Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------

PHẠM ĐĂNG HƯNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH DƯỢC PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020

Mã chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
:60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012


MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ...........................................3
6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY ................................................................................................................4

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ....................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .............................................................. 4
1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh .......................................................................5
1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh
doanh làm hai loại .....................................................................................................5
1.1.2.2. Nếu căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
chia làm bốn loại .......................................................................................................6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ..........................................................................7
1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức ........................................................................7
1.2.1.1. Xứ mạng của tổ chức ...................................................................................7
a. Khái niệm ..............................................................................................................7
b. Vai trò của sứ mạng .............................................................................................. 7
c. Nội dung cơ bản của sứ mạng ...............................................................................7
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ....................................................................8
1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ...................................................................8
a. Môi trường vĩ mô ..................................................................................................9
b. Môi trường vi mô ................................................................................................ 12
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: EXTERNAL FACTOR)
iii


EVALUATION) .......................................................................................................14
1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong .................................................................16
a. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh ...................16
b. Ma trận IFE ........................................................................................................19
1.2.3. Xác định mục tiêu ......................................................................................... 21
1.2.3.1. Khái niệm mục tiêu ...................................................................................21
1.2.3.2. Phân loại mục tiêu .....................................................................................22
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc..................................................................24
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 30

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH DƢỢC PHẨM AN THIÊN ......................................................................32
2.1. Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An
Thiên ....................................................................................................................... 32
2.1.1. Lịch sử hình thành......................................................................................... 32
2.1.2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh chính..................................................33
2.1.3. Hệ thống phân phối ....................................................................................... 35
2.1.4. Doanh số bán hàng ........................................................................................ 35
2.1.5. Bộ máy tổ chức ............................................................................................. 35
2.1.6. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 36
2.1.7. Hệ thống các quy trình đạt theo chuẩn GDP ................................................37
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An Thiên 39
2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài....................................................................................39
2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô ....................................................................................... 39
a. Kinh tế: ................................................................................................................39
b. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số: ............................................................... 44
c. Các yếu tố chính trị, luật pháp, chính phủ .......................................................... 45
d. Công nghệ kỹ thuật: ............................................................................................ 48
2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô ....................................................................................... 48
a. Khách hàng: ........................................................................................................48
iv


b. Nhà cung cấp: .....................................................................................................50
c. Đối thủ cạnh tranh: ............................................................................................. 51
d. Đối thủ tiềm ẩn ....................................................................................................53
e. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 54
2.2.1.3. Các cơ hội đối với Công ty (O: Opportunities) .........................................53
2.2.1.4. Các mối đe dọa đối với công ty (T: Threat) ...............................................54
2.2.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................55

2.2.2. Môi trƣờng bên trong ....................................................................................57
2.2.2.1. Môi trƣờng nhân sự ....................................................................................57
a. Tình hình nhân sự: .............................................................................................. 57
b. Công tác tuyển dụng – huấn luyện – đào tạo......................................................57
2.2.2.2. Tình hình tài chính .....................................................................................58
2.2.2.3. Hoạt động sản xuất và cung ứng ................................................................ 63
2.2.2.4. Hoạt động Marketing .................................................................................64
2.2.2.5. Văn hóa tổ chức ......................................................................................... 64
2.2.2.6. Hoạt động quản trị .....................................................................................65
2.2.2.7. Những điểm mạnh của Công ty .................................................................66
2.2.2.8. Những điểm yếu của Công ty ....................................................................67
2.2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................................67
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2: ......................................................................................68
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
DƢỢC PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020......................................................70
3.1. Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc..........................................................................70
3.2. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An Thiên ...................71
3.2.1. Sứ mạng của Công ty ....................................................................................71
3.2.2. Mục tiêu chiến chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 .................................71
3.3. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lựa kinh doanh của Công ty TNHH
Dƣợc phẩm An Thiên .............................................................................................. 72
3.3.1. Ma trận SWOT và các chiến lƣợc có thể lựa chọn .......................................72
v


3.3.2. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lƣợc lựa chọn ............................ 74
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ..................................................................82
3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 82
3.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính .......................................................... 84
3.4.3. Giải pháp về phát triển sản phẩm ..................................................................84

