Những Giải Pháp Chiến Lược Phát Triển Sản Xuất Kinh Doanh Tại Công Ty 28 Bộ Quốc phòng đến năm 2005
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (834.22 KB, 38 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ĐẬU QUANG LÀNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2000
MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU
3
Chương 1 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SXKD TẠI CÔNG TY 28
THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG TRONG NHỮNG NĂM QUA
06
1.1 Giới thiệu khái quát về sự hình thành và sự phát triển SXKD tại công ty 28
thuộc Bộ Quốc Phòng
06
1.2. Tổng quát về quá trình hoạt động SXKD tại Công ty 28 thuộc Bộ quốc
phòng từ 1975-2000
07
1.2.1. Thời kỳ 1975-1986
07
1.2.2. Thời kỳ 1987-1992
08
1.2.3. Thời kỳ 1992-2000
09
1.3. Nhận xét đánh giá hoạt động SXKD của công ty 28 trong những năm
qua13
1.3.1. Những kết quả đạt được
13
1.3.2. Những hạn chế
14
Chương 2 : PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY 28 THUỘC BQP TỪ NĂM
2000 ĐẾN 2005
16
2.1. Môi trường vó mô
16
2.1.1. Các yếu tố kinh tế
16
2.1.2. Các yếu tố chính trò và pháp luật
17
2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội
18
2.1.4. Các yếu tố công nghệ
19
2.2. Môi trường vi mô
19
2.2.1. Khách hàng
19
2.2.1.1. Khách hàng trong nước
19
2.2.1.2. Khách hàng nước ngoài
20
2.2.2. Nhà cung cấp
23
2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh trên thò trường
24
2.3. Môi trường nội bộ của công ty 28
27
2.3.1. Năng lực sản xuất, trình độ, máy móc, trang bò công nghệ
27
2.3.2. Tình hình tài chính và hiệu quả SXKD
27
2.3.3. Nhân lực
28
2.3.4. Marketing
29
2.4. Ma trận SWOT
29
Chương 3 : Những giải pháp chiến lược nhằm phát triển SXKD tại
công ty 28 thuộc Bộ Quốc Phòng đến năm 2005
32
3.1. Mục tiêu phát triển SXKD của công ty 28 thuộc Bộ Quốc Phòng
32
3.1.1. Mục tiêu
32
-1-
3.2. Về giải pháp chiến lược nhằm phát triển SXKD của công ty 28
3.2.1. Quan điểm đề xuất các giải pháp chiến lược
3.2.2. Các giải pháp nhằm phát triển SXKD của công ty 28
3.2.2.1. Cần thực hiện chính sách ưu tiên…
3.2.2.2. Chuyển từ phương thức gia công …
3.2.2.3. Tăng cường mở rộng ….
3.2.2.4. Tiếp tục sắp xếp lại chức năng ..
3.2.2.5. Đẩy mạnh liên doanh liên kết…
3.3.Một số kiến nghò với chính phủ, Bộ quốc phòng…..
3.3.1.Kiến nghò với chính phủ
3.3.2. Kiến nghò với Bộ Thương mại
3.3.3. Kiến nghò với Bộ Quốc Phòng
33
33
34
34
37
39
40
43
44
44
46
47
Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
48
-2-
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu :
Nền kinh tế văn hóa xã hội càng phát triển, nhu cầu đối với sản xuất
dệt may của con người ngày càng đa dạng về số lượng và yêu cầu về chất
lượng ngày càng cao. Do đó ngành dệt may luôn có nhiều thử thách và cơ
hội để phát triển sản xuất và kinh doanh.
Ngành dệt may của Việt Nam, cũng như của quân đội có thể thu hút
được nhiều lao động xã hội so với các ngành khác. Vốn đầu tư ban đầu cho
một doanh nghiệp dệt may không lớn. Thậm chí, cơ sở sản xuất theo qui mô
gia đình vẫn cung cấp cho thò trường các sản phẩm phù hợp với nhu cầu cả
về số lượng lẫn chất lượng, mẫu mã. Đồng thời, đây cũng là ngành tạo ra thu
nhập quốc dân đáng kể cho nền kinh tế.
Xuất phát từ các đặc điểm trên, trong quá trình công nghiệp hóa đất
nước tư bản phát triển trước đây như Anh, Ýù Đức, Pháp … đến các nước
công nghiệp mới, như : Hồng Kông, Đài Loan, Singapore , Hàn Quốc, thì
ngành dệt may luôn chiếm vò trí quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc
gia và được các nước rất coi trọng và phát triển.
Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa nền kinh tế, các nước chú trọng đến
ngành dệt may là đònh hướng đúng đắn, phù hợp với bối cảnh kinh tế xã
hội của đất nước, cũng như phù hợp với xu hướng chuyển dòch ngành dệt
may đến các nước đang phát triển trên thế giới.
Những năm qua công ty 28 của Bộ Quốc Phòng gặp nhiều khó khăn
trong quá trình phát triển. Các nguồn lực của công ty chưa được tận dụng
đúng mức, sự liên kết giữa các công ty Dệt may chưa chặt chẽ, sự hỗ trợ từ
cơ quan quản lý Nhà Nước về Đối với Công ty chưa mạnh mẽ, khủng hoảng
kinh tế khu vực đã ảnh hưởng đến công ty.
Vì vậy, việc củng cố và phát triển sản phẩm dệt may của công ty 28
thuộc Bộ Quốc Phòng trong thời gian sắp tới là nhu cầu cần thiết nhằm vừa
đảm bảo cho quốc phòng, vừa thực hiện kinh doanh trên thò trường trong
nước và quốc tế. Với nhận thức sự cần thiết trên chúng tôi quyết đònh chọn
đề tài:
“ Những giải pháp chiến lược nhằm phát triển sản xuất kinh doanh tại
công ty 28 của Bộ Quốc Phòng đến năm 2005 “ làm luận án Tốt nghiệp Cao
học
2. Đối tượng nghiên cứu :
Khảo sát thực trạng SXKD , đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến môi
trưòng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty 28. Trên cơ sở đó , chúng tôi
xin đề xuất một số giải pháp chiến lược nhằm phát triển sản xuất kinh doanh
tại công ty 28
3. Mục đích , nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu :
Mục đích của đề tài luận án là dựa trên khái quát các lý thuyết về
-3-
quản trò kinh doanh , dựa trên phân tích dự báo các yếu tố môi trưòng ảnh
hưỏng đến công ty để Làm rõ những giải pháp chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh công ty 28 thuộc Bộ Quốc Phòng đến 2005.
Nhiệm vụ của đề tài :
+ Đánh giá thực trạng hoạt động SXKD của công ty 28 từ đó đứng trên giác
độ chiến lược rút ra các nhận xét về những điểm thành công và chưa thành
công.
+ Phân tích và dự báo các yếu tố môi trưòng ảnh hưỏng đến SXKD của công
ty 28 đến năm 2005.
+ Đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển hơn nữa sản xuất kinh
doanh của công ty 28.
+ Kiến nghò mội số biện pháp đối với công ty và bộ Quốc phòng trong việc
tạo điều kiện cho công ty thực hiện các giải pháp trên
4. Phương pháp nghiên cứu :
Để có thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, người nghiên
cứu sử dụng những phương pháp cơ bản như: phương pháp đọc tài liệu, phương
pháp phỏng vấn họặc trò chuyện ( người tiêu dùng, chuyên gia ngành dệt
may, người quản lý và người lao động một số doanh nghiệp may), phương
pháp quan sát (các dây chuyền may công nghiệp, may thủ công, hoạt động
mua bán hàng dệt may trên thò trường), phương pháp thống kê đơn giản và
sử dụng lý luận triết học duy vật biện chứng, duy vật lòch sử để phân tích
các yếu tố thuộc môi trường ảnh hưởng đến ngành may Việt Nam. Phương
pháp phân tích tổng hợp, lòch sử, logic và sử dụng các văn kiện của Đảng,
chủ trương của Chính phủ của Bộ Quốc Phòng có liên quan đến ngành dệt
may.
5. Phạm vi nghiên cứu :
Trong nghiên cứu, luận án đã sử dụng các tài liệu, số liệu qua niên
giám thống kê, tổng kết của Tổng công ty Dệt May Việt Nam, tổng kết của
công ty 28 Bộ Quốc Phòng, thông tin của bộ Công Nghiệp, các tạp chí, các
báo, sách tham khảo và một số luận án đã bảo vệ có liên quan đến dệt may
Việt Nam.
