Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công thương VIệt Nam tại Chi nhánh Bến Tre
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (693.63 KB, 117 trang )
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI
NHÁNH BẾN TRE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - 2012
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI
NHÁNH BẾN TRE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI
Thành phố Hồ Chí Minh – 2012
3
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy – Cô Trường Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – Khoa Sau Đại Học đã trang bị cho tôi kiến thức quý báo,
giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc
sống.
Xin chân thành cảm ơn Thầy hướng dẫn thực hiện luận văn
Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Bến Tre cùng các phòng ban, đặc biệt là phòng kế hoạch đã hỗ trợ
và tạo điều kiện cho tôi tiếp cận hoạt động kinh doanh và số liệu của chi nhánh để Tôi
thực hiện luận văn nghiên cứu của mình.
Xin nhận nơi tôi lòng thành kính và biến ơn sâu sắc nhất.
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
4
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình tự nghiên cứu của
tôi theo sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan Luận văn này được nghiên cứu độc lập, khách
quan, đúng tin thần khoa học và quy định của Nhà trường, Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Tác giả
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
TỪ VIẾT TẮT
DIỄN GIẢI
1
VIETINBANK
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2
TMCP
Thương mại cổ phần
3
CN
Chi nhánh
4
EFE
External Factor Evaluation – Các yếu tố môi
trường bên ngoài.
5
GDP
Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm
quốc nội.
6
IFE
Internal Factor Evaluation - Các yếu tố môi
trường nội bộ.
7
QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược.
8
SWOT
Strengths – Weakness – Opportunities –
Threats.
Điểm mạnh - Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ
9
GD
Giao dịch
6
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
STT
CÁC BIỂU BẢNG
Trang
1
Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Vietinbank CN Bến Tre .
26
2
Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE
31
3
Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O)
35
4
Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O)
37
5
Bảng 2.5 Ma trận QSPM ( nhóm W/T)
38
6
Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan 49
hệ khách hàng
Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên 51
7
quan hệ khách hàng
8
Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số
kết quả thực hiện chủ yếu
67
9
Bảng 3.4 Tỉ lệ chiếc khấu cho khách hàng mới
75
10
Bảng 3.4 Tỉ lệ giảm giá cho khách hàng giao dịch
nhiều
75
7
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
1
2
CÁC HÌNH
Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 1.2 Ma trận SWOT
Trang
6
15
8
MỤC LỤC
Mở đầu………………………………………………………………………………….....1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH …..……………...4
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược………………………………………....4
1.1.1
Khái niệm chiến lược……………………………………………………………...4
1.1.2
Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………….5
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược…………………………………………...6
1.2.1
Các cấp chiến lược ………………………………………………………………..7
1.2.2
Các loại chiến lược ………………………………………………………………..7
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược……………………………………………………….9
1.3.1
Xác định tầm nhìn , sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức………………..9
1.3.2
Phân tích các yếu tố môi trường………………………………………………….10
1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài………………………………………….10
1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong………………………………………….12
1.3.3
Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………………...13
1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………………….13
1.3.3.2 Ma trận SWOT ………………………………………………………………....14
1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM………………………………………...17
1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược ……………………………………………………………17
Kết luận chương 1………………………………………………………………..17
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN TRE
…………………………………………………….……………………………….18
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre………………….18
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển………………………………………..18
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………………………………........19
9
2.2 Chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre ………………….....20
2.2.1 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……….....20
2.2.1.1 Tầm nhìn ………………….……………………………………………………..20
2.2.1.2 Sứ mệnh ………………….……………………………………………………...20
2.2.1.3 Slogan ………………….……………………………………………………......20
2.2.1.4Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……… ...20
2.2.2 Các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Bến Tre…………………………………………………………………..22
2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài……………………………………………………………22
2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )……………33
2.2.1.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)………………………35
2.2.1.5 Lựu chọn chiến lược……………………………………………………………..38
2.3 Đánh giá chung…………………………………………………..…………………..39
2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………...39
2.3.2 Hạn chế……………………………………………………………………….........39
Kết luận chương 2…………………………………………………………………....41
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE
………………..……………………………………………………………………42
3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược ………………………..........42
3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Vietinbank CN Bến Tre………..45
10
3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực………………………………...45
3.2.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến
Tre……………………………………………………………………………………….46
3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh
Bến Tre……………………………………………………………………………48