3.4.4. Giải pháp về hệ thống phân phối ..................................................................85
3.4.5. Giải pháp về chiêu thị ...................................................................................86
3.4.6. Giải pháp về công tác quản trị điều hành ......................................................87
3.5. Các kiến nghị ...................................................................................................89
3.5.1. Đối với Nhà nƣớc .......................................................................................... 89
3.5.2. Đối với Bộ Y tế và Cục quản lý dƣợc ........................................................... 90
3.8.3. Đối với công ty.............................................................................................. 90
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 91
KẾT LUẬN .............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 93
PHỤ LỤC:...............................................................................................................94
Phụ lục 1..................................................................................................................94
Phụ lục 2..................................................................................................................99
Phụ lục 3................................................................................................................100

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Tên đầy đủ

01

EFE

External Factor Evaluation

02

GDP

Gross Domestic Product

03

GDP

Good Distribution Practice

04

GMP

Good Manufacturing Pratice

05

GNP

Gross National Product

06

GPP

Good Pharmacy Practice

07

IFE

Internal Factor Evaluation

08

LAN

Local Area Network

09

QSPM

10

SWOT

11

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

12

WHO

World Health Organization

13

WTO

World Trade Organization

Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng)
S: Strengths – W: Weaknesses – O: Opportunities – T:
Threats Organization

viii


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH
HÌNH ẢNH:

Trang

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô .................................................................. 12
Hình 2.1: Bằng chứng nhận đạt danh hiệu “Vì sức khỏe người Việt”............................ 33
Hình 2.2: Một số sản phẩm của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên ........................ 35
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên .................................... 36
Hình 2.4: Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GDP............................................................. 37
Hình 2.5: Biểu đồ GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ....................................... 40
Hình 2.6: Biểu đồ tốc độ tăng tưởng GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ......... 40
Hình 2.7: Biểu đồ thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam từ năm 2004-2011 ..... 41

Hình 2.8: Biểu đồ chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ............... 43
Hình 2.9: Biểu đồ tốc độ tăng dân số hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến năm
2011 ................................................................................................................................. 45
Hình 2.10: Thị phần của các doanh nghiệp trong ngành dược ....................................... 52
Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm 2008
đến 2011 .......................................................................................................................... 59
Hình 2.12: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm 2008
đến 2011 .......................................................................................................................... 60
Hình 2.13: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH
Dược phẩm An Thiên từ năm 2009 đến 2011 ................................................................. 60
Hình 2.14: Sơ đồ hệ thống mạng Lan – Domain của Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên................................................................................................................................ 66
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ............. 9
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................... 16

ix


Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. 21
Bảng 1.4: Khung hình thành chiến lược toàn diện.......................................................... 24
Bảng 1.5: Ma trận SWOT ............................................................................................... 26
Bảng 1.6: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM ............................................................... 28
Bảng 2.1: Dân số trung bình hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 .............. 45
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên................................................................................................................................ 55
Bảng 2.3: Các chỉ số về mức sinh lời của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên ......... 61
Bảng 2.4: Các chỉ số hoạt động của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên .................. 61
Bảng 2.5: Các chỉ số về khả năng thanh khoản của Công ty TNHH Dược Phẩm An
Thiên................................................................................................................................ 62

Bảng 2.6: Các chỉ số về đòn cân nợ và cơ cấu tài sản nguồn vốn của Công ty TNHH
Dược Phẩm An Thiên ..................................................................................................... 63
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHH Dược phẩm An Thiên.......................................................................................... 68
Bảng 3.1: Thị trường dược phẩm Việt Nam ................................................................... 70
Bảng 3.2: Chi tiết các chỉ số kinh tế của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 .................. 71
Bảng 3.3: Một số mục tiêu tài chính của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến
năm 2020 ......................................................................................................................... 72
Bảng 3.4: Ma trận SWOT ............................................................................................... 73
Bảng 3.5: Các chiến lược được hình thành qua phân tích ma trận SWOT ..................... 74
Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O ............................................................ 75
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T ............................................................. 76
Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O ........................................................... 77
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T ........................................................... 78

x


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Theo ước tính của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), trong
năm 2012 cả nước có khoảng trên 50 nghìn doanh nghiệp rút khỏi thị trường, ngoài
ra vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp đang hoạt động nhưng ở trong tình trạng thua lỗ
hoặc hoạt động cầm chừng. Trong số những doanh nghiệp khó khăn phải rút khỏi
thị trường thì phần lớn đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân chính dẫn
đến tình trạng trên là do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế trong nước và thế giới làm
cho môi trường kinh doanh bị thay đổi dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Trước sự thay đổi đột ngột của môi trường kinh doanh