Trong nghiên cứu, luận án đã sử dụng các tài liệu như niên giám thống
kê, tổng kết của Tổng công ty Dệt May Việt Nam, tổng kết của công ty 28,
thông tin của bộ Công Nghiệp, các tạp chí, các báo, sách tham khảo và một số
luận án đã bảo vệ có liên quan đến dệt may Việt Nam.
-4-
CHƯƠNG 1
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH
DOANH TẠI CÔNG TY 28 THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG
TRONG NHỮNG NĂM QUA.
1.1.
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY 28 THUỘC BỘ QUỐC
PHÒNG
Trước năm 1975, các công ty 28 là cơ sở sản xuất tồn trữ quân nhu của
chế độ cũ. Sau năm 1975, Bộ Quốc phòng tiếp quản và chuyển thành Xí
nghiệp dệt – may 28 trực thuộc Tổng cục Hậu cần.
Trước năm 1986, Xí nghiệp 28 được giao nhiệm vụ sản xuất quân
trang cho quốc phòng va ølàm nhiện vụ quốc tế , không có chức năng kinh
doanh. Trong thời kỳ này, Xí nghiệp dệt may 28 sản xuất theo kế họach cấp
trên và thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập theo qui đònh của Nhà
nước.
Từ năm 1987 đến nay, sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế họach
hóa tập trung sang cơ chế thò trường có sự quản lý của Nhà nước, Xí nghiệp
28 thực hiện 2 nhiệm vụ:
• Sản xuất quân trang đảm bảo cho quốc phòng.
• Phần năng lực dư thừa chuyển sang làm kinh tế.
Năm1992 đến 1995, để thực hiện hiệu quả sản xuất sản phẩm dệt may cho
quốc phòng và từng bước đi vào kinh doanh đảm bảo có lãi, thực hiện nộp
ngân sách cho Nhà nước, công ty 28 đã tiến hành từng bước đầu tư đưa sản
xuất dệt may đi vào chuyên môn hóa để đạt năng suất cao, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành tạo lợi thế cho việc thâm nhập thò trường
trong và ngoài nước.
Trong thời kỳ này, công ty từ chủ yếu sản xuất theo kế hoạch trực tiếp của
Bộ Quốc phòng sang kết hợp thăm dò thò trường để lên kế hoạch sản xuất kinh
doanh .
Để thực hiện mục tiêu trên, cơ cấu tổ chức công ty cũng thay đổi. Các
đơn vò chức năng phục vụ cho kinh doanh cũng được hình thành như: phòng
kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, kiểm tra chất lượng sản phẩm …
Để hoạt động hiệu qủa, công ty đã tiến hành đổi cơ chế điều hành, cơ
chế phối hợp và cơ sở kiểm soát. Đó là giao cho các xí nghiệp thành viên
quyền chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh và xây dựng các quy chế hoạt
động cho từng đơn vò thành viên của công ty.
Mỗi thành viên trong công ty phát triển theo hướng chuyên môn hóa
sản xuất, như: xí nghiệp dệt, xí nghiệp may, cửa hàng may đo giới thiệu sản
phẩm. Các xí nghiệp được quy hoạch sản xuất ổn đònh theo nhóm sản phẩm.
Từ năm 1995 đến nay Công ty 28 được Bộ Quốc Phòng đầu tư hơn
-5-
30 triệu USD nhập các máy móc thiết bò tiên tiến từ Thụy só, Bỉ, Hà Lan,
Ý, Nhật, Đức để phát triển sản xuất kinh doanh và mở rộng thò trường
quốc tế .
1.2. TỔNG QUÁT VỀ QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SXKD TẠI CÔNG TY 28
THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG TỪ NĂM 1975 ĐẾN NĂM 2000
1.2.1. Thời kỳ 1975 – 1986, là thời kỳ vượt khó khăn để tồn tại và hoàn
thành nhiệm vụ quốc phòng.
Ngày mới thành lập, tổ chức của xí nghiệp gồm có 6 phân xưởng , 7
phòng ban. Với trên 1000 người bao gồm đủ trình độ chuyện môn. Máy móc
thiết bò do từ chế độ cũ để lại, do sử dụng nhiều năm , đã hưng hỏng nhiều mà
lại thiếu phụ tùng sửa chữa và thay thế. Mặt hàng thì thay đổi thường
xuyên. Chất lượng chỉ và vải may hàng quốc phòng kém. Ngoài ra, xí nghiệp
còn thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ đột xuất. Với điều kiện sản xuất
đó có thể nói đây là thời kỳ năng lực sản xuất còn rất hạn chế.
1.2.2. Thời kỳ 1987 – 1992, là thời kỳ công ty phát triển trên cơ sở gắn
chặt hai nhiệm vụ quốc phòng với kinh tế, kinh tế với quốc phòng .
Năm 1986, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI của Đảng ta đã mở ra
thời kỳ đổi mới toàn diện đất nước. Đường lối về đổi mới kinh tế đã được cụ
thể hóa từng bước và đã làm cho các lónh vực của đời sống kinh tế trở nên sôi
động.
Hòa nhòp với sự đổi mới và phát triển đó, công ty 28 , đã có những
bước chuyển mình quan trọng để phát triển và tăng trưởng trên cơ sở đònh
hướng chiến lược của Đảng: kết hợp chặt chẻ giữa nhiệm vụ kinh tế với
quốc phòng và an ninh.
Bước vào đầu thời kỳ đổi mới ( 1987 – 1990 ), quy mô sản xuất của
công ty còn nhỏ. Cơ sở vật chất và trang thiết bò, hầu như chưa được đổi
mới. Sản xuất chủ yếu là làm hàng quốc phòng và xuất khẩu cho Liên Xô
( cũ) và Tiệp Khắc ( cũ). Đến năm 1990, Hiệp đònh 19/5 giữa Nhà Nước ta
và Liên Xô không còn nữa, đồng thời hệ thống các nước XHCN Đông
Âu tan rã, đã làm mất đi hầu như toàn bộ thò trường tiêu thụ cũng như nơi
cung cấp nguồn hàng. Ở giai đoạn này đời sống kinh tế CNCNV lại hết sức
khó khăn. Đây là thời kỳ căng thẳng nhất đối với Công ty 28. Tuy vậy, trong
giai đoạn này Công ty đã đạt được một số kết quả nhất đònh (xem bảng số 1):
Bảng 1: Một số chỉ tiêu chính đạt được của Công ty 28 [2 ]
Đơn vò tính : triệu đồng
Các chỉ tiêu
Năm 1987
Năm 1990
Giá trò SLHHTH
1045
7822
Nộp Ngân sách
309
365
Vốn SXKD
473
3927
Thu nhập Bq/ đầu người / tháng
30.000 đồng
142.000 đồng
Tuy nhiên, đây là thời kỳ nền kinh tế Việt Nam đang lạm phát. Do
-6-
vậy, với kết quả nêu trên chưa đủ để công ty phát triển và đời sống của cán
bộ , công nhân viên công ty vẫn rất khó khăn.
1.2.3. Thời kỳ 1992- 2000 : là thời kỳ công ty tăng trưởng và đẩy mạnh
sản xuất kinh doanh.
Với đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước, năm 1992, công ty được Bộ
Quốc Phòng giao thêm chức năng sản xuất - kinh doanh hàng quốc phòng và
kinh doanh xuất nhập khẩu. Chức năng mới đã cho phép công ty được trực
tiếp giao dòch với các công ty trong và ngoài nước để chủ động tìm kiếm thò
trường và ổn đònh việc làm và đời sống cho người lao động.
Cơ cấu bộ máy công ty được tổ chức theo mô hình các xí nghiệp thành
viên gồm :
Ban giám đốc công ty gồm có : 01 giám đốc – 03 phó giám đốc.
Có 6 đơn vò chức năng :
- Phòng Kế Họach Tổng Hợp
- Phòng Tài chính kế tóan
- Phòng Đầu tư phát triển
- Phòng Kỹ thuật – công nghệ
- Phòng Chính trò
- Văn phòng công ty ( có tổ pháp chế)
Các đơn vò thành viên của công ty ( 9 đơn vò )
- Xí nghiệp may 1 : đ/c số 3 Nguyễn Oanh , GV , TP. HCM : chuyên
sản xuất bộ quân phục cán bộ đông kết hợp sản xuất bộ Veston
nam nữ
- Xí nghiệp may 2 : đ/c số 168 Quang Trung , GV, TPHCM ; chuyên
sản xuất bộ cán bộ hè kết hợp sản xuất áo sơ mi cao cấp xuất
khẩu.
