Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010.pdf

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1
1.1 Chiến lược và hoạch đònh chiến lược 1
1.1.1 Khái niệm 1
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp 2
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược 2
1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trò chiến lược 2
1.1.3 Các cấp chiến lược 3
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty 3
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 3
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 4
1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược 4
1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược 4
1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược 4
1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược 4
1.2 Cơ sở hoạch đònh chiến lược 5
1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành (bên ngoài) 5
1.2.1.1 Môi trường toàn cục 6
a. Môi trường Kinh tế 6
b. Môi trường Chính trò, Pháp luật 6
c. Môi trường văn hóa xã hội, dân số 7
d. Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường 7
1.2.1.2 Môi trường ngành 8
a. Đối thủ cạnh tranh 8
b. Khách hàng 8

1
c. Nhà cung cấp 9
d. Đối thủ tiềm ẩn 9

e. Sản phẩm thay thế 10
1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp 10
1.2.2.1 Marketing 10
1.2.2.2 Tài chính kế toán 11
1.2.2.3 Sản xuất kinh doanh 11
1.2.2.4 Nghiên cứu và Phát triển 12
1.2.2.5 Hệ thống thông tin 12
1.3 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 12
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường toàn cục và môi 13
trường ngành (bên ngoài)
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (bên trong) 13
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13
1.3.4 Ma trận SWOT 14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC
2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần vật tư-xăng dầu (COMECO) 16
2.1.1 Lòch sử hình thành 16
2.1.2 Chức năng hoạt động hiện nay 16
2.2 Các giai đoạn phát triển của công ty 17
2.2.1 Thời kỳ 1975-1988 17
2.2.2 Thời kỳ 1988-2000 17
2.2.3 Thời kỳ 2001-Nay 19
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh 21
của công ty COMECO
2.3.1 Môi trường toàn cục 21
2.3.1.1 Tình hình Kinh tế 21
2.3.1.2 Tình hình Chính trò Pháp luật 23

2
2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 24
2.3.1.4 Yếu tố dân số 24

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 25
2.3.2 Môi trường ngành 26
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26
2.3.2.2 Nhà cung cấp 28
2.3.2.3 Sản phẩm thay thế 29
2.3.2.4 Khách hàng 29
2.3.3 Phân tích bản thân công ty COMECO 30
2.3.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 30
2.3.3.2 Marketing 33
2.3.3.3 Tài chính kế toán 35
2.3.3.4 Quản lý Kinh doanh 36
2.3.3.5 Quản trò Nhân sự 37
2.3.3.6 Hệ thống thông tin 37
2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 38
2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) 39
2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40
2.4 Kết quả phân tích: hình thành ma trận SWOT 41
2.5 Nhân dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty COMECO 42
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH
3.1 Đònh hướng phát triển của công ty đến năm 2010 46
3.1.1 Sứ mạng 46
3.1.2 Mục tiêu của COMECO đến năm 2010 46
3.1.3 Cơ sở xác đònh mục tiêu 47
3.1.3.1 Dự báo về nhu cầu xăng dầu ở Việt nam đến năm 2010 47
3.1.3.2 Khả năng và cơ hội của công ty trong tương lai 48

3
3.1.3.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 49
3.2 Các chiến lược lựa chọn 51
3.2.1 Chiến lược Tăng trưởng tập trung 51

3.2.1.1 Cũng cố và giữ vững khách hàng hiện tại 51
3.2.1.2 Tiếp tục phát triển hệ thống CHXD công ty 52
3.2.1.3 Phát triển hệ thống đại lý 53
3.2.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 53
a. Sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới 53
b. Phát triển khách hàng công nghiệp 54
c. Sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại 54
3.2.3 Chiến lược hội nhập 55
3.2.3.1 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước 55
3.2.3.2 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 56
3.2.4 Chiến lược chức năng 56
3.2.4.1 Chiến lược hội Marketing 56
3.2.4.2 Chiến lược đầu tư 58
3.2.4.3 Chiến lược vốn 59
3.2.4.4 Chiến lược nguồn nhân lực 59
KIẾN NGHỊ 63
KẾT LUẬN 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC








4
MỞ ĐẦU

1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu:
Sau gần 20 năm thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa kinh tế, Việt nam đã
có những bước phát triển vượt bậc. Cùng với các ngành kinh tế mũi nhọn của
quốc gia, xăng dầu là ngành hàng chiến lược được chính phủ quản lý chặt chẽ và
là một thành phần quan trọng trong tổ hợp an toàn năng lïng quốc gia.
Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO) là công ty kinh doanh xăng
dầu tại TP.HCM. Trong quá trình công tác và điều hành kinh doanh tại công ty,
với những bức xúc, trăn trở, đặc biệt việc gia nhập WTO đến rất gần, thò trường
xăng dầu sẽ mở cửa cho các tập đoàn dầu khí nước ngoài tham gia kinh doanh
tại Việt nam, cùng với những kiến thức đã được các Thầy Cô hướng dẫn, em lựa
chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu
(COMECO) đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các
vấn đề chính như sau: Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty;
Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty; Các cơ hội và nguy cơ;
Xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 5 năm tới.
1.3
Ý nghóa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu:
trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý
luận về vấn đề hoạch đònh chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty COMECO đến năm 2010, vạch ra một số giải pháp cụ thể và
đưa ra một số kiến nghò đối với nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên.

5
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh, từ đó đề ra các giải pháp chiến lược trong sản xuất kinh

doanh. Phạm vi nghiên cứu là Công ty COMECO với mặt hàng kinh doanh là
xăng dầu tại thò trường TP.HCM và các tỉnh lân cận. Do thời gian có hạn nên tác
giả chỉ tập trung vào hoạch đònh và xây dựng chiến lược kinh doanh.
2.2 Nguồn Số liệu:
- Thông tin thứ cấp: báo chí, tạp chí, Internet, số liệu từ niêm giám thống kê,
Sở, Bộ chuyên ngành, báo cáo hàng năm của công ty và đối thủ cạnh tranh.
- Thông tin sơ cấp: thu thập qua phương pháp điều tra, quan sát
2.3 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp kinh tế và thống kê, phương pháp
dự báo, phương pháp lô gích và phương pháp chuyên gia.
3. KẾT CẤU LUẬN VĂN: bố cục của luận văn gồm 3 chương:
3.1 Chương 1: Cơ sở lý luận chung
3.2 Chương 2: Phân tích chiến lược
3.3 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh





6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 CHIẾN LƯC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.1.1 Khái niệm:
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng lần đầu tiên trong ngành quân sự, từ
thập niên 60 của thế kỹ 20 chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh ra đời”. Sau đó quan niệm về chiến lược kinh
doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận nhiều cách khác
nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường đại
học Havard Hoa kỳ, “chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân
bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management,
“chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn”. Theo
phương pháp C3, chiến lược của một doanh nghiệp là hệ thống những phương
pháp mang tính chất lâu dài nhằm cũng cố vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thương trường.
Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ
hoặc sẽ thuộc vào lónh vực kinh doanh gì. Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những
mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác tối đa các năng lực và nguồn lực
của doanh nghiệp, tận dụng được nhiều cơ hội, vượt qua những thách thức từ môi
trường kinh doanh. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch đònh xuất
phát từ những điểm mạnh cơ bản và ưu thế chủ yếu của doanh nghiệp để tận

7
dụng được những cơ hội và dự liệu đến các đe dọa - thách thức của môi trường
kinh doanh.
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
Thứ nhất : Hoạch đònh chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục
đích và phương hướng phát triển của mình. Các chiến lược được hoạch đònh và
lựa chọn giúp cho các nhà quản trò doanh nghiệp xác đònh được lộ trình, tiến độ
và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Thứ hai : Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ

hội và nguy cơ, do đó hoạch đònh chiến lược giúp cho nhà quản trò doanh nghiệp
thấy rõ các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó
với sự biến động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình.
Thứ ba : Hoạch đònh chiến lược giúp cho nhà quản trò thấy rõ các năng lực,
nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó
có các quyết đònh điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn
lực, tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kòp thời những yếu điểm để doanh
nghiệp phát triển bền vững.
1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trò chiến lược
Mặc dù các ưu điểm nêu trên rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, tuy
nhiên quản trò chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây
dựng và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về
quá trình quản trò chiến lược thì vấn đề thời gian có thể được rút ngắn. Hơn nữa,

