo cáo thống kê của Bộ, Ban, Ngành được đăng tải trên báo chí, hội thảo và
Internet.
Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để dự đoán
các xu hướng phát triển thị trường logistics Việt Nam trong những năm kế tiếp.
Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm và
làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế. Ngoài ra còn tiến
hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo công ty.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
-

Ý nghĩa khoa học : luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về

các chủ đề quản trị logistics, quản trị chuỗi cung ứng và quản trị chiến lược. Đề tài
là kết quả nghiên cứu về lĩnh vực giao nhận tại một số công ty ở Việt Nam, đã đúc
kết và nêu ra được những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh, vận dụng vào thực
tiễn của công ty.
-

Ý nghĩa thực tiễn: kết quả của luận văn là các giải pháp xác thực nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Damco Việt Nam trong thời gian tới.
Điều đó có nghĩa rằng luận văn góp phần vào sự phát triển của công ty . Ngoài ra
luận văn còn đưa ra một số những năng lực còn thiếu mà công ty cần phải đầu tư
để giữ vững được tốc độ tăng trưởng.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục,
luận văn bao gồm 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

-

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Damco

Việt Nam
-

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty

Damco Việt Nam


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm về cạnh tranh
1.1.1. Năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rất rộng rãi trong giao tiếp
hàng ngày, trong sách báo chuyên môn, cũng như trên các phương tiện thông tin
đại chúng của các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh tế, các chính khách...
Đặc biệt là thời gian gần đây, khi nền kinh tế Việt Nam có dấu hiệu khác
thường (tăng trưởng chậm, thiểu phát, đầu tư giảm sút...) mà một trong những

nguyên nhân đó là do hàng hóa nước ta kém sức cạnh tranh trên thị trường trong
và ngoài nước.
Năm 2012-2013, Việt Nam xếp ở vị trí 75 trên tổng số 144 quốc gia và
vùng lãnh thổ về chỉ số xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu, thấp hơn 10 bậc so
với xếp hạng năm trước ()
Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á

Quốc gia
Singapore
Malaysia
Brunây
Thái Lan
Inđônêxia
Philipin
Việt Nam
Campuchia
Timor Leste

Thứ hạng
GCI 2012-2013
2
25
28
38
50
65
75
84
136

Thứ hạng
GCI 2011 -2012
2
21
28
39
46
75
65
97
131

Nguồn: The Global Competitiveness Report 2012–2013,
World Economic Forum, 2012
Có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh. Theo nghĩa hẹp, thì


6

năng lực cạnh tranh thể hiện qua các chỉ số về tỉ giá thực và trong mối quan hệ
thương mại. Theo nghĩa rộng hơn, thì năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất
hàng hóa dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh và đảm bảo mức sống cao
cho công dân.
Có thể xem xét năng lực cạnh tranh ở hai cấp độ:
-

Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân:
Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức

tăng trưởng cao, được xác định qua các yếu tố như: chính sách mở cửa nền kinh tế,

vai trò hoạt động của chính phủ, các yếu tố luật pháp, thể chế các yếu tố tài chính
và công nghệ, các yếu tố quản lý nguồn nhân lực và lao động.
Trong 5 năm 2007-2011, tăng trưởng GDP của nền kinh tế chỉ đạt trung
bình 6,5%, không đạt chỉ tiêu kế hoạch 7,5-8% và thấp hơn mức trung bình 7,5%
trong giai đoạn 5 năm trước đó. Duy nhất một năm (2008), Việt Nam đạt mức tăng
trưởng 8,5%, một phần nhờ các rào cản thương mại giảm nhiều khi hội nhập
(). Tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% (thấp nhất
trong nhiều năm trở lại đây). Bên cạnh đó, mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu năm
2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song lại chủ yếu do thành tích xuất
khẩu của khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn
về đầu ra cho các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ suốt cả năm 2012
()
Điều đó chứng tỏ trong thời gian qua kinh tế Việt Nam có sức cạnh tranh
thấp trong khu vực.
-

Ở cấp độ công ty:
Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì

năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty người ta dựa vào lợi thế so
sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp,
năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, sẽ chiếm lĩnh thị
trường và thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.