- Xí nghiệp may 3 : đ/c số 7/7A Hiệp Bình Chánh Thủ Đức , Tp.
HCM: chuyên sản xuất quần tây áo gió xuất khẩu kết hợp sản
xuất QPCS.
- Xí nghiệp đo may : chuyên đo may hàng đo may quốc phòng kết
hợp với hàng đồng phục cho các ngành.
- Xí nghiệp dệt quân đội: 6 Phan Văn Trò , Tp. HCM, chuyên sản xuất
vải quốc phòng, vải đồng phục cho các ngành và vải xuất khẩu.
- Xí nghiệp Thương mại : số 3 C Nguyễn Oanh, quận GV, Tp. HCM
chuyên kinh doanh các sản phẩm dệt may và các dòch vụ thương
mại khác.
- Chi nhánh công ty 28 tại Hà Nội ; 14 Lý Nam Đế – Hà Nội ; nhiệm
vụ làm đại diện thường trực của công ty tại phía Bắc đồng thời
chòu trách nhiệm tổ chức, điều hành và quản lý xưởng may Mỹ
Đình: Chuyên sản xuất QPCS kết hợp sản xuất hàng đồng phục.
- Chi nhánh Công ty 28 tại Đồng Nai: có nhiệm vụ đại diện cho
Công ty tại Đồng Nai và
quản lý phát triển KCN
-7-
HCLB, kinh doanh hàng dệt – may, đại lý bán buôn bán lẻ xăng
dầu.
- Chi nhánh tại công ty Quảng Ngãi và Đà Nẵng: có nhiệm vụ làm
đại diện cho công ty tại Miền Trung và chuyên sản xuất QPCS kết
hợp sản xuất hàng đồng phục (Đây là 2 đơn vò công ty mới tiếp
nhận tháng 7/99) Ngòai ra công ty còn 2 vò trí tại Đà Lạt và Vũng
Tàu.
Công ty liên doanh LOTECO, đ/c tại phường Long Bình ,Tp. Biên Hòa.
Công ty liên doanh KEPPEL LAND AGTEX tại số 4 Thái Văn Lung ,
Q.1 TP.HCM.
Công ty có tổng số cán bộ , công nhân viên là 3166 người trong đó :
+ Biên chế : 487 người
+ Hợp đồng : 2679 người
Trình độ chuyên môn nghiệp vu ï của các cán bộ công nhân viên
công ty.
+ Đại học và trên đại học :
230 người
+ Trung cấp :
207 người
+ Thợ bậc cao :
346 người
+ Sơ cấp :
2.383 người
Các đơn vò thành viên hoạt động với cơ chế:
- p dụng cơ chế hạch tóan độc lập có phân cấp nhằm tăng cường
trách nhiệm, tính độc lập tự chủ cho các xí nghiệp trên cơ sở đó
phát huy tính năng động, sáng tạo trong sản xuất - kinh doanh theo
đònh hướng chiến lược của công ty. Để thực hiện được điều này,
Công ty đã thực hiện giao vốn, tài sản, quyền hạn và trách nhiệm,
nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho các xí nghiệp.
- Trên cơ sở cơ chế quản lý điều hành, công ty xậy dưng điều lệ và
quy chế quản lý hoạt động của các đơn vò thành viên. Đây là một khung
pháp lý căn bản cho các hoạt động của Công ty và đồng thời là, cơ sở để
Công ty kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của các đơn vò thành viên theo
hướng tuân thủ pháp luật Nhà nước, các quy đònh của quân đội và của Công
ty.
Mô hình mới này giúp công ty từng bước đầu tư đổi mới toàn diện cơ
sở vật chất kỹ thuật từ nhà xưởng, máy móc thiết bò, và trình độ chuyên môn
của đội ngũ quản lý. Hiện nay các xí nghiệp trong công ty đã có những trang
thiết bò bằng máy vi tính và đội ngũ công nhân viên đáp ứng được mọi yêu
cầu phục vụ cho quốc phòng và tham gia sản xuất sản phẩm xuất khẩu cho
các nước, như: Hugo Boss (Thụy Siõ), Just – Jamie, Helene ( Anh ), Nichimen (
Nhật Bản) với các sản phẩm, như: Bộ Complet nam, nữ và áo sơ mi Hugo
Boss. Sự phát triển của công ty trong giai đoạn này thể hiện qua các chỉ tiêu
(xem Bảng số 2)
-8-
Bảng 2 : Một số chỉ tiêu tài chính thực hiện được của Công ty 28.
Chỉ tiêu
Đơn vò
1998
1999
KH 2000
tính
167.576,75 306.169,06 340.006,00
Triệu
1. Tổng doanh thu
10.223,00
3.282,08
3.138,61
Triệu
2. Lợi nhuận ( sau thuế )
103.423,29 120.524,85 170.524,85
Triệu
3. Vốn kinh doanh
162.042,58 301.119,70 324.276,00
Triệu
4. Tổng chi phí
3.000
2.904
2.712
Người
5. Tổng số CB-CNV
35.000,00
38.508,55
35.157,34
Triệu
6. Tổng quỹ lương
3,007
1,072
1,87
7. Tỷ suất lợi nhuận /doanh %
6
2,72
3,03
%
thu
3,15
1,09
1,94
%
8. Tỷ suất lợi nhuận / vốn
3,41
1,13
1,16
Triệu
9. Lợi nhuận / Tổng chi phí
1,99
2,54
1,62
10. Lợi nhuận / Tổng lao động Triệu
1,05
1,02
1,03
Triệu
11. Doanh thu / vốn
113,34
105,43
61,79
Triệu
12. Doanh thu / chi phí
13. Doanh thu / Tổng lao động
Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ,công ty đã thực hiện dự án
xây dựng xí nghiệp liên hợp dệt quân đội nhằm chủ động đảm bảo cung cấp
quân trang với chất lượng cao, ổn đònh. Đây là xí nghiệp duy nhất được thành
lập để sản xuất đảm bảo nguồn nguyên liệu, cung cấp cho vải may quân trang.
Ngoài việc thực hiện nhiệm vụ quốc phòng,nó còn giúp công ty 28 chủ động
nắm bắt thò trường, chuyển từ phương thức sản xuất gia công sang phương
thức sản xuất sản phẩm tự doanh. Điều này phản ánh tiềm lực và khả năng
cạnh tranh của công ty trên thương trường.
1.3. NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
28 TRONG NHỮNG NĂM QUA.
1.3.1. Những kết quản đạt được
Thường xuyên cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm quân trang,
phục vụ quốc phòng.
Công ty 28 đã từng bước mở rộng thò trường, chuyển từ gia công
sang hàng tự doanh.
Đã tạo được uy tín và những khách hàng gắn bó lâu dài với Công ty,
như: Hugo Boss, Just –Jamie, Nissho Iwai …
Đã tạo được sự hỗ trợ của khách hàng trong việc đầu tư máy móc
thiết bò chuyên dùng ( với giá trò gần 6 tỷ đồng )
Đã mở rộng và phát triển phát triển các hoạt động đối ngoại. Cụ
thể công ty đã liên doanh, liên kết với nước ngoài, như: với tập
đòan Nissho Iwai – Nhật bản, liên doanh với Keppel Land –
Singapore và liên doanh với Becco- Hàn Quốc. Từ các hoạt động
liên doanh này công ty đã
thu được trên 30 tỷ đồng để
-9-
đầu tư cho xí nghiệp dệt Quân đội và góp phần xây dựng khu công
nghiệp hậu cần tại Long Bình – Biên Hòa – Đồng Nai.
1.3.2. Những hạn chế
• Đây là công ty của bộ Quốc phòng , do đó cơ chế quản lý còn thiên
về tính pháp lệnh. Sản xuất được thực hiện theo đơn đặt hàng của
các đơn vò quốc phòng với giá thấp và lợi nhuận thu về không cao .
• Việc sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi phải đáp ứng được cả
yêu cầu của quốc phòng. Điều này làm cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty khó khăn.