8
vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh
nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
Thứ hai, các chiến lược nếu không vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng
nhắc và dẫn đến rủi ro. Chiến lược phải được vận dụng một cách linh hoạt vì
điều kiện môi trường luôn thay đổi và doanh nghiệp phải xem xét lại các mục
tiêu cho phù hợp.
Thứ ba, việc dự báo trong dài hạn có thể có sai sót. Tuy vậy dự báo là việc
làm cần thiết cho doanh nghiệp. Việc dự báo trong dài hạn không nhất thiết phải
chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được nêu ra để doanh nghiệp có thể nhận
đònh trước và thích nghi với những thay đổi của môi trường.
Thứ tư, nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện không tốt các chiến lược đã
được lựa chọn thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể thất bại trong
kinh doanh.
Mặc dù có những khuyết điểm nêu trên nhưng nếu biết khắc phục chúng

và vận dụng tốt các mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều
thành công cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các cấp chiến lược
Quản trò chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ
chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu của các quyết đònh trong một
công ty, nó xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác đònh các
hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để
đạt mục tiêu. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công
ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty xác đònh các hoạt
động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.

9
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): chiến lược này nhằm xác đònh việc
lựa chọn sản phẩm hoặc thò trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty. Chiến lược này xác đònh cách thức mỗi đơn vò trong công ty sẽ thực hiện
các kế hoạch đề đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng: chiến lược này tập trung vào việc bố trí của
chiến lược công ty và tập trung vào các lónh vực tác nghiệp, những lónh vực kinh
doanh.
1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược
Các hoạt động của quản trò chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn tạo
thành chu trình khép kín :
1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: hình thành chiến lược là
quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác
đònh các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ , đề ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hoạt động cơ bản của giai đoạn này
là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những
chiến lược phù hợp.

1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn
này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ
cho chiến lược, các chương trình đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các
hệ thống động viên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đây là giai
đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trò cao.
1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi
trường. Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố bên
trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

10
Chiến lược kinh doanh khi được hoạch đònh bảo đảm cho doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh. Vì thế, chiến lược là sự giao thoa, kết hợp hài hòa 3 yếu tố R
: đó là Ripeness (điểm chín muồi), Reality (khả năng hiện thực), Resources (khai
thác nguồn lực) để gia tăng cơ hội phát triển vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thò trường.
SƠ ĐỒ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC (1)

Kết hợp

Các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp
Những cơ hội và đe dọa của
môi trường
Các yếu tố bên
trong
Các yếu tố bên

ngoài

CHIẾN LƯC

Kết hợp

Các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp
Những cơ hội và đe dọa của
môi trường

1.2 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC: việc hoạch đònh chiến lược phải
dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác
đònh các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác đònh và lựa chọn các chiến lược kinh
doanh cũng như đề ra của các giải pháp kinh doanh và lộ trình thực hiện mục
tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành: mục đích của việc
phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành xem xét môi trường bên
ngoài có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Các công ty sẽ chủ động hoặc có những biện pháp dự phòng đối với các
yếu tố bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài và hạn chế đến
mức thấp nhất các mối đe dọa.


1
Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp - ThS.
Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê

11
1.2.1.1 Môi trường toàn cục: các nhà quản trò chiến lược của các doanh nghiệp

thường chọn các yếu tố sau của môi trường toàn cục để nghiên cứu: môi trường kinh
tế, môi trường chình trò, pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tư
nhiên và công nghệ.
a.
Môi trường kinh tế: sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và
năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vó mô. Những diễn
biến
của môi trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ
bản thường được quan tâm nhất là tổng sản phẩm quốc nội GDP và tổng sản
phẩm quốc dân GNP. Số liệu này cho biết tốc độ tăng trưởng/suy giảm của nền
kinh tế và tốc độ tăng/giảm của thu nhập bình quân/người dân. Lãi suất và xu
hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến các yếu tố tiết kiệm, đầu tư,
tiêu dùng, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cán
cân thanh toán quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Mức độ lạm phát có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu
tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể qua các luật thuế. Sự
thay đổi các chính sách thuế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho chi phí và thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

b. Môi trường chính trò, pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trò
ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trò trong và ngoài nước. Đây là
môi trường có tính chất quyết đònh đến việc quyết đònh kinh doanh hay không
của doanh nghiệp. Môi trường chính trò và pháp luật sẽ quyết đònh đến môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động về chính trò và pháp luật
sẽ tạo ra cơ hội và rủi ro trong kinh doanh. Chẳng hạn các quốc gia thường