3.2.1.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực……………………73
3.2. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing …………………………………….74
3.2.1 Giảm giá do khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều…………….74
3.2.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking…….......75
3.2.2.1 Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking……………………….…........75
3.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng……….……………………….…........75
3.2.2.3 Đẩy mạnh quan hệ công chúng………………….……………………….….......78
3.2.2.4 Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi
nhánh Bến Tre………………….……………………………………………….….........78
3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ………………………………………………………………79
3.3.1 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ………………………...79
3.3.2 Giải pháp về phát triển công nghệ…………………………………………………83
3.3.2 Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động……………………………...83
3.4 Những kiến nghị……………………………………………………………………..84
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ……………………………………………………....84
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………………………...84
3.4.3. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Bến Tre…………84
Kết luận chương 3……………………………………………………………...85
3.4 KẾT LUẬN CHUNG……………………………………………………………….86
11
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền
tệ của nền kinh tế. Do đó, nó đã đóng góp một phần quan trọng không thể thiếu cho sự
phát triển của một quốc gia, sự phát triển mạnh mẽ của khối kinh tế tư nhân, những cải
cách mạnh mẽ của khối kinh tế nhà nước, những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập
kinh tế toàn cầu. sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho phát triển thị trường dịch vụ
Ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre nói
riêng.
Đất nước đã đạt được những thành quả về kinh tế cũng như môi trường chính trị
pháp luật ổn định, đã giúp cho môi trường kinh doanh tiền tệ ngày càng thông thoáng
hơn, đã tạo động lực phát triển và nâng cao năng lực tự chủ của các doanh nghiệp, tạo
điều kiện cho các cho các Ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức
trong hội nhập kinh tế quốc tế, bằng việc khuyến kích các doanh nghiệp tăng cường
nội lực, phát huy tính cạnh tranh lành mạnh trong họat động kinh doanh, bảo đảm cho
hoạt động thương mại, dịch vụ theo các nguyên tắc của thị trường năng động và hiệu
quả.
Hiện nay riêng ngành Ngân hàng, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh
gay gắt, các yếu tố thị trường biến chuyển nhanh và tác động trực tiếp đến kinh doanh
Ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre
là các Ngân hàng TMCP đều hoạt động và phục vụ cho những khách hàng là những
doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân tiểu thương, hộ gia đình. Các Ngân hàng thương
mại cổ phần đang họat động rất hiệu quả và tích cực tăng cường nâng cao năng lực
cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau để đạt được lợi nhuận tối đa .
Từ những tất yếu của thị trường diễn ra như một quy luật của sự tồn tại và phát
triển chung. Do đó muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một lối đi riêng
nhằm nâng cao nội lực bên trong sử dụng ngoại lực bên ngoài nâng cao khả năng cạnh
tranh cũng như những áp lực của thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng để hội
nhập quốc tế.
12
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu:” Giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi
nhánh Bến Tre”.
2. Mục đích nghiên cứu.
Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến
lược, xây dựng chiến lược và giải pháp để thực hiện chiến lược.
•
Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của Vietinbank CN Bến Tre.
•
Đưa ra các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của
Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre.
•
Đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre trong việc triển khai các chiến lược
kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại CN Bến Tre
trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của
Vietinbank tại CN Bến Tre.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp hệ thống: Thu thập hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các dữ liệu khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động
đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic: để tổng hợp những số
liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải
pháp chiến lược.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động
và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
Phương pháp định lượng: dùng dữ liệu quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai
đối với doanh nghiệp.
13
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương
mại cổ phần Công thương Bến Tre trong những năm qua.
Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.
14
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược :
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả .
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn.( Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê).
Theo Michael Porter, chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm
sự khác biệt hóa ( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất
các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. ( M.E Porter, Nov-Dec
1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhắm giành thắng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy, 1995, 5th Ed Prentice Hall Europe).
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ
trình thống nhất trong các kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ
cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra .
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.
Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược
là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của
công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
15
(Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Lao động xã hội .)