• Nguồn vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay
ngoài, nên hàng năm công ty phải trả một lãi vay lớn.
• Thò trường trong nước và quốc tế của công ty bước đầu đã hình
thành tương đối ổn đònh. Song, qui mô thò trường chưa lớn và tính ổn
đònh chưa cao.
• Trình độ tay nghề của côn nhân chưa cao. Điều này sẽ ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh, uy tín của công ty.
• Công ty chưa đề ra được một chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm
làm cơ sở cho việc soạn thảo kế hoạch hàng năm. Vì vậy, tính chủ
động trong sản xuất kinh doanh còn bò hạn chế.
• Công ty có lợi về mặt, máy móc thiết bò và về sự ủng hộ tích cực
của Nhà nưóc. Nhưng, các lợi thế đó chưa được phát huy để nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• Công ty còn thiếu cần thêm một số phòng chức năng rất cần cho sản
xuất kinh doanh trong cơ chế thò trường, như : Marketing, Nghiên
cứu và phát triển.
• Sản phẩm của công ty có giá thành cao, không cạnh tranh được với
giá thò trường.
• Kinh nghiệm và năng lực quản lý điều hành của Công ty còn yếu.
• Cơ chế quản lý điều hành sản xuất hàng quốc phòng của Tổng
cục và của Cục quân nhu có nhiều mặt chưa hợp lý.
- 10 -
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY 28 THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG TỪ NĂM
2000 ĐẾN 2005
Như chương I đã trình bày, bên cạnh những kết quả đạt được, hiện nay
công ty đang gặp một số khó khăn nhất đònh, như : khả năng mở rộng kinh
doanh trên thò trường quốc tế, thiếu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
đến năm 2005.
Nguyên nhân gây ra các khó khăn trên có nhiều. Song theo chúng tôi,
nguyên nhân cơ bản nhất là thiếu dự báo chính xác các yếu tố môi trường vó
mô, vi mô tác động đến hoạt động của. Từ đó, công ty chưa tận dụng được
những mặt thuận lợi, cơ hội và hạn chế bớt các khó khăn và nguy cơ, để đẩy
mạnh sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ nhận thức ý nghóa của các yếu tố vó mô, vi mô, chúng tôi
xin đi sâu phân tích các yếu tố này nhằm tìm kiếm các giải pháp chiến lược
thích hợp để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty từ nay đến năm 2005.
2.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .
2.1.1. Các yếu tố kinh tế .
Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty 28 phát triển trong bối cảnh
một nền kinh tế Việt Nam đang từng bước đổi mới, chuyển sang cơ chế thò
trường theo đònh hướng XHCN. Liên tục suốt mấy năm liền từ 1991-1997 kinh
tế Việt Nam liên tục tăng trưởng với tốc độ cao ( 8 – 9% ); tình hình chính trò
xã hội ổn đònh, lạm pháp được kìm giữ ở mức độ thấp (5 – 6%), đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam đạt 34 tỷ USD ( xem bảng 3).
Bảng 3: GDP của Việt Nam những năm qua [68]
Năm 1993
1994
1995
1996
1997
1998 1999 2000
Chỉ tiêu
4,8 7,8
5,8
9,54 9,34 8,1
8,84
- Tốc độ tăng trưởng 8,1
GDP(%)
340 360 380
321
280
260
240
- GDP bình quân đầu 192
người/năm (USD).
Theo số liệu thống kê cho thấy rằng thu nhập càng cao, thì cơ cấu chi
tiêu của dân cư càng tăng, trong đó nhu cầu mua sắm hàng may mặc cũng có
xu hướng tăng (xem bảng 4).
- 11 -
Bảng 4 : Cơ cấu chi tiêu dân cư [ 25 ]
Đơn vò tính : %
Năm
Cơ cấu chỉ tiêu
1. Chi ăn uống
2. Chi may mặc
3. Chi đi lại
4. Chi học hành
5. Y tế sức khỏe
6. Vui chơi giải
trí
7. Các khỏan
khác
Tổng số :
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
73,2
3,2
3,0
2,5
6,3
0,9
10,9
77,0
3,3
2,3
3,0
5,2
1,6
7,6
69,9
4,0
4,0
3,8
6,2
2,1
10,0
68,94
6,8
4,5
7,5
2,7
4,7
….
…..
…..
…..
……
……
……
66,1
6,5
7,2
4,6
8,4
3,7
3,8
65
6,7
7,3
4,7
8,5
3,8
4,0
64,8
6,8
7,5
4,8
8,5
3,7
3,9
64,7
6,8
7,5
4,9
8,6
3,8
3,7
64,8
6,8
7,5
5,0
8,5
3,8
3,6
100
100
100
100
…….
100
100
100
100
100
Với cơ cấu chi tiêu may mặc càng tăng đã tạo cơ hội thuận lợi cho ngành may
mặc Việt nam nói chung và công ty 28 nói riêng.
2.1.2 Các yếu tố về chính trò, pháp luật .
Những năm qua, chính phủ đã ban hành nhiều bộ luật có liên quan đến
các doanh nghiệp dệt may Bộ Quốc Phòng, trong đó có công ty 28 như: luật
khuyến khích đầu tư nước ngòai, luật công ty, luật khuyến khích đầu tư
trong nước , luật thương mại, luật lao động, pháp lệnh về ngân hàng v..v...
Dệt may là ngành có thể phát triển rộng rãi ở mọi thành phần kinh tế,
là ngành sử dụng nhiều lao động nên có nhiều thuận lợi trong việc phát triển
theo luật pháp.
Tuy nhiên, việc vận dụng luật pháp hiện nay chưa đầy đủ, thiếu các
văn bản hướng dẫn dưới luật nên việc áp dụng khó khăn. Đặc biệt là các
chính sách hỗ trợ các cho các ngành nghề cần ưu tiên phát triển, như: ngành sử
dụng nhiều lao động, chưa thích đáng, chưa công bằng.
Việc ra đời của hệ thống luật pháp còn thúc ép các doanh nghiệp hoạt
động trong khuôn khổ pháp lý của Nhà Nước, phục vụ đúng mức khách hàng
của mình. Thí dụ như hàng may mặc Việt Nam muốn xâm nhập được vào thò
trường Mỹ cần có qui chế tối huệ quốc (The most favored nations – MFN )
thì mới có thể cạnh tranh được với hàng hóa các nước đang được hưởng quy
chế này như Trung Quốc. Hoặc hàng hóa xuất sang các nước thành viên
của tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organization – ISO)
còn phải chòu sự chi phối nghiêm ngặt tiêu chuẩn của các tổ chức này như:
tiêu chẩun ISO 9000 ( tiêu chuẩn quản lý chất lượng), công bố năm 1987
và mới đây tiêu chuẩn ISO 14000 ( công bố vào tháng 9 / 1996 – tiêu chuẩn
quản lý môi trường) . Như vậy, về mặt luật pháp, các doanh nghiệp Việt Nam
đã và đang được hệ thống luật pháp bảo vệ quyền lợi của mình, đồng thời
doanh nghiệp còn phải cố gắng thích nghi với Luật pháp quốc tế.
Trong thời gian gần đây, hoạt động của chính phủ Việt Nam đã tạo
- 12 -
nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
ngành may nói riêng có cơ hội hòa nhập vào thò trường thế giới.
2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội .
Dân số Việt Nam hiện nay có khỏang 76,6 triệu người trong đó lực
lượng lao động có 46 triệu người. Phần lớn làm việc trong ngành nông
nghiệp với năng suất rất thấp. Tỉ lệ thất nghiệp ở nước ta còn ở mức cao.
Trong cơ cấu dân số Việt Nam hiện nay tỷ lệ thanh thiếu niên cao. Đây là
một thuận lợi cho việc phát triển lực lượng lao động, nếu có một chính sách
đònh hướng và đào tạo nghề nghiệp tốt. Tiền lưong của người lao động ở
Việt Nam còn rẻ hơn so với những nước đang phát triển khác trong vùng. Đây
là một thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp sản xuất có sử dụng nhiều lao động
như ngành dệt may. Tuy nhiên, gần đây, lợi thế này có phần giảm sút do giá
lao động ở Việt Nam có xu hướng tăng, trong khi giá lao động ở Trung Quốc,
Indonexia lại có xu hướng không tăng hoặc thậm chí giảm. Ngoài ra, với
bàn tay khéo léo, bản tính cần cù chăm chỉ chòu khó có khả năng tiếp thu
cộng với những giá trò truyền thống của xã hội Việt Nam; coi trọng lao động,
coi trọng Nhân, Lễ, Nghóa, Trí, Tín cũng là những thuận lợi lớn trong việc
tăng cøng độ, năng suất lao động của dệt may.