12

xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối không nhất quán sẽ là trở ngại cho các
doanh nghiệp trong việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn.
c. Môi trường văn hóa xã hội, dân số: các yếu tố này tác động tinh tế hơn các
yếu tố khác của môi trường bên ngoài vào việc hoạch đònh chiến lược của doanh
nghiệp. Vì vậy việc tìm hiểu và tôn trọng các khía cạnh của yếu tố văn hóa xã
hội để làm cơ sở hoạch đònh và quản trò các chiến lược kinh doanh thích ứng với
các chuẩn mực, các giá trò và phong tục tập quán.
Việt nam với hơn 80 triệu dân, thành thò chiếm khoảng 25% dân số. Hiện
nay, luồng di dân từ các miền nông thôn vào các thành phố lớn như Thành phố
Hồ Chí Minh ngày càng tăng gây sức ép về nhiều mặt cho các thành phố, các
khu đô thò. Thành phố Hồ Chí Minh có vò trí rất thuận lợi cho thông thương buôn
bán và đầu tư sản xuất kinh doanh. Là một trong 4 tỉnh thành khu vực kinh tế
trọng điểm phía nam với Đồng Nai, Bình Dương, Vũng tàu, là khu vực kinh tế
năng động và có tốc độ phát triển kinh tế cao nhất nước.
d. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường: Theo đánh giá của Sở Công
nghiệp TP.HCM thì hầu hết máy móc thiết bò sử dụng trên đòa bàn đều lạc hậu
nhiều thế hệ so với cấp độ phát triển chung của thế giới. Việc thay thế các máy
móc thiết bò lạc hậu đang là vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp vì hầu hết các
doanh nghiệp đều thiếu vốn và thiếu thông tin. Việc sử dụng công nghệ lạc hậu
tác động xấu đến việc bảo vệ môi trường. Vấn đề môi trường đang đặt ra các
yêu cầu khắc khe cho tất cả các ngành nghề, các doanh nghiệp, đặc biệt là
ngành xăng dầu, mặt hàng có tính cháy nổ cao, rất khó kiểm soát. Theo tính
toán của công ty thì kỹ thuật đảm bảo cho an toàn cháy nổ và môi trường chiếm
từ 20-25% tổng kinh phí đầu tư cho công trình. Đây là một trong những khó khăn
có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu vì
doanh nghiệp phải đầu tư, thay thế hệ thống máy móc thiết bò đảm bảo về môi
trường cũng như thay đổi công nghệ . Tuy nhiên nếu doanh nghiệp kinh doanh

13
xăng dầu nào đầu tư nâng cấp công nghệ, đảm bảo môi trường trước thì doanh

nghiệp sẽ mang lại nhiều cơ hội trong kinh doanh, thu hút thêm nhiều khách
hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.2.1.2 Môi trường ngành: môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành
tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, quy đònh tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành, bao gồm các yếu tố cơ bản sau:
a. Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò
quyết đònh đến việc xác lập các chiến sách kinh doanh của doanh nghiệp. Những
nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được tóm tắt trong sơ đồ
(2):

Điều mà đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới đang làm và có thể làm


Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại


Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả
nhất?


Nhận đònh Các tiềm năng
nh hưởng của nó và cả mặt mạnh và mặt yếu
ngành công nghiệp
b. Khách hàng: là một phần của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn luôn quan tâm
đến sự tín nhiệm và tình cảm mà khách hàng dành cho sản phẩm của mình. Sự tín

nhiệm và tình cảm đó có được là nhờ sự khác biệt tích cực mà doanh nghiệp đã tạo
ra được làm thoả mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của họ. Một vấn đề quan
trọng khác có liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của
họ. Những khách hàng có thế lực có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bò
giảm sút


14

2
Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp - ThS.
Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê
bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn một cách khắt khe
hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Các đặc điểm cơ bản của khách hàng
là: qui mô nhu cầu sản phẩm hay dòch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách
hàng mong muốn, thò hiếu và các đặc trưng của sản phẩm và dòch vụ, khả năng
thanh toán của khách hàng… Thông thường các doanh nghiệp thường lập lý lòch
khách hàng nhằm thu thập các thông tin có liên quan đề xây dựng các chính sách
kinh doanh cho phù hợp.
c. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dòch vụ cung ứng. Do đó họ có
thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp
chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm:
người cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bò, người cung cấp tài
chính, nguồn lao động. Khi quan hệ với các nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn
thận đề nghò họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng,
chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.
d. Đối thủ tiềm ẩn: ở những thò trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong
tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại
nhưng nhà chiến lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm

tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm; Khi
họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên ba mặt chủ yếu sau
đây:
- Giành giật thò trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau .
- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo hơn.