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. (
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam , 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh ,
NXB Thống kê ). Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định
nghĩa được trình bày trên .
Theo quan điểm của Fred David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau :
16
Thông tin phản hồi
Nghiên cứu
Thiết
Thiết
môi trường
lập
lập
bên ngoài để
mục
mục
xác định cơ
tiêu
tiêu
Xác định
Xác
Phân
Đo lường
tầm nhìn,
định
phối
và đánh
sứ mạng,
lại mục
các
giá lại
mục tiêu
tiêu
nguồ
việc thực
chiến
kinh
n lực
hiện
Kiểm soát
Xây
Đề ra
nội bộ để
dựng,
các
nhận diện
lựa chọn
chính
những điểm
chiến
sách
mạnh, điểm
lược
Thông tin phản
Thực
Đánh
Hoạch
hiện
giá
định
chiến
chiến
lược
lược
ồ
Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 27 [8] )
Với mô hình trên, Fred David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn
trong quá trình quản trị chiến lược.
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược.
1.2.1 Các cấp chiến lược.
Chiến lược cấp công ty.
17
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí
của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến
lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết
định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh
vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời
gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ
hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ
thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các
chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với
những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2 Các loại chiến lược.
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
-
Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
-
Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.
18
-
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát
của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu.
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
-
Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.
-
Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ vào những khu vực địa lý mới.
-
Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải
tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại .
1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược :
-
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
-
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
-
Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác:
-
Liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích
khai thác một cơ hội nào đó.
19
-
Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm.
-
Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty
hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
-
Thanh lý: Là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động
vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
-
Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp
dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản .
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược.
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức:
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai.
Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng. Tầm nhìn không
chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến
những hướng đi mới.
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở
quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn
đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
-
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu
kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
-
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
20
1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường.
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.
1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài –Ma trận các yếu tố môi
trường bên ngoài ( EFE –External Pactor Evaluation Maxtrix )
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm:
-
Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường
vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán,
thu nhập bình quân đầu người…
-
Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống thói
quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số,
truyền thống, phong tục tập quán… nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, quy
mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp
đang kinh doanh.
-
Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
-
Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đồi hiến
pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo
đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động
kinh doanh của mình.
-
Yếu tố tự nhiên: Sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng,
tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa.
21
-
Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên
quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên
quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm.
Môi trường vi mô:
-
Môi trường ngành: Các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp.
-
Nhà cung cấp: Giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
-
Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng: Tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh
doanh.
-
Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: Hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
-
Các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh;
hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài
chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
Ma trận các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Pactor
Evaluation Maxtrix –EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới
doanh nghiệp:
-
Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
-
Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một doanh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác
động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà
22
chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán
đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong - Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE –
Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao
gồm:
-
Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: Xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
-
Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: Hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
-
Hệ thống thông tin quản lý (MIS) hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
-
Nguồn lực về công nghệ: Khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
-
Nguồn lực con người: Trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
-
Nguồn lực tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Ma trận các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE – The Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng
lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi
trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác
lập các điểm mạnh, điễm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần
quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
23
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối
thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
-
Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ( quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp ) tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
-
Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.
Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,
điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
-
Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
-
Bước 4: Đánh giá kết quả, doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mạng tính chủ quan.
1.3.3.2 Ma trận SWOT:
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định
ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục
điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:
Theo The R.David, để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:
-
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Cty;
-
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
-
Bươc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
-
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
-
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;
24
-
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
-
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST;
-
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT;
Môi trường bên ngoài
T
O
SWOT
S
Môi
S +O
ngoài
S+T
S1 S2 S3
O+S
trường
bên
T1 T2 T3
01 02 03
W
T+S
W+O
W+T
W1 W2 W3
O+W
T+W
Hình 1.2 Ma trận SWOT
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực
hiện.
1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược-QSPM:
25
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
-
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực
tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
-
Bước 2: Phân loại cho mọi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
-
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà
doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên đầu các cột
dọc của ma trận QSPM.
-
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn ( AS) đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số
điểm hấp dẫn phân thành: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
-
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án
chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong
mỗi hàng ở bước 4.
-
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên
ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