2.1.4. Các yếu tố công nghệ
Hiện nay, với quan hệ kinh tế đối ngoại của Việt Nam ngày càng
mở rộng, các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội nắm bắt được dòng công
nghệ đang được chuyển giao từ các nước công nghiệp sang các nước đang
phát triển, đặc biệt là công nghệ trong các ngành sử dụng nhiều lao động
như dệt may. Mặt khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ sẽ làm xuất
hiện các sản phẩm dệt may mới có sức cạnh tranh cao. Điều này đòi hỏi công
ty phải thường xuyên cải tiến công nghệ, nếu không sẽ bò thất bại trong sản
xuất kinh doanh.
2.2. M ÔI TRƯỜNG VI MÔ.
2.2.1 Khách hàng .
2.2.1.1. Khách hàng trong nước
Theo số liệu thống kê, dân số nước ta đến năm 2000 sẽ hơn 82 triệu
dân. Mỗi người dân có thể xem là một khách hàng của ngành may. Tuy vậy,
khách hàng trong nước chưa gắn đến các sản phẩm của công ty 28, vì trong
thời gian qua, công ty sản xuất chủ yếu cho quốc phòng và chỉ sản xuất quần
áo đồng phục cho các ngành, như: Công an, Thuế vụ, Hải quan và quần áo
bảo hộ lao động cho các ngành, như: Tổng công ty than, dầu khí, xây dựng,
cao su v..v…
Trong thời gian từ 2000 - 2005, nhu cầu của khách hàng về hàng may
mặc sẽ đòi hỏi ngày càng nhiều. Song yêu cầu của khách hàng về chất lượng
phù hợp với môi trường lao động của từng ngành là cao. Điều này phù hợp
với năng lực sản xuất và là thế mạnh của công ty 28.
Như vậy, nhu cầu thò trường trong nước rất lớn và nhu cầu mới
- 13 -
không ngừng xuất hiện. Đây là cơ hội cho công ty 28 trong việc phát triển
chiến lược sản xuất kinh doanh trên thò trưòng trong nước đến năm 2005.
2.2.1.2. Khách hàng nước ngòai .
Hằng năm, ngành may xuất khẩu Việt Nam đã cung cấp khoảng 30
triệu sản phẩm dệt may sang các nước EU . Chỉ riêng năm 1996 , Việt Nam
xuất khẩu sang EU hơn 400 triệu USD hàng dệt may và trong 11 tháng đầu
năm 1997 kim ngạch xuất khẩu sang khối này hơn 430 triệu USD. Những
quốc gia thuộc khối EU có nhu cầu nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam
ngày càng nhiều.
Tuy nhiên, EU là một thò trường khó tính. Khách hàng chọn lựa kỹ
lưỡng các mặt hàng dệt may khi họ quyết đònh mua. Các tiêu chuẩn về sản
phẩm , như : chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, hợp thời trang họ đòi hỏi rất cao.
Ngoài ra, EU là thò trường có hạn ngạch. Nếu trong tương lai các chủng lọai
mặt hàng không bò khống chế về hạn ngạch thì ngành dệt may Việt Nam có
khả năng tăng doanh số bán trên thò trường này .
Những năm qua, thò trường nước ngoài của Công ty 28 thuộc Bộ Quốc
Phòng bao gồm các thò trường có hạn ngạch là: Đức, Hà Lan, Ý, Na Uy, và
thò trường không hạn ngạch Nhật , Singapore , Đài Loan , Thụy Só . Các thò
trường này chủ yếu là các thò trường cấp cao , như : Hurgo Boss ( Thụy Só )
Jest Jamie ( Anh ) Nike ( Mỹ) (Xem bảng số 5).
Bảng số 5 : Tỷ trọng từng thò trường trong tổng doanh thu và tổng
sản lượng của Cty[ 2 ]
Thò trường
Hạn ngạch
Không hạn ngạch
Tổng
Giá trò
Tỷ trọng
( ngàn USD )
(%)
19,760
58,9
13,791
41,1
33,551
100
Doanh Thu
Tỷ Trọng
( ngàn USD )
( %)
1,874
59,53
1,274
40,47
3,148
100
Bên cạnh việc phát triển thò trường hạn ngạch như đã nói trên, thì công
ty còn tìm cách mở rộng thò trường không hạn ngạch. Điều này thể hiện qua
bảng số liệu sau đây (xem bảng số 6):
Bảng số 6: Giá trò hàng xuất năm 1997 của thò trường không hạn ngạch [ 58 ]
Thò trường
NHẬT
Lọai hàng
Bảo hộ lao động
Jacket
Áo
Quần
Chemise
Áo liền quần
Quần trượt tuyết
Số lượng
(Cái)
423616
142988
30655
79504
14214
6582
4410
- 14 -
Giá trò
( ngàn
USD )
4350
2220
555
852
116
84
134
(%)
SINGAPORE
Jacket
Váy
Quần
Vest
NGA
Áo Khóac
o
Vest Nam
Jacket
ĐÀI LOAN
THỤY SỸ
TỔNG
103906
130230
32561
25248
19258
4500
4250
208
1808
2125
375
380
4688
555
115
117
5
13791
33.99
0.84
0.05
100.0
Qua số liệu trên cho thấy, thò trường không hạn ngạch của Công ty 28
chủ yếu là Nhật bản ( 60, 26% ), Singapore 33, 99%, thò trường khác chiếm tỷ
trọng không đáng kể Công ty rất quan tâm và coi trọng thò trường hạn ngạch
và luôn tìm cách phát triển chúng. Điều này thể hiện qua bảng số liệu sau
đây (xem bảng số 7):
Bảng số 7: Giá trò hàng xuất năm 1997 của thò trường hạn ngạch [ 58 ]
Thò trường
ĐỨC
HÀ LAN
ITALIA
NA UY
Cộng
Quota
21
78
07
08
14
15
29
26
27
06
83
06
21
78
06
21
14
21
Lọai hàng
Jacket
Jacket
Chemise
Chemise
Áo khóac
Áo khóac
Bộ đồ nữ
Váy dài
Váy ngắn
Quần
Bộ dệt kim
Quần bảo hộ
Jacket
Jacket
Quần
Số lượng
(Cái)
267086
29186
102965
206571
67629
17405
49634
18238
30779
147689
375
10093
8648
19345
2136
Jac Ket
o khóat
34986
1491
Jacket
Giá trò
( ngàn USD
)
7899
342
574
1569
2549
359
987
89
132
896
9
13
15418
2809
453
17
3279
863
42
905
158
19760
(%)
78.03
16.59
4.58
0.80
100.00
Qua số liệu trong bảng 7 cho thấy thò trường hạn ngạch chủ yếu của
Công ty trong những năm qua là thò trường Liên Bang Đức 78,03%, Hà Lan :
16, 59%, các thò trường hạn ngạch khác chưa đáng kể .
Tóm lại: Thò trường của công ty trong những năm qua còn chiếm thò
- 15 -
phần nhỏ so với công ty dệt Việt thắng, Thắng lợi, Thành công . Điều này
chứng tỏ công ty chưa khai thác hết tiềm năng của mình để mở rộng thò trường
phát triển sản xuất kinh doanh ở thò trường trong và ngoài nước.
2.2.2. Nhà cung cấp
Lâu nay, việc cung cấp máy móc, trang thiết bò, công nghệ, hoá chất,
sợi cho công ty 28 là do các nhà cung ứng nước ngoài. Các mặt hàng cao cấp
và xuất khẩu, của công ty phần lớn dùng nguyên phụ liệu nhập. Điều này
cũng một phần do Việt Nam chưa đủ cung ứng bông cho ngành dệt. Mặt khác,
chất lượng sợi chưa đảm bảo để sản xuất các lọai vải cao cấp. Vì vậy, vải
sản xuất trong nước không chỉ có giá thành cao, chưa hợp với thiết kế mẫu
mốt thời trang xuất khẩu, mà còn chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu
xuất khẩu. Với điều kiện như hiện nay, các khách hàng thường yêu cầu phải
sử dụng vải nhập ngọai từ Hàn Quốc , Đài Loan , Hong Kong , Singapore .