15
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng những chính
sách đãi ngộ hấp dẫn.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm tàng,
nhưng khi phân tích môi trường phải tính đến họ, và nếu có thì cần tạo ra những
rào chắn hợp lý để bảo vệ lợi thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Chẳng
hạn doanh nghiệp có thể dựa vào lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, qui mô
lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống kênh tiêu thụ hữu hiệu.ơ(
e. Sản phẩm thay thế: Một sản phẩm hay dòch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu
nào đó của khách hàng trên thò trường không phải là duy nhất và giữ được vai
trò đó mãi, mà sẽ có sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các
nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các
sản phẩm thay thế là các sản phẩm mới của khoa học công nghệ cho nên sản
phẩm mới thay thế này thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của
người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.

1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp: là phân tích môi trường bên
trong của doanh nghiệp thông qua phân tích dây chuyền giá trò với các hoạt động
chủ yếu và hoạt động hỗ trợ để doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu.
Đây là những yếu tố chủ quan nên doanh nghiệp có thể điều chỉnh được nhằm
phát huy mặt mạnh, khắc phục điểm yếu đạt được lợi thế tối đa, đạt mục tiêu và
nâng cao vò thế cạnh tranh. Các nguồn lực: bao gồm nguồn nhân lực, các nhà
quản trò và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận; nguồn vốn cho hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật;
nguồn thông tin mà doanh nghiệp thu thập được dưới nhiều hình thức khác nhau
được sử dụng để làm cơ sở cho các quyết đònh kinh doanh; nguồn vốn khoa học
công nghệ bao gồm các dây chuyền sản xuất, bí quyết công nghệ, phương thức
kinh doanh…của doanh nghiệp.

16
1.2.2.1 Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự
báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dòch vụ. Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra những thông tin chính
xác, đầy đủ và kòp thời về xu hướng phát triển thò trường (đối với người tiêu thụ,
nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh). Hệ thống hoạch đònh
Marketing có hiệu quả không (các chiến lược Marketing, cạnh tranh…)? Có đònh
kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thò trường và kênh phân phối
không? Quản trò các kênh phân phối như thế nào? Đònh kỳ xem xét lại chi phí
cho Marketing. Việc nghiên cứu thò trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản
phẩm mới ra thò trường có được coi trọng không? Hiệu quả của hoạt động
Marketing như thế nào, thể hiện trên một số điểm sau:
- Các sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp trên thò trường, sự đa dạng.
- Thò phần.
- Tỉ lệ lợi nhuận của các sản phẩm dòch vụ.
- Số lượng kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân phối
- Hiệu quả của việc quảng cáo, khuyến mãi
- Chính sách giá và tính linh hoạt trong đònh giá.
- v.v…

1.2.2.2 Tài chính-Kế toán: tình hình tài chính được xem là phương pháp đánh
giá vò trí cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để các nhà đầu tư xem
xét. Để xây dựng chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, sử

dụng vốn, lượng tiền mặt, vốn cổ phần, lợi nhuận…của công ty có thể làm cho
một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho
việc hoạch toán, tính toán giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
1.2.2.3 Sản xuất Kinh doanh: sản xuất kinh doanh là hoạt động gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm. Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và ảnh

17
hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố chính
bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung ứng,
hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, việc sử dụng các đơn vò vệ tinh,
các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ,
mua hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm…Hoạt động sản xuất kinh doanh là quá
trình phối hợp giữa tất cả các bộ phận trong công ty và là quá trình xuyên suốt,
phản ánh mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.
1.2.2.4 Nghiên cứu và Phát triển: chất lượng của công tác nghiên cứu và phát
triển của doanh nhgiệp có thể giúp nó giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc
làm cho doanh nghiệp tụt lại so với các doanh nghiệp káhc trong ngành trong các
lónh vực phát triển sản phẩm và dòch vụ mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát gái
thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa
đủ cơ sở cho công tác này mà bộ phận chức năng còn phải thường xuyên theo
dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến
qui trình, công nghệ, sản phẩm, dòch vụ và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin
một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các lónh vực hoạt
động khác có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh
nghiệp.
1.2.2.5 Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Nó là nền
tảng của tất cả các tổ chức. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống
thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc thực
hiện phân tích nội bộ. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, tổng

hợp, lưu trữ và đút kết để trả lời cho những câu hỏi về quản trò chiến lược.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng về không
gian, về chức năng, về mô hình tổ chức nên chức năng thông tin ngày càng đóng
vai trò quan trọng. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo

18
dõi sự thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa, cơ hội cũng như hổ
trợ cho việc thựchiện, kiểm tra và kiểm soát chiến lược.
1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯC
Khi hoạch đònh chiến lược, có thể sử dụng các công cụ cơ bản sau :
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) : Để phân tích và xử lý các
thông tin từ môi trường bên ngoài.
Theo Fred R.David từ phân tích môi trường, xây dựng ma trận các yếu tố
bên ngoài EFE để đánh giá mức độ các chiến lược tận dụng hiệu quả cơ hội và
tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của đe dọa bên ngoài. Gồm 5 bước :
‐ Lập danh mục các yếu tố quan trọng gồm cơ hội, đe dọa.
‐ Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) - 1,0 (rất quan trọng).
‐ Phân loại từ 1 (kém) - 4 (tốt) : mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
từng yếu tố.
‐ Phân loại tầm quan trọng với loại của từng yếu tố.
‐ Tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố xác đònh tổng số điểm quan
trọng của tổ chức; cao nhất là 4, thấp nhất là 1; trung bình là 2,5.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan
trọng

Thường 5 -10 yếu tố
Tổng cộng 1,00

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) : Để phân tích và xử lý các
thông tin từ môi trường nội bộ :
Qua phân tích yếu mạnh, yếu, quan trọng của tổ chức, là công cụ hình
thành và chọn lựa hiệu quả giữa các chiến lược có khả năng thay thế. Quy trình
xây dựng ma trận IFE như xây dựng ma trận EFE, chỉ khác về yếu tố chọn lọc.

19
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Để so sánh tương quan với các đối thủ. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện, phân tích so sánh với đối
thủ cạnh tranh chủ yếu về ưu thế, yếu điểm, xây dựng chiến lược, giữ vững và
nâng cao vò thế cạnh tranh. Các bước tiến hành xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh như quy trình xây dựng ma trận EFE nhưng thực hiện đồng thời cho nhiều
đơn vò được phân tích trên cơ sở cố đònh các yếu tố và mức độ quan trọng.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C
Các yếu tố
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan

trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Thường 5-10 yếu tố
Tổng cộng 1,00 X1 X2 X3

1.3.4 Ma trận SWOT: kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) là công cụ giúp các nhà quản trò trong việc tổng hợp kết
quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là
một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT.
1.3.4.1 Các nhà quản trò cần phải xác đònh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. Liệt kê
điểm mạnh chủ yếu, điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp, những cơ hội lớn và
những đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.3.4.2 Liên kết cá yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác
đònh các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản
trò cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược theo bảng tóm tắt sau:




20

Môi trường
bên ngoài
Môi trường
bên trong

O: Liệt kê những cơ hội
chủ yếu
1.
2.
3.
T: Liệt kê những đe dọa
chủ yếu
1.
2.
3.
S: Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu

1.
2.
3.
SO: các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận dụng
cơ hội
1.
2.
3.
ST: Các chiến lược kết hợp
điểm mạnh để hạn chế và né
tránh đe dọa
1.
2.
3.
W: Liệt kê những điểm
yếu chủ yếu

1.
2.
3.
WO: các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu để
tận dụng cơ hội
1.
2.
3.
WT: Các chiến lược kết hợp
khắc phục điểm yếu để hạn
chế đe dọa
1.
2.
3.

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp và xem xét lại
các chiến lược bằng cách phân nhóm chiến lược, phối hợp các chiến lược thành
hệ thống có tính hổ trợ cho nhau và loại bỏ bớt chiến lược nào không đảm bảo
tính hệ thống.
Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch đònh chiến
lược cùng với quy trình và công cụ hoạch đònh chiến lược là những cơ sở, phương
pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường
kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO), từ đó hoạch đònh
các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2010.

21
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ-XĂNG DẦU (COMECO)
2.1.1 Lòch sử hình thành của COMECO
Sau ngày đất nước thống nhất (30.4.1975) Sở GTVT đã thành lập Phòng
Quản lý xăng dầu vào tháng 9 năm 1975 để cung cấp xăng dầu cho hơn 5.000
phương tiện vận tải hàng hóa và vận chuyển hành khách. Ngày 14/8/1977 Phòng
Quản lý xăng dầu chuyển thành Xí nghiệp rửa xe và cung ứng xăng dầu theo
quyết đònh số 107/TC-GT-TP do Giám đốc Sở Giao thông Vận tải ký. Ngày
28/12/1981 Xí nghiệp Rửa xe và cung ứng xăng dầu đổi tên thành Xí nghiệp
Cung ứng nhiên liệu trực thuộc Sở GTVT theo quyết đònh số 226/QĐ-TC. Đây là
tiền thân của Công ty Vật tư thiết bò Giao thông Vận tải.
Sau nghò đònh số 388/HĐBT về củng cố và sắp xếp lại các doanh nghiệp
nhà nước, ngày 26/1/1993 UBND TP.HCM đã có quyết đònh số 42/QĐ-UB thành
lập doanh nghiệp nhà nước với tên là Công ty Vật tư thiết bò giao thông vận tải
và tên đối ngoại là: Communication & Transportation Material and Equipment
Company viết tắt là COMECO có trụ sở chính đặt tại số 11 đường Cao Bá Nhạ,
Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Công ty được xếp hạng là
doanh nghiệp loại 1. Công ty COMECO là đơn vò cổ phần hóa từ DNNN là Công
ty Vật tư thiết bò GTVT theo quyết đònh số 94/2000/QĐ-TTg ngày 9-8-2000 của
Thủ tướng Chính phủ. Công ty Cổ phần chính thức hoạt động từ ngày 01-01-
2001.
Công ty COMECO hoạt động trên nhiều lónh vực: Thương mại, sản xuất, xây
dựng và dòch vụ cho thuê văn phòng, kho bãi, rửa xe,… Đặc biệt Công ty có bề
dầy kinh nghiệm và uy tín trong lónh vực kinh doanh xăng dầu từ tháng 9/1975.
Công ty có hệ thống bán lẻ xăng dầu gồm 30 cửa hàng trên khắp đòa bàn TP. Hồ
Chí Minh.

22

2.1.2 Chức năng hoạt động hiện nay của công ty
o
Xuất nhập khẩu, kinh doanh bán lẻ, bán buôn xăng dầu, nhớt, mỡ, gas,
hóa chất, thiết bò giao thông vận tải.
o
Sửa chữa, tân trang phương tiện, thiết bò GTVT
o
Xây dựng dân dụng và công nghiệp
o
Cho thuê văn phòng, kho bãi, dòch vụ rửa xe
o
Vận chuyển hàng hóa, hành khách
o
Dòch vụ cung ứng tàu biển, giao nhận hàng hóa
o
Vận chuyển xăng dầu
Trụ sở chính công ty: số 11 đường Cao Bá Nhạ, Phường Nguyễn Cư Trinh,
Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
Sơ đổ tổ chức, hệ thống cửa hàng (xem phụ lục số 1)
2.2 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
2.2.1 Thời kỳ 1975-1988: giai đoạn này, tiền thân của công ty là Phòng Quản lý
xăng dầu và sau đó là xí nghiệp cung ứng nhiên liệu. Thời kỳ này công ty hoạt
động theo cơ chế bao cấp, nhận xăng dầu từ Petrolimex và cấp lại xăng dầu cho
các đơn vò vận tải theo hình thức chỉ tiêu kế hoạch, không có kinh doanh. Tất cả
chỉ tiêu kế hoạch đều do Sở Giao thông vận tải Thành phố giao và quyết đònh
hàng năm. Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ nhận xăng dầu tử Tổng kho Nhà Bè,
tồn chứa tại các cửa hàng xăng dầu và cung cấp lại cho xe khách, vận tải của các
đơn vò được giao chỉ tiêu. Giai đoạn này Nhà nước không cho phép kinh doanh
xăng dầu.
2.2.2 Thời kỳ 1988-2000: kể từ khi Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách đổi

mới kinh tế, ngành xăng dầu bước đầu được nhà nước cho phép kinh doanh bán lẻ
phục vụ tiêu dùng. Công ty từng bước chuyển đổi hình thức hoạt động chuyển
sang kinh doanh bán lẻ xăng dầu. Năm 1992, y ban Nhân dân Thành phố Hồ
Chí Minh có quyết đònh số 2471/QĐ-UB ngày 26/1/1992 về việc thành lập công ty

23
Vật tư Thiết bò giao thông vận tải trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp cung ứng nhiên
liệu vào công ty dòch