Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 (Cofico) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------

LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM
2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------

LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM
2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Các số
liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và có trích nguồn.
Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng
Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Nguyên Thái

năm 2012


LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS. Hoàng Thị Chỉnh người đã trực tiếp
hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này một cách tận tình và chu đáo. Trong quá trình
nghiên cứu, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học
và bổ ích.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh doanh và
Khoa Sau Đại học trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi
những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, phục vụ cho công tác và
cuộc sống.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn tất cả Ban Giám Đốc cùng Trưởng, Phó các phòng
ban Công ty Cổ phần xây dựng số 1 cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành
xây dựng đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, phát phiếu thăm dò ý kiến, phỏng
vấn chuyên gia tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi
và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu
song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng
góp, phản hồi qúy báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc.
Xin chân thành cám ơn.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng
Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Nguyên Thái

năm 2012


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ................................................................................... 1

2.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................... 2

3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................. 2

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................... 2

5.

KẾT CẤU LUẬN VĂN ................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................... 5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................... 5
1.2. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................... 6
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................ 6
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý ....................................................................... 6
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty........................................................................... 6
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) .......................................................... 7
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng...................................................................... 7
1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng .......................................... 7
1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................. 7
1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập ..................................................... 8
1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng ...................................................................... 8
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác ........................................................................... 9
1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh ........................... 9
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................... 9
1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức ...................................................................... 9
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................... 10
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 10
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................ 10
1.4.3.2 Môi trường vi mô ................................................................................ 12


1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong ........................................................................... 14
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................ 16

1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược ..................................................... 16
1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược.............................................................................. 21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ...................................................................... 22
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COFICO .......................................................... 22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO ................................ 22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO ............................................................................. 23
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................... 25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .................................................. 25
2.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 25
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ....................................................................................... 25
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp ................................................................. 28
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội, dân số................................................................ 28
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ .................................................................................. 30
2.2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................ 30
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh................................................................................. 30
2.2.2.2 Khách hàng ........................................................................................... 34
2.2.2.3 Nhà cung cấp. ....................................................................................... 35
2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng .......................................................... 35
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ................................................................................. 36
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................. 36
2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG ............................................................ 38
2.3.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 38
2.3.2 Tài chính ..................................................................................................... 40
2.3.3 Sản xuất, thi công ........................................................................................ 43


2.3.4 Marketing.................................................................................................... 43
2.3.5 Chất lượng Sản phẩm và giá cả ................................................................... 44

2.3.6 Năng lực lãnh đạo và quản lý ...................................................................... 45
2.3.7 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................. 45
2.3.8 Hệ thống thông tin....................................................................................... 46
2.3.9 Chuỗi giá trị ................................................................................................ 46
2.3.10 Năng lực cốt lõi ......................................................................................... 50
2.3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ....................................................... 50
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 52
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO COFICO ĐẾN
NĂM 2020 ................................................................................................................. 53
3.1 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG XÂY DỰNG....................................... 53
3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA COFICO .................................................. 56
3.2.1 Sứ mạng của COFICO ................................................................................ 56
3.2.2 Mục tiêu chiến lược của COFICO ............................................................... 56
3.2.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu ...................................................................... 56
3.2.2.2 Các mục tiêu của COFICO .................................................................... 57
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................ 57
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................ 57
3.3.2 Các chiến lược kinh doanh của COFICO ..................................................... 60
3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................... 66
3.3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao ............................... 66
3.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ...................................................... 66
3.3.2.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh .............................................. 67
3.3.2.5 Chiến lược liên doanh, liên kết .............................................................. 67
3.4 CÁC GIẢI PHÁP ............................................................................................ 67
3.4.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực .............. 67
3.4.2 Giải pháp về Tài Chính............................................................................... 68


3.4.3 Giải pháp về đầu tư thêm máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ .............. 69
3.4.4 Giải pháp về giá cả ..................................................................................... 70

3.4.5 Giải pháp về chất lượng sản phẩm .............................................................. 71
3.4.6 Giải pháp về Marketing và phát triển thương hiệu ...................................... 72
3.4.7 Giải pháp đấu thầu...................................................................................... 73
3.4.8 Giải pháp về liên doanh liên kết ................................................................. 74
3.5 KIẾN NGHỊ ................................................................................................... 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 78
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS

:Bất động sản

TTBĐS

:Thị trường bất động sản

TTCK

:Thị trường chứng khoán

COFICO :Công ty cổ phần xây dựng số 1
FDI

:Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

CPI

:Chỉ số giá tiêu dùng

GDP

:Tổng sản phẩm quốc nội

IMF

:Quỹ tiền tệ Thế giới (Intertational Monetary Fund)

TP.HCM :Thành phố Hố Chí Minh
VN

:Việt Nam

WB

:Ngân hàng Thế giới (World Bank)

WTO

:Tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)

SO

:Strengths Opportunities

ST

:Strengths threats

WT

:Weaknesses threats

WO

:Weaknesses Opportunities

SWOT

:Strengths Weaknesses Opportunities Threats

QSPM

:Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

EFE

:Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

:Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

C.I.M

:Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .................................................................................... 16
Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE ..................................................................................... 17
Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ............................................ 18
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT ................................................................................ 19
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM ................................................................................ 20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009-2011.......................................... 25
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2015 ...................... 26
Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát và CPI năm 2009-2015 .................................................... 26
Bảng 2.4: Dân số Việt Nam giai đoạn 2010-2050 .................................................... 29
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Coteccons từ 2009-2011 ................. 31
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ 2009-2011 .................. 32
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh COFICO, Coteccons và Hòa Bình ......... 33
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của COFICO ................. 37
Bảng 2.9: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2011 của Công ty............................... 39
Bảng 2.10: Chỉ tiêu tăng trưởng 2009-2011 ............................................................. 41
Bảng 2.11: Chỉ tiêu khả năng sinh lợi ...................................................................... 41
Bảng 2.12: Chỉ tiêu về thanh toán và cơ cấu nguồn vốn năm 2009-2011 ............... 42
Bảng 2.13: Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty .................................................. 47
Bảng 2.14: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị ............... 47
Bảng 2.15: Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty .................................. 50
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của công ty ...................... 50
Bảng 3.1 : Dự báo nhu cầu nhà ở tại TP.HCM 2015-2025 ..................................... 53
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu văn phòng tại TP.HCM 2015-2025 .............................. 54
Bảng 3.3 : Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM 2015-2025 .................... 55
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khách sạn tại TP.HCM 2015-2025 ............................... 56
Bảng 3.5: Ma trận SWOT của COFICO ................................................................. 58

Bảng 3.6: Các phương án chiến lược ....................................................................... 60
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm S/O ....................................................................... 63
Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm S/T ....................................................................... 64
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm W/T ...................................................................... 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter ............... 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của COFICO ..................................................................... 26


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam là nền kinh tế mới nổi và là môi trường đầu tư hấp dẫn trên thế giới.
Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ nhanh, cùng với việc
gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã khẳng định vị thế trên
thương trường quốc tế. Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đang
trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn
phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, nhà xưỡng ..v.v. là rất lớn. Thị trường xây
dựng được đánh giá là rất giàu tiềm năng, điều đó hứa hẹn những cơ hội kinh doanh
lớn cho COFICO và các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Ngành xây dựng là ngành
sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân và là ngành đặc thù, có tính phức tạp cao đòi hỏi nhiều điều kiện đặc biệt. COFICO nói riêng, ngành xây dựng nói chung đã góp phần đáng kể vào quá trình phát triển
kinh tế xã hội của thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy nhiên, COFICO đã và đang chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng
kinh tế toàn cầu mà cụ thể sự biến động xấu của thị trường tài chính tiền tệ; sự suy
giảm của thị trường chứng khoán (TTCK); lãi suất ngân hàng tăng cao; giá nguyên vật
liệu xây dựng gia tăng đáng kể; thị trường bất động sản (TTBĐS) đóng băng toàn diện,

tồn kho BĐS lớn đã ảnh hưởng đến thanh khoản thị trường tài chính. COFICO chịu
hậu quả nặng nề vì những khoản nợ xấu của chủ đầu tư mất khả năng thu hồi, lãi suất
vay tăng cao, nhiều dự án tạm ngưng thi công hoặc thanh lý, dự án khác tiếp tục thi
công thì bị lỗ nhiều do biến động mạnh về giá nguyên vật liệu.
Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong thời gian tới khi mà nền kinh tế vẫn tiếp tục
chịu tác động mạnh của khủng hoảng kinh tế kéo dài, sự cạnh tranh ngành xây dựng
càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các đối thủ nước ngoài với thế mạnh
về tài chính, kỹ thuật và công nghệ, COFICO cần thiết phải tìm ra hướng đi và xây