Tóm lại, về lâu dài, muốn chủ động phát triển sản xuất kinh doanh, công ty
cần phải tạo ra nhiều nhà cung cấp trong nước nhằm hạn chế phụ thuộc vào
các nhà cung ứng nước ngoài .
2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh trên thò trường
Đối thủ cạnh tranh của Công ty 28 thuộc Bộ quốc phòng được xem xét
trên thò trường nước ngoài và thò trường nội đòa.
Đối thủ cạnh tranh nước ngoài của ngành may mặc Việt Nam, cũng
như công ty 28 , chủ yếu là các nước : Hong Kong, Trung Quốc, Nam Triều
Tiên, Đài Loan, Thái Lan. Đối với Công ty 28, đối thủ cạnh tranh trong nước
chủ yếu là các công ty : dệt Việt Thắng, dệt Thắng Lợi, dệt Nam Đònh, dệt Hà
Nội.
Bảng 8 : So sánh Công ty 28 với các đối thủ cạnh tranh chính trong nước
Dệt Nam
Đònh
1
1. Các trang thiết bò sợi:
1.1 Tổng số cọc hiện có
1.2 Máy mới
1.3 Sản lượng (tấn/năm)
3. Hoạt động marketing
3.1. Tổ chức
1
Dệt Hà
Nội
Dệt
Thắng
Lợi
4
Dệt Việt Thắng
47.200
9.600
4.000
12.000
12.000
1.700
Có Bộ phận
Marketing riêng
Mới thiết lập 7/1997
thuộc phòng KHKD
5
Nc thò trường sản
phảm may mặc
4 người ĐH và trên
ĐH
Chưa thiết lập
2
3
105.256
24.000
1.000
140.048
104.992
9.200
7.000
Chưa
thiết lập
Chưa
thiết lập
2
Chưa
thiết lập
Chưa
thiết lập
3
Chưa
thiết lập
Chưa
thiết lập
4
3.2 Nhiệm vụ
3.3 Nhân sự
- 16 -
Công ty 28
5
6
Chưa thiết lập
6
3.4 Hoạt động
Mới
tham gia
hội trợ
để giới
thiệu sản
phẩm. Ít
bán
Mới
tham gia
hội chợ
để giới
thiệu sản
phẩm.
Mới
tham gia
hội chợ
để giới
thiệu sản
phẩm. Ít
bán hàng
3.5 Bán hàng
Bán
hàng tại
các nơi
mà công
ty có đại
diện
Bán
hàng tại
các nơi
mà công
ty có đại
diện
40%
xuất
khẩu,
60% nội
đòa.
Có các
cửa hàng
và đại lý
bán sản
phẩm
dệt và
may.
2
Tập
trung ở
công ty.
Lập kế
hoạch
chi tiết
chặt chẽ.
Chưa ổn
đònh
Có kinh
nghiệm
3
Tập
trung ở
công ty.
Lập kế
hoạch
chi tiết
chặt chẽ.
Ổn đònh
4
Tập
trung, ít
chi tiết.
Chưa có
chiến
lược rõ
nét
Ổn đònh
Chuyên
môn
hoá,
năng
động, có
kinh
nghiệm
254
250
210
40
4. Năng lực quản trò
1
4.1 Kế hoạch
4.2 Tổ chức
4.3 Lãnh đạo
5. Doanh thu
6. Vốn
- Vốn cố đònh
- Vốn lưu động
7. Nhân sự
7.1 Tổng số
Trong đó:
- Sau đại học
- Đại học
Quảng cáo trên 5
loại báo. Tích cực
tham gia các hội
chợ, các buổi trình
diễn thời trang, giới
thiệu qua catalog,
tập mẫu sản phẩm,
bao bì, khuyến mãi:
giảm giá, sổ số có
thưởng, gối đầu cho
đạilý...
Cả sợi và vải đều có
xuất khẩu và tiêu
thụ nội đòa. Có mạng
lưới cửa hàng và đại
lý rộng ở các thành
phố lớn bán sản
phẩm dệt và may
Mới tham gia
hội chợ để giới
thiệu sản phẩm.
Ít bán hàng
5
Tập trung, ít chi tiết,
chặt chẽ, đang thử
nghiệm chiến lược
thâm nhập và phát
triển thò trường.
6
Tập trung ở
công ty. Lập kế
hoạch chi tiết
chặt chẽ. Đang
xây dựng chiến
lược
n đònh
Chưa ổn đònh
Chuyên
môn
hoá,
năng
động, có
kinh
nghiệm
Chuyên môn hoá,
năng động, có kinh
nghiệm.
280
300
240
60
284
200
230
70
364
300
250
50
Năng động,
trách nhiệm,
tiền thưởng ít
tác dung.
Lương sản
phẩm toàn công
ty. Kỷ luật
nghiêm.
340
500
450
50
700
2500
3797
4152
3166
220
1
130
1
140
2
128
7
230
- 17 -
50% xuất khẩu
và 50% nội đòa.
Có hệ thống
cửa hàng Bắc
Trung Nam
theo khu vực
của các chi
nhánh.
7.2 Bậc thợ bình quân
- CN đứng máy
- CN bảo trì
- Thâm niên tại XN
- Tuổi BQ của CB
4/6
4/7
8-15
42
3,5/6
3/7
8-10
40
4/6
4/7
8-15
42
4/6
4/7
8-10
40
3,5/6
3/7
3-10 năm
38
2.3. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY 28
2.3.1. Năng lực sản xuất, trình độ, máy móc, trang bò công nghệ
Ở Công ty 28, do có sự đầu tư của Bộ Quốc phòng nên, máy móc trang
thiết bò đạt trình độ tương đối hiện đại với hệ thống nhà xưởng, kho bãi khang
trang, rộng rãi, và thuận tiện cho việc vận chuyển container nguyên liệu và
hàng hoá.
Công ty được trang bò hệ thống các thiết bò tương đối hoàn chỉnh có khả
năng sản xuất 12000 000 m/năm (khổ 1,6 m) với các loại vải thời trang có
chất lượng cao, như: vải cotton chải kỹ có chỉ số sợi từ Ne 20 đến Ne 80; các
loại vải cao cấp có trọng lượng đến 500 gr/ m ; vải polyester pha len, la
viscose, pha cotton và các loại đặc chủng như vải chống cháy, vải chống thấm,
vải bảo hộ đặc biệt v..v…. Nếu so với các doanh nghiệp ngành dệt may Việt
Nam trình độ hiện đại của máy móc trang thiết bò của công ty 28 được xếp
hàng đầu. Đây là một ưu thế đòi hỏi Công ty 28 phải có chiến lược khai thác.
2.3.2 Tình hình tài chính và hiệu quả sản xuất kinh doanh:
Tình hình tài chính của công ty được thể hiện trên bảng số liệu sau đây (xem
bảng số 9):
Bảng số 9 : Các chỉ tiêu đánh giá tài chính [ 3 ]
Chỉ tiêu
1. Tỷ suất đầu tư
2.
3.
4.
5.
Tỷ suất tài trợ
Tỷ suất thanh toán ngằn hạn
Tỷ xuất thanh toán của VLĐ
Tỷ suất thanh toán ngay
6. Tỷ suất tài trợ TSCĐ
Kết qủa
(%)
74
84
1,6
0,16
1
0,3
Nhận xét
Trình độ trang bò kỹ thuật tốt nhưng hiệu
qủa sử dụng thấp
Mức độ độc lập về tài chính thấp
Đủ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
Tình hình tài chính tốt
Khả năng thanh toán ngay rất cao. H/
quả sử dụng vốn thấp
Tính tự chủ về tài chính thấp, không tốt
Tỉ suất tự tài trợ trong bảng 14 cho thấy, công ty đầu tư mở rộng quy mô
sản xuất chủ yếu bằng vốn vay. Do đó, trên lý thuyết, tính tự chủ tài chính
thấp. Nguồn vốn vay chủ yếu của công ty là các khoản ứng trước để dự trữ
hàng quốc phòng của quân đội, các khoản vay từ ngân hàng thương mại cổ
phần quân đội và các khoản vay của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Ngoài ra, hàng năm công ty đều được cấp thêm một lượng lớn vốn kinh doanh
từ ngân sách nhà nước với lãi suất ưu đãi dài hạn. Từ đó có thể nói, trên thực
tế, công ty có thế mạnh trong việc tìm kiếm các nguồn vốn để đầu tư dài hạn
nhằm mở rộng, hiện đại hoá sản xuất kinh doanh về lâu dài.
Tóm lại, qua các số liệu trong bảng 14 có thể đánh giá về tình hình
- 18 -
hoạt động tài chính của công ty 28 có một số điểm mạnh và yếu như:
a) Mặt mạnh :
+ Khả năng thanh toán ngay cao.
+ Đủ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn.
+ Vốn được bảo toàn tốt.
b) Mặt hạn chế :
+ Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao
+ Mức độ độc lập tài chính thấp
2.3.3. Nhân Lực
Hiện nay công ty 28 thuộc Bộ Quốc Phòng có 3.166 người (trong đó
biên chế là 487 người, hợp đồng : 2.679). Trình độ đại học : 230 (7,2%) ngườøi ,
trên đại học : 1 ngưòi; trung cấp : 207 ngưòi (6,5%); thợ bậc cao : 346 người
và sơ cấp là 2.383 người. Lực lượng cán bộ của các công ty đa số đều trẻ, có
độ tuổi bình quân là khoảng 30. Trong những năm gần đây, cùng việc mở rộng
liên doanh, liên kết và tiếp thu công nghệ mới từ nước ngoài, một số cán bộ
trẻ của công ty đã được gởi đi tào tạo ở nước ngoài và lực lượng công nhân
trực tiếp sản xuất của công ty được đào tạo huấn luyện có tay nghề khá, ý
thức và tính kỷ luật cao. Tuy nhiên, do mới mở rộng sang lónh vực may, lại
được trang bò máy móc thiết bò hiện đại của thế giới, nên lực lượng nhân sự
còn mỏng ; chưa sử dụng thuần thục các thiết bò và còn thiếu kinh nghiệm
thực tiễn. Đặc biệt ở khâu thiết kế mẫu mã, marketing, công ty còn rất thiếu
cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm.
2.3.4. Marketing:
Mặc dù công ty đang xuất khẩu sản phẩm sang một số nước Châu u,
song hoạt động marketing chưa được coi trọng, chưa được tổ chức thực hiện
đầy đủ. Hiện nay, Công ty thiếu một chính sách marketing mix đồng bộ. Các
điểm yếu trên làm cho công ty chưa có được thò trường riêng, bò phụ thuộc vào
thò trường trung gian, và chưa có thương hiệu riêng trên thò trường thế giới.
Về chính sách giá cả, nói chung, công ty đònh giá chủ yếu theo yếu tố
chi phí, mặc dù có tham khảo giá gia công cao nhất của các đơn vò bạn. Trên
thực tế, Công ty không nắm kòp thời được tình hình giá cả trên thò trường và
chưa xây dựng được hệ thống phân phối sản phẩm riêng của công ty.
2..4 . Ma trận SWOT
Từ việc phân tích những yếu tố môi trường trên của công ty 28, chúng
tôi sẽ đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội và những đe dọa của
công ty qua ma trận SWOT (xem trang 10):
- 19 -
Bảng 10: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường và ma trận
SWOT của Công ty 28 Bộ Quốc Phòng.
MA TRẬN SWOT
Cơ hội :
Đe dọa
1.
Điểm mạnh
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Trình độ công nghệ , năng
lực sản xuất
Trình độ tổ chức sản xuất
quản lý chất lượng
Tay nghề kinh nghiệm
Tài chính vốn
Cán bộ quản lý
Văn hóa Công ty , tính kỷ
luật
Có uy tí n trong gia công
hàng cao cấp
Khả năng tự cung cấp các
lọai vái chất lượng cao cho
hàng xuất khẩu.
Chính phủ khuyến khích hỗ
trợ
2. Giá lao động rẻ
3. Vò trí cơ sở hạ tầng thuận
lợi
4. Tiếp thu công nghệ mới
5. Ít bò cạnh tranh bởi các nàh
sản xuất Việt Nam
6. Các đối thủ khó khăn về vốn
7. Ngọai thương thuận lợi
8. Thò trường nội đòa phát triển
9. Tính tâm lý của người tiêu
dùng
10. Năng lực sản xuất vải cao
cấp Việt Nam còn chưa đủ
1.
2.
3.
Chiến lược phối hợp SO
Chiến lược phối hợp ST
4.
5.
6.
7.
8.
nh Hưởng Khủng Hỏang
Cạnh Tranh Quốc Tế Tăng
Ngành Sản Xuất Npl Việt
Nam Kém
Ngành May Mặc Việt Nam
chưa có uy tín
Sức mạnh cúa khách hàng
trung gian
Thò trường đã bò chi phối
chiếm lónh từ lâu
Sự thay đổi nhanh chóng
của mốt thời trang
Ảnh hưởng của các nhiệm vụ
Bộ Quốc Phòng.
- Nâng cao hiệu qủa hoạt động Chuyên
sâu vào
gia công bằng cách chọn lọc
hàng cao cấp tạo sự khác biệt
khách hàng và tăng dần tỉ trọng
hóa sản phẩm , nâng cao chất
hàng sản xuất theo phương thức
lượng hạ giá thành để tạo thế
“ mua nguyên liệu, bán thành
cạnh tranh, từng bước thâm
phẩm “ Chiếm lónh thò trường
nhập thò trường , thế giới.
cao cấp nội đòa .
Hòan
thiện
khả
năngdệt vải chất lượng cao
- Hòan thiện khả năng sản xuất
vải chất lượng cao để tự chủ Có phương án tăng
động cung cấp nguyên liệu và
ca , sử dụng lao động , thời vụ ..
bán cho các Công ty Việt Nam
để đảm bảo hòan thành cả
khác .
nhiệm vụ kinh tế lẫn quốc
phòng , sử dụng hiệu quả máy
móc hiện có .
Tăng đầu tư cho
Marketing và thiết kế chế tạo
mẫu.
- 20 -
Điểm yếu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh
chưa cao
Chưa có uy tín riêng trong tự
doanh
Thiết kế mẫu mã
Nghiên cứu thò
trường
Marketing
Hệ thống phân phối kém
Phụ thuộc thò trường của
khách đặt gia công trung gian
Cán bộ kỹ thuật , cán bộ
kinh doanh trình độ chưa cao
thiếu kinh nghiệm
Ngành dệt còn non yếu
Chiến lược phân phối
giá rẻ
-
-
-
Chiến lược phối hợp WT
Khai thác lao động -
Khai thác triệt để
Internet để tìm kiếm thông
tin thò trường khách hàng và
tự quản cáo
Tiếp thu công nghệ
CAD/CAM phát triển hoạt
động thiêt kế mẫu mã.
Từng bước xây dựng
uy tín nhãn hiệu .
Tuyển dụng, thuê
mướn chuyên gia giỏi , đào
tạo cán bộ kỹ thuật kinh
doanh .
- 21 -
-
-
Cải tiến quản lý , tổ
chức sản xuất tốt hơn để nâng
cao hiệu quả SXKD.
Chú trọng hoạt động
nghiên cứu thò trường , thiết
kế mẫu mã và Marketing;
từng bước xây dựng củng cố
và nâng cao uy tín để thâm
nhập trực tiếp vào thò trường
thế giới.
Quan tâm xây dựng
hệ thống phân phối trong
nước.
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC NHẰM
PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY 28
THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2005.
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 28 CỦA BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2005.
3.1.1. Mục tiêu của Công ty 28 Bộ quốc phòng đến năm 2005.
Về thò trường :
- Tận dụng cơ sở vật chất hiện có, kết hợp đổi mới công nghệ phù hợp
với trình độ tay nghề của các công nhân trong từng thời kỳ, kết hợp lao động
thủ công với hiện đại hoá công nghiệp dệt may nhằm tạo sản phẩm vừa có độ
tinh xảo cao, vừa có giá thành hợp lý, tạo được lợi thế cạnh tranh trên thò
trường.
- Phấn đấu tăng tỉ lệ hàng may xuất khẩu theo phương thức tự doanh
và giảm tỉ lệ gia công .
- Tiếp tục khai thác các thò trường tiềm năng trong và ngoài nước, từ
đó mở rộng qui mô sản xuất cả chiều rộng lẫn chiều sâu một cánh hợp lý,
tạo điều kiện thu hút lực lượng lao động chưa có việc làm, góp phần giải
quyết nạn thất nghiệp của xã hội.