7

Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực
cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của

mình để tạo sản phẩm có giá thành thấp và sự dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm
cả yếu tố vô hình. Mỗi công ty đều xây dựng chiến lược liên quan tới việc xác
định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lựợng cạnh tranh như:
đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung
cấp.
Từ các quan điểm trên đây cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt trong thị
trường đầy biến động hiện nay, có thể thấy năng lực cạnh tranh là khả năng vận
dụng và phát huy các điểm mạnh cũng như hạn chế ảnh hưởng của các điểm yếu,
giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh nhất định.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh
thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối
thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh
và khai thác nội lực.
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn
mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động-những yếu tố thuộc tài
sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là
một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là
những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác.
Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa
theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về khác biệt hóa
sản phẩm.
Lợi thế về chi phí-lợi thế cạnh tranh bên trong: là thế trong việc tạo ra sản
phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang
đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc


8

giảm giá bán.
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm-lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu
việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu
dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử
dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng
buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh
nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc
là khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, lợi thế cạnh
tranh là toàn bộ những giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng
mang tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách
hàng, để cuối cùng khách hàng lựa chọn mình và từ đó doanh nghiệp cũng xác
định vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định
rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.
Michael Porter xác định lợi thế cạnh tranh theo các bước sau:
-

Phân tích môi trường: dựa vào việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh

tranh cơ bản, mỗi công ty có những điểm mạnh, điểm yếu của mình:
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng
Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng)
-

Khai thác và phân tích nội lực: so sánh chuỗi giá trị của doanh nghiệp và

của đối thủ (bao gồm các hoạt động tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng),
cũng như của khách hàng (tập hợp các yêu cầu về sản phẩm ). Trên cơ sở đó, phát
huy những điểm mạnh nhằm tạo ra nguồn lực mới, nâng cao năng lực và khai
thác điểm yếu của đối thủ.


9

Khai thác các cơ hội và thị trường chưa được khai phá: bao gồm việc tạo

-

ra và đáp ứng các yêu cầu mới hoặc tiếp cận các khách hàng mới.
Khai thác sự thay đổi của môi trường: để tạo ra lợi thế cạnh tranh do

-

nhanh chóng và linh hoạt hơn trong việc chớp lấy các cơ hội kinh doanh, thị
trường, đáp ứng kịp thời các nhu cầu luôn luôn thay đổi.
1.1.3. Chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh được hình thành từ những hình
thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa và tạo ra
các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
1. Chi phí tối ưu

Khác biệt hóa

2. Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng
PHẠM VI
CẠNH TRANH
Mục tiêu hẹp

3A. Tập trung vào chi

3B. Tập trung vào khác

phí

biệt hóa

Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter “Competitive Advantage”, New York Free Press, 1985

-

Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược này nhấn mạnh việc sản xuất

ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp. Chiến lược theo đuổi
một qui mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng
sản phẩm, dịch vụ là những yếu tố không thể bỏ qua. Chiến lược này có những ưu
điểm là:


10

Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Nếu có
chiến tranh giá thì công ty với chi phí thấp hơn vẫn có lợi khi lợi nhuận của đối thủ
bằng không.
Chi phí thấp cũng đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ
trước sức ép của khách hàng và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế, cũng như
giúp công ty năng động hơn trong việc ứng phó với các biến động về chi phí đầu
vào. Lợi thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ qui mô cũng là một trong những rào
cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành.
Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này theo đuổi việc tìm kiếm sự độc

-

đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận về
các đặc tính ưu thế mà các đối thủ không có hoặc không thể theo kịp và thường
nhắm vào các khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá. Tuy chi phí không
phải là mục tiêu chiến lược cơ bản nhưng chiến lược khác biệt hóa nhất thiết phải
xét đến các yếu tố chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm
tạo ra sự khác biệt. Chiến lược này có những ưu điểm sau:
Sự khác biệt hóa giúp công ty gia tăng sự cách biệt và có được sự thuận
lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của
khách hàng vào sản phẩm.
Khác biệt hóa làm giảm quyền lực của người mua vì họ không có điều
kiện so sánh nên giá cả ít biến động hơn làm tỉ lệ lợi nhuận cao hơn.
-

Chiến lược tập trung: chiến lược này lựa chọn một số phân khúc thị

trường và trên cơ sở phân khúc đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay khác
biệt hóa hay cả hai. Đây là chiến lược hoặc vận dụng chiến lược nhấn mạnh chi
phí hoặc vận dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc cả hai trên một thị trường hẹp

nên nó cũng có các ưu điểm của một trong hai hoặc cả hai chiến lược trên.
1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh
Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: việc nâng cao năng lực cạnh tranh
không những là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình tồn tại và phát triển của một


11

doanh nghiệp, khả năng chóng chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả
mà nó còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành và nền kinh tế,
góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn, làm tăng giá trị hơn cho xã hội, làm cho
đời sống xã hội ngày càng được tốt hơn.
Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp
sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm. Qua đó nâng cao trình độ của công nhân và các nhà quản lý các cấp trong
doanh nghiệp. Mặt khác, cạnh tranh sẽ sàng lọc khách quan đội ngũ những người
thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
Thứ hai, đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một
áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh
chóng bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác,
cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng
loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu
của mình.
Thứ ba, đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh làm sống động
nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy
nhanh tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao
động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân.

Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy
doanh nghiệp mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới,
liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài , qua đó tham gia sâu vào phân công lao
động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công
nghệ với các nước trên thế giới.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp


12

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách
quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế
đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như
trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong môi trường vĩ mô cũng như căn cứ vào mô hình năm áp lực của
Michael Porter, có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thành hai nhóm:

-

Nhóm các yếu tố bên ngoài: gắn liền với các cơ hội và nguy cơ mà

công ty có thể tận dụng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, bản
thân doanh nghiệp không chỉ chịu tác động của các yếu tố nội tại bản thân doanh
nghiệp mà còn phải chịu tác động thường xuyên và quan trọng của các yếu tố bên
ngoài. Cùng với các yếu tố nội tại doanh nghiệp, những yếu tố bên ngoài sẽ ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp nào có khả năng khai thác tốt cơ hội, ứng phó với nguy cơ thì
doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh tốt.
Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường: thị trường bao gồm cả thị trường

các yếu tố đầu vào và thị trường các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp. Thị trường
đầu vào cung cấp các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Thị trường đầu ra là khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp, nó tạo ra doanh thu, quyết định quá trình tái sản xuất và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Việc tạo lập thị trường đầu ra có ý nghĩa sống còn đối với
mỗi doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị, chính phủ, pháp luật: các yếu tố chính trị, pháp
luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng
cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,


13

các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Nhân
tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Bao gồm:
Những qui định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế
Sự ổn định về chính trị
Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng
Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp
Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí
Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công
Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường
Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước
Các chế độ ưu đãi đặc biệt... sẽ có những tác động quan trọng tới môi
trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Các chủ trương chính sách, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước:
chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong

mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát,
khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cắm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng
quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và
sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp
như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ
hội, giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan
điểm, những quy định, những chương trình chi tiêu của chính phủ.
Khoa học công nghệ: sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong
những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất
cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở
nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng
đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư
đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường


14

khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp
nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới
được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão
hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
Văn hóa, phong tục tập quán: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong
cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem
lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh
nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến
lược phát triển kinh doanh.
Đối thủ cạnh tranh: tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong
ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của cạnh tranh. Sự có mặt của
các công ty cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của họ là lực

lượng tác động trực tiếp, mạnh mẽ và tức thì tới năng lực cạnh tranh của công ty.
Các công ty chính đóng vai trò chủ chốt, có khả năng chi phối và khống chế thị
trường. Các công ty trong ngành cần phải nghiên cứu, đánh giá khả năng cạnh
tranh của các công ty chính, để xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh
thích hợp với năng lực cạnh tranh chung của ngành.
Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ để tạo ra những sản phẩm mới có cùng công năng, thay thế sản
phẩm hiện tại. Người ta sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của
sản phẩm hiện tại quá cao. Sự sẵn có của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối
đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh của các công ty.
-

Nhóm các yếu tố bên trong: Các nguồn lực và năng lực của công ty:

vốn, công nghệ, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, nhãn hiệu, mạng lưới phân
phối,... là những yếu tố quyết định đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình so với
đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả


15

để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này, doanh nghiệp tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và
người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho
doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên
trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có
kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh

nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Sản xuất thi công: là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi
công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt
đông sản xuất thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.
Tài chính: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh
nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính
như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó
phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp
nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên
cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về
phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang
hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường
gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển: giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các
công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất


16

lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
Hệ thống thông tin: phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin
của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và
kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin
với độ chính xác cao, đầy đủ.
Yếu tố tổ chức-quản lý của công ty: bao gồm các hoạt động từ việc

hoạch định, tổ chức, thực hiện cho đến kiểm soát của công ty. Ngày nay hoạt động
quản trị đóng vai trò to lớn trong việc tạo nên năng lực cạnh tranh cho công ty.
Có thể tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh theo sơ đồ sau:
Cơ hội và những mối đe dọa
(công nghệ, khách hàng, đối thủ)

Điểm mạnh và điểm yếu

của công ty

Các
yếu tố
bên
trong
của
công
ty
TổĐể
chức, quản lý (nhân lực, quản
lý, tài chính)

Năng lực cạnh tranh
của công ty

Các
yếu tố
bên
ngoài
của
công

ty

Những đòi hỏi của xã hội