2

dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn để hướng đi ấy trở thành hiện thực và
giúp COFICO tận dụng những cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh
doanh, cũng như tăng cường các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
Với lý do trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020” để làm Luận văn
tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây
dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020, để thực hiện được mục tiêu tác giả tiến hành công
việc sau đây:
 Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến chiến lược kinh doanh.
 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO
để xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO.
 Xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020.
 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty COFICO.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh cho công ty COFICO đến năm
2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Nguồn dữ liệu
Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu, cụ thể:
 Dữ liệu thống kê: dữ liệu được thu thập từ số liệu thống kê của Cục thống kê thành
phố Hồ Chí Minh, từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về


3

lãnh vực xây dựng, bất động sản như EDAW, CBRE, Cafeland để có thông tin liên
quan đến việc nghiên cứu đề tài.
 Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của COFICO như báo
cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị hàng năm để có thông tin liên
quan đến hoạt động thực tiễn của COFICO trong những năm vừa qua và nguồn dữ
liệu nội bộ khác như báo cáo tài chính, báo cáo thường niên từ các công ty đối thủ
như Coteccons, Hòa Bình để làm cơ sở đánh giá, so sánh COFICO với các công ty
hoạt động cùng ngành.
 Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ phỏng vấn các chuyên gia trong ngành xây dựng
thông qua bảng câu hỏi để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu đề tài.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
 Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp này được thực hiện bằng việc thảo
luận với các nhà quản trị điều hành của COFICO và chuyên gia để khám phá, điều
chỉnh và xây dựng thang đo cho phù hợp với đề tài.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng: phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia thông qua
bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu điều tra.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê,
phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của COFICO và so sánh COFICO với các công ty cùng ngành.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu như sau:
Phần mở đầu
Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết cấu luận văn.


4

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương một tổng hợp lý luận về chiến lược kinh doanh công ty gồm khái niệm, vai trò,
phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích các nhân
tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO mà có ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Thực hiện xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua các công cụ để xây dựng chiến
lược.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của COFICO
Chương hai trình bày tổng quát về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và
kết quả hoạt động kinh doanh của COFICO. Thực hiện phân tích các nhân tố thuộc môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong của COFICO để giúp Ban Giám Đốc có một
cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu. Đây là cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp cho công ty.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020
Chương ba tiến hành xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho COFICO và đưa các
giải pháp để thực hiện các chiến lược đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cofico, xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường đưa công ty ngày càng phát triển mạnh,
là một trong công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.
Kiến nghị đối với nhà nước

Phần kết luận
Kết luận tổng quát cho luận văn và nêu một số hạn chế của đề tài.
Ngoài ra luận văn còn có tài liệu tham khảo và các phụ lục.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, trước đây khái niệm này được gắn
liền với lĩnh vực quân sự chỉ về kế hoạch chuẩn bị với mục tiêu đánh thắng kể thù.
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, các tổ chức kinh doanh bắt đầu vận
dụng khái niệm chiến lược trong kinh doanh. Chiến lược là một kế hoạch hành động
tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do
xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một
khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này.
Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh
lý và liên doanh”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.


6

1.2. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có vai trò như sau:
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy được
mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu
của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ
đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp
đề phòng các đe dọa từ bên ngoài và giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh
thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng
để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vai trò điều khiển: Giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện
có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức
nhằm đạt mục tiêu đề ra.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,
NXB Lao động - Xã hội, trang 11-13, 21-25)

1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý
Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba cấp cơ bản sau đây:
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược kinh doanh cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó
trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty. Ví dụ: Chiến lược tăng
trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới),


7

chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng
hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ công ty. Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến
lược cấp công ty. Công ty phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược kinh doanh cấp công ty.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Trong chiến lược kinh doanh cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ
thực hiện chiến lược kinh doanh công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp,
những lĩnh vực kinh doanh.
Như vậy các chiến lược kinh doanh của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 25, 26)

1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng
1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Trong nhóm này có chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị

trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.


8

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường
hiện tại cho những sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến sửa đổi.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh, tuy
nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt trong
những ngành tăng trưởng không chắc chắn.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập
Trong nhóm này có chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau và
hội nhập theo chiều ngang.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà
phân phối hay bán lẻ.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà
cung cấp. Điều này giúp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cho phép mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.