-Phấn đấu đáp ứng được 30 % nhu cầu sản phẩm dệt may các loại cho
quân đội. Hiện nay Công ty đã đáp ứng được 19 % ,với tốc hàng năm tăng
trưởng 1,2% -1,5% và 5 năm sau ( 2005 ) có thể đạt chỉ tiêu trên .
-Tiếp tục khai thác khách hàng có nhu cầu may đồng phục như công
an, thuế vụ để tăng tỷ trọng hàng tự doanh cho thò trường trong nước.
- Củng cố và phát triển thò trường tiêu thụ hàng may sẳn ở các nước
khối EU, Singapore, Nhật … Trong đó, tăng khối lượng hàng tiêu thụ ở các
nước nhập khẩu hàng dệt may phi quota; gia tăng xuất khẩu hàng dệt may
dạng bán thẳng khoản 60 % kim ngạch xuất khẩu ( kế hoạch năm 1999 là 30
–35 % với tăng trưởng bình quân hàng năm từ 4% -5%, và đến năm 2005 sẽ
đạt 60% bán thẳng, không phải qua trung gian.
- Phấn đấu thực hiện việc thiết kế, sản xuất và cung cấp các sản
phẩm dệt may chất lượng cao, với mẫu mã đa dạng, phù hợp với thò hiếu và
phong tục tập quán của khách hàng mục tiêu ở từng phân khúc thò trường theo
lứa tuổi, giới tính, thu nhập thuộc các khu vực đòa lý khác nhau vơí giá cả hợp
lý.
- Phát triển hệ thống phân phối và xây dựng các điểm bán hàng rộng
khắp để khách hàng thuận lợi trong việc tiếp cận sản phẩm của công ty.
Về cung ứng nguyên phụ liệu ngành may :
Đến năm 2005 , Công ty 28 phấn đấu sử dụng ít nhất 60 % nguyên phụ
liệu nội đòa trên cơ sở hội liên kết với nhà nhà cung cấp nguyên , phụ liệu
trong nưóc theo nhiều hình thức (liên doanh, mua lại,…) nhằm chủ động các
yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh.
- 22 -
Về doanh thu :
Doanh thu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm (từ năm 2000
đến 2005) là 10%.
3.2. VỀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC NHẰM PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28 THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM
2005
3.2.1. Quan điểm đề xuất các giải pháp chiến lược
Để đảm bảo tính khả thi và đạt được mục tiêu phát triển sản xuất kinh
doanh, theo chúng tôi, khi đề xuất các giải pháp cần quán triệt các quan
đểm, yêu cầu sau đây :
Một là : Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với mục tiêu của doanh
nghiệp; Đó là đảm bảo thực hiện tốt các sản phẩm dệt may cho quốc phòng,
và từng bước phát triển sản xuất kinh doanh ở thò trường trong và ngoài nước
để có lãi, để góp phần tăng ngân sách cho quốc phòng và nhà nước.
Hai là : Các giải pháp chiến lược, trước hết phải đảm bảo sự an toàn
trong sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa các rủi ro, phải phục vụ ngày càng
tốt hơn cho khách hàng của công ty. Từ đó tạo cơ sở để phát triển ổn đònh và
bền vững cho công ty về lâu dài.
Ba là : Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh
đang tác động đến công ty trong từng thời kỳ. Khi môi trường kinh doanh thay
đổi thì các giải pháp đưa ra cũng phải biến đổi một cách tương ứng.
Bốn là : Các giải pháp đưa ra phải phù hợp chiến lược phát triển của
công ty trên cơ sở cụ thể hoá mục tiêu tổng quát của công ty trong từng thời
kỳ sản xuất kinh doanh.
Năm là : Các giải pháp chiến lưọc đưa ra phải có tính khả thi ,phù hợp
với thực lực về nguồn lực của công ty và lấy hiệu quả kinh tế – xã hội làm
căn cứ lựa chọn giải pháp tối ưu để thực thi .
Sáu là : Các giải pháp đưa ra phải đạt trong việc đẩy mạnh sự liên kết,
và tận dụng sự hỗ trợ của các công ty bên ngoài và xu hướng quốc tế hoá.
3.2.2 .CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY 28 THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG .
Trên cơ sở phân tích môi trường, ma trận SWOT, mục tiêu phát triển
sản xuất kinh doanh của công ty 28 thuộc Bộ quốc phòng đến năm 2005 và
các quan điểm đề xuất giải pháp , chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp
sau :
3.2.2.1. Cần thực hiện chính sách ưu tiên phát triển đối với các sản phẩm mà
hiện nay và trong tương lai công ty đang có lợi thế cạnh tranh.
Với giải pháp này sẽ mang lại những lợi ích sau đây cho công ty:
Thứ 1 : Giúp công ty tập trung vốn, kỹ thuật , công nghệ , lực lượng
lao động có tay nghề cao để phát triển một số sản phẩm có chất lượng cao và
có khả năng cạnh tranh trên thò trường trong và ngoài nước
Thứ 2 : Giúp công ty chuyên môn hoá sản xuất và kinh doanh trên
- 23 -
cơ sở phù hợp với năng lực sản xuất kinh doanh trong cơ chế thò trường và
tiết kiệm được chi phí sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu qủa sử dụng
vốn, giảm giá thành , giảm tồn kho, tạo lợi thế trong cạnh tranh cho công ty.
Theo chúng tôi , các sản phẩm nên được ưu tiên đầu tư và phát triển
là :
Các sản phẩm dệt may đặc chủng cho quốc phòng, như : vải chống
sát thương, chống chiến tranh hoá học, chống cháy, chống phát hiện của Ra
đa. Đây là những sản phẩm hiện nay chỉ có công ty 28 thuộc bộ Quốc phòng
mới sản xuất được . Các sản phẩm này có nhu cầu lớn, ổn đònh và ít bò cạnh
tranh ( do độc quyền ) với các doanh nghiệp trong nước. Trong những năm
tới, nếu được công ty đầu tư mạnh mẽ, nó sẽ mang lại nguồn thu lớn cho công
ty.
Tuy nhiên, muốn sản xuất kinh doanh thành công các sản phẩm này ,
theo chúng tôi, công ty cần tiến hành thực hiện các biện pháp cụ thể sau :
• Thứ 1 là: Tăng cường sử dụng công cụ marketing để khuyếch
trương sản phẩm trên thò trường trong nước thông qua các hình thức :
- Thường xuyên quan sát khách hàng, lắng nghe họ góp ý để kòp thời
sửa chữa sai sót sản phẩm.
- Thường xuyên phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh để phát
hiện kòp thời các chi phí không hợp lý để tiến hành cắt giảm nhằm hạ giá
thành, giảm giá bán, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
- Sử dụng các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để đẩy nhanh hàng
hoá của công ty đến khách hàng, giảm tối thiểu việc ứ đọng hàng hoá.
- Tăng cường khuyến mãi, như: giảm giá vào ngày lễ, chiết khấu cao
cho các đại lý, mua kèm tặng quà lưu niệm, vv...
• Thứ 2 là: Thực hiện phân khúc thò trường theo không gian, tuổi tác,
chức vụ, nghề nghiệp v..v… để đa dạng hóa các sản phẩm mà công ty có lợi
thế.
• Thứ 3 là: Thường xuyên cải tiến sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng .
Tuy vậy, do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, cho nên
việc cải tiến sản phẩm là yêu cầu khách quan đòi hỏi công ty 28 phải thường
xuyên quan tâm .
Tập trung phát triển các sản phẩm khác, như : sản phẩm đồng phục
cho các cơ quan hải quan, thuế vụ, áo Jacket, veston, bộ thể thao, sơ mi, vest,
áo khoác, áo liền quần, bảo hộ lao động, váy, đang được khách hàng tín
nhiệm về mẫu mã, về chất lượng , giá thấp và đang có lợi thế hơn so với các
xí nghiệp khác. Doanh thu về sản phẩm này đang tăng lên hàng năm kể cả thò
trường trong và ngoài nước (nhất là thò trường Nhật, Đài Loan, Singapore,
Đức, ý , Thụy sỹ) Trong những năm tới những sản phẩm này đang có nhu cầu
lớn. Vì vậy, công ty cần có một số biện pháp để giữ và phát triển mạnh mẽ
các sản phẩm này, như :
- 24 -