thì hầu hết các doanh nghiệp này đều chưa có một chiến lược kinh doanh đúng đắn
để vượt qua những khó khăn, thử thách từ môi trường kinh doanh đưa đến.
Là một trong những doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoạt động trong ngành Dược,
Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên có thời gian hoạt động chưa lâu, quy mô về
nhiều mặt còn khá hạn chế, và đặc biệt cũng giống như bao doanh nghiệp khác,
Công ty đang phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn, thách thức từ sự thay đổi
của môi trường kinh doanh. Do đó, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên buộc phải
có một chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình để vừa tận dụng cơ hội phát huy
sức mạnh, vừa khắc phục những điểm yếu để vượt qua những thách thức đưa Công
ty trở thành một trong những doanh nghiệp phát triển dẫn đầu ngành Dược Việt
Nam.
Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là tại Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên,
tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Dƣợc
phẩm An Thiên đến năm 2020” làm luận văn cuối khóa cho chương trình đạo tạo
thạc sỹ tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nhằm đạt các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
-

Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu

tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
-

Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích

và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty
TNHH Dược phẩm An Thiên.
-

Hình thành và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng

của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến
nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh của Công ty TNHH Dược
phẩm An Thiên đến năm 2020.
 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào nghiên cứu môi trường
kinh doanh của Công ty. Các số liệu nội bộ của Công ty được sử dụng để phân tích
đều nằm trong khoảng thời gian từ tháng 5/2008 đến 31/12/2011.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong bài viết của mình, tác giải sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là
phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp chuyên gia, trong đó:
-

Phương pháp nghiên cứu tại bàn được tác giả sử dụng để thu thập các thông

tin liên quan đến lý luận chiến lược kinh doanh, các số liệu thị trường dược phẩm,
tình hình kinh tế - xã hội, số liệu nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên và
nhiều nguồn thông tin khác. Trên cơ sở số liệu này tác giả tổng hợp và phân tích để
lựa chọn các yếu tố bên ngoài chủ yếu, các yếu tố chính bên trong, các yếu tố thành
công quan trọng để tiến hành phương pháp nghiên cứu tiếp theo là tham khảo ý kiến
chuyên gia.

3

-

Phương pháp chuyên gia được sử dụng để tham khảo ý kiến các chuyên gia

có kinh nghiệm lâu năm trong ngành Dược làm cơ sở xây dựng ma trận EFE, IFE,
SWOT và lựa chọn chiến lược trong ma trận QSPM.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài nghiên cứu
-

Đề tài là cơ sở thực tiễn để đánh giá và củng cố lý thuyết về chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.
-

Vận dụng thực tiễn lý thuyết vào Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên để

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty đến năm 2020.
-

Phân tích và đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm đạt được chiến lược đề ra.

6. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn
gồm 3 chương như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chƣơng 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên đến năm 2020.


4

Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một danh từ khó định nghĩa, song dưới góc nhìn và
quan điểm của một số chuyên gia về quản trị chiến lược thì chiến lược kinh doanh
được hiểu như sau:
Theo quan điểm của Micheal E.Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh
doanh của trường kinh doanh Harvard) cho rằng:
“Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cối lõi của thiết lập vị thế chiến lược là
việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này là những
hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng
với cách thức thực hiện khác biệt.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt
động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt
các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng”. [11]
Theo quan điểm của Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones (hai nhà chiến lược gia
Houghton Miffin Company, Boston, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức
hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để
thực hiện các mục tiêu đó”.

5

Theo quan điểm của Fred R.David (TranSouth Professor of Strategic Planning at
Francis Marion University (FMU) in Florence, South Carolina): “Chiến lƣợc kinh
doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Theo quan điểm của William J Glueck (giáo sư đại học Stanford University,
Washington, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”. [11] [14]
Mặc dù có nhiều cách nhìn nhận và tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh
của nhà quản trị chiến lược, song các quan điểm về Chiến lược kinh doanh vẫn
được bao hàm những vấn đề chính như sau:
-

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

-

Đưa ra các chương trình hành động để đạt mục tiêu.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh
doanh làm hai loại:

Một là, chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát. Chiến lược
chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Hai là, chiến lƣợc bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược
yểm trợ bán hàng).


6

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu
và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một chỉ số nhất định.
1.1.2.2. Nếu căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc chia làm bốn loại:
Loại thứ nhất, chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng
chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái
lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm
nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với ngành chế tạo máy
thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản
xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối…
Loại thứ hai, chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra
điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Loại thứ ba, chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Theo loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được
coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những
điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến
của vần đề, có thể có sự khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
Loại thứ tư, chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược
ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt . [4]


7

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
a. Khái niệm:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh
của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng
cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực
này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài
công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. [4]
b. Vai trò của sứ mạng:
Qua những nghiên cứu của Tổ chức King và Cleland cho rằng bản sứ mạng của
doanh nghiệp có những vai trò sau:


Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.



Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.



Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.



Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.



Đóng vai trò tiêu biểu để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.



Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.



Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể khác. [4]

c. Nội dung cơ bản của sứ mạng:

8

Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược đều thống nhất rằng, bản sứ mạng
có hiệu quả nó phải bao gồm 09 bộ phận hợp thành sau:
 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của công ty?
 Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm của chính của công ty là gì?
 Thị trƣờng: Công ty cạnh tranh tại đâu?
 Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi:
Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng, và các ưu tiên của
công ty
 Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
 Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
 Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên
như thế nào? [10] [4]
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Môi trường có thể được hiểu là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động
và làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của tổ chức. Môi trường của một tổ
chức được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Phân
tích môi trường là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của tổ
chức. Qua đó tổ chức có thể tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và
hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi
trường.
1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài


9

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Mục
đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe dọa cũng
như những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô:

1. Ảnh hưởng kinh
tế
2. Ảnh hưởng
chính trị, pháp luật
và chính phủ.
3. Ảnh hưởng xã
hội.
4. Ảnh hưởng tự
nhiên
5. Ảnh hưởng công
nghệ kỹ thuật.

- Các đối thủ cạnh
tranh
- Nhà cung cấp
- Nhà phân phối
- Chủ nợ
- Khách hàng
- Nhân viên
- Nhà quản lý
- Cổ đông
- Liên đoàn lao động
- Chính phủ
- Các nhóm đặc biệt

có quyền lợi
- Sản phẩm
- Dịch vụ
- Thị trường

CÁC CƠ HỘI VÀ
NHỮNG NGUY
CƠ CỦA TỔ
CHỨC

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức.
“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và
Th.s Phạm Văn Nam”[4]
Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, tuy nhiên chúng ta chỉ đề cập
đến một số yêu tốt cơ bản thường được quan tâm nhất, bao gồm các yếu tố: kinh tế;
chính phủ và chính trị; xã hội; tự nhiên; công nghệ kỹ thuật. Đây là một yếu tố
rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các
yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn với một số yếu tố
khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao
giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác đối với từng doanh nghiệp trong
các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh
nghiệp.


10

 Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Sự tác
động của môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với những yếu tố

khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác
nhau đối với từng doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp
quan tâm là: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân
(GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái;
xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; mức
độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài
…vv.
 Yếu tố chính phủ và chính trị:
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường...vv.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí
dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội
tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe
dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép.
Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định,
thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
 Các yếu tố của xã hội, dân số, địa lý, văn hóa:
Những sự thay đổi của các yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.


11

Yếu tố xã hội – văn hoá: bao gồm những chuẩn mực, giá trị chấp nhận được
trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn
hoá xã hội có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về

đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền
thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội.
Yếu tố dân số: là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến những yếu tố khác của
môi trường tổng quát. Những khía cạnh quan tâm đến môi trường dân số: tổng dân
số xã hội; tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về: tuổi tác, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản
tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.
 Những yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của
môi trường, các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố quan trọng để hình thành
lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như
đe dọa đối với doanh nghiệp. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những
sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ
chức.
 Yếu tố cạnh tranh:
Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được
ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.
Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể
soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được
mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính hủy diệt. [4] [10] [3] [2]


12

b. Môi trường vi mô:
Môi trường vi bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định trính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, ngƣời
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng hóa (sản phẩm) thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên Hình 1.1. Ảnh hưởng
chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các
doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu
tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh
và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó
gặp phải.
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Người mua

Người cung
cấp

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ trong ngành

Các sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và
Th.s Phạm Văn Nam”[4]
 Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là điều quan trọng cho một công ty với
nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh

13

tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ sự
cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ
chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hóa sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của
một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường
sự cạnh tranh. Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn
định, ví dụ những ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng
trưởng giảm sút. Và hơn nữa những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật
thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích
mỗi đối thủ cạnh tranh để có thể được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả
dĩ của họ.
 Ngƣời mua:
Khách hàng (người mua) là một phần của công ty, khách hàng trung thành là
một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Thông thường các công ty hay thành lập lý lịch của khách hàng nhằm thu thập
thông tin định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người
mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
 Những nhà cung cấp:
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
(nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu,
thiết bị, nhân công, vốn,.. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt
động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người
cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình
nghiên cứu môi trường.

14

 Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới, song nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh
những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm
việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào
này là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn
tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm
nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh
không tạo ra được.
 Sản phẩm thay thế:
Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt
lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn
đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển
hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình. [3] [11]
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: EXTERNAL FACTOR
EVALUATION):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà quản trị chiến lược tóm tắt
và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Để phát triển ma trận các yếu tố môi
trường cần phải đi qua 05 bước:

15

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công
ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường
có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được
mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân
loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu
tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số
điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. [4] [10]


16

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê các yếu tố bên
ngoài
…..
Tổng cộng

“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và
Th.s Phạm Văn Nam”[4]
1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong
a. Các yếu tố nội bộ ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Các điểm mạnh của doanh nghiệp không thể dễ dàng bị bắt kịp hoặc bắt chước
bởi đối thủ cạnh tranh thì được gọi là năng lực khác biệt. Xây dựng lợi thế cạnh
tranh liên quan đến khả năng tận dụng được năng lực khác biệt. Quản trị, tiếp thị, tài
chính/kế toán, sản xuất/ vận hành, nghiên cứu và phát triển, hoạt động hệ thống
thông tin của doanh nghiệp là những lĩnh vực mà các điểm mạnh và điểm yếu nội
bộ phát sinh.
-

Quản trị: Các chức năng của quản trị gồm 5 hoạt động cơ bản: Hoạch định,

tổ chức, động viên, công tác nhân sự, và kiểm soát.


Hoạch định: Điều duy nhất chắn chắn về tương lai của bất kỳ tổ chức nào là

sự thay đổi, và hoạch định là cầu nối giữa hiện tại và tương lai làm tăng khả năng
đạt được những kết quả mong muốn. Hoạch định là nền tảng xây dựng chiến lược
hiệu quả.


Tổ chức: Mục đích của việc tổ chức là đạt được nổ lực phối hợp bằng cách

xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cơ quan. Chức năng tổ chức của quản trị bao
gồm 3 hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành những công việc (công việc
chuyên môn), kết hợp công việc tạo thành phòng ban và phân quyền.


17



Động viên: Động viên là quá trình ảnh hưởng đến mọi người để hoàn thành

các mục tiêu cụ thể. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất 4 thành phần
chính: lãnh đạo, sự năng động nhóm, giao tiếp, và thay đổi tổ chức.


Công tác nhân sự: Chức năng bố trí nhân sự của quản trị, hay còn được gọi

là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, thử

việc, lựa chọn, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, khen thưởng, kỹ
luật, thăng chức, luân chuyển, giáng chức, sa thải nhân viên.


Kiểm soát: Chức năng kiểm soát của quản trị đặc biệt quan trọng để đánh

giá chiến lược hiệu quả, hoạt động kiểm soát gồm 4 bước cơ bản: (1) Thiết lập tiêu
chuẩn kết quả thực hiện công việc (2) Đo lường kết quả thực hiện công việc của
nhân viên và tổ chức (3) So sánh kết quả thực hiện công việc thực tế với tiêu chuẩn
thực hiện công việc kế hoạch (4) Tiến hành hành động khắc phục.
-

Tiếp thị: Tiếp thị có thể được mô tả như là quá trình xác định, dự đoán, sáng

tạo, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Evans và Bergman cho rằng “Có 9 chức năng cơ bản của tiếp thị: (1) Phân tích
khách hàng (2) Mua sắm vật tư (3) Bán sản phẩm/dịch vụ (4) Lập kế hoạch sản
phẩm và dịch vụ (5) Định giá (6) Phân phối (7) Nghiên cứu thị trường, (8) Phân tích
cơ hội (9) Trách nhiệm xã hội”. Hiểu biết các chức năng này giúp các nhà chiến
lược xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tiếp thị.


Phân tích khách hàng: Kiểm tra và đánh giá nhu cầu, ham muốn, và mong

muốn của khách hàng, phân tích thông tin khách hàng, đánh giá các chiến lược định
vị thị trường, phát triển hồ sơ khách hàng, và xác định chiến lược phân khúc thị
trường tối ưu.


Mua sắm vật tư: Bao gồm đánh giá nhà cung cấp thay thế hoặc các nhà cung

cấp, lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất, sắp xếp các điều khoản có thể chấp nhận
với nhà cung cấp, và mua sắm vật tư.


Bán sản phẩm/dịch vụ: Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động tiếp thị như

quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, quản lý lực lượng bán hàng,
quan hệ khách hàng, và quan hệ đại lý. Những hoạt động này đặc biệt quan trọng
khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.