Chiến lược phát triển hội nhập giúp công ty phối hợp hoạt động đầu vào, vận

hành đầu ra tốt hơn, giảm được áp lực đối với nhà cung cấp, tăng khả năng sinh lời.
Tuy nhiên công ty có thể mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ

hơn. Vì vậy nên hội nhập từng phần có lựa chọn.
1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng
Các chiến lược đa dạng bao gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn
thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm,
thị trường hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường
mới những sản phẩm mới, có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.


9

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường
hiện nay với những sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm đang có về mặt
kỹ thuật.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường
mới với những sản phẩm mới không liên quan gì quy trình công nghệ với các sản phẩm
sẳn có.
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác
Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, các công ty có thể theo đuổi những chiến
lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh
 Ưu điểm
- Doanh nghiệp thấy rõ hướng đi và mục đích của mình.
- Nhà quản lý phân tích và dự báo được các điều kiện trong tương lai.
- Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định đề ra và
tranh thủ cơ hội và giảm bớt rủi ro.
 Nhược điểm
- Xây dựng chiến lược phải tốn nhiều thời gian và công sức.
- Kế hoạch chiến lược khi ban hành văn bản có thể thực hiện theo cách cứng nhắc.

- Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn có thể lớn.
- Tất cả những nhược điểm đều có thể khắc phục được nếu vận dụng cách đúng đắn
và phù hợp.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 215-231)

1.4

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do
và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó những cái mà họ muốn trở thành, những


10

khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Phân biệt tổ
chức với các tổ chức khác. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của công ty về triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ. Việc xác định một
bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng để thiết lập các mục tiêu
và xây dựng chiến lược hiệu quả cho sự thành công của tổ chức.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 123-131)

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu
cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn trong tương lai.

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 131-133)

1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng
đến hoạt động doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài để phát triển những cơ
hội và tránh hay giảm thiểu ảnh hưởng của mối đe dọa. Môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
 Yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng là: tốc độ tăng trưởng


11

kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố chính trị - luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Tại một số nước cũng xem đến mức độ ổn định chính trị hay tính
bền vững của chính phủ. Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các
doanh nghiệp và tác động quan trọng đến môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ
chức.
 Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân

số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia
đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua
sắm, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những thay đổi các yếu tố trên đều có thể ảnh hưởng quan trọng đến quyết
định về sản
phẩm, thị trường và người tiêu thụ.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra
nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, giảm chi phí trong giá
thành sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi
mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng
cạnh tranh cho sản phẩm.
 Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại là vấn đề
nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Qua các yếu tố quốc tế đặt ra các tiêu chuẩn về
chất lượng, tiêu chuẩn về môi trường, chống bán phá giá…Các nhà quản trị tận dụng


12

những lợi thế hội nhập kinh tế quốc tế và hạn chế những rủi ro từ cạnh tranh đối thủ
nước ngoài với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 37-46)

1.4.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: Đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế.

Đối thủ tiềm năng

Khả năng thương
lượng với nhà cung

Đe dọa từ đối
thủ tiềm ẩn
Khả năng đàm phán
với khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp

Khách hàng
Cạnh tranh nội bộ ngành
(giữa các doanh nghiệp hiện
đang có mặt)

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (2009), Nguyễn Ngọc Toàn dịch, chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
TPHCM, trang 37)

 Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh đã có vị thế trong cùng ngành kinh doanh. Có ba nhân tố
quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là: cơ cấu cạnh
tranh, tình hình nhu cầu thị trường, rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp. Để tồn

tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh


13

tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu
chiến lược của họ.
 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là
tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Thông thường Khách hàng có
thể yêu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Điều này
làm chi phí hoạt động tăng thêm, ảnh hưởng đến lợi nhuận.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp cung ứng các yếu tố đầu vào của các quá trình sản xuất kinh
doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động và tài chính. Để đảm bảo cho quá
trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây
sức ép cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực
cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
 Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh
hiện tại của họ còn yếu, nhưng có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai và có thể là yếu
tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành thị phần và nguồn lực cần thiết. Chính vì vậy mà doanh
nghiệp cần phải có nghiên cứu về sự gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để
có biện pháp phản ứng như: liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị
trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu
dung giống nhau của khách hàng. Sức ép do có sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế


14

tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại phía sau.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 48-65)

1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong
Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá
các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu &
phát triển, thông tin.
 Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên
trong của doanh nghiệp. Trong đó bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa
hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh
giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng
bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của
các chiến lược đề ra.
 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về
giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố
chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu
trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng
thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt
động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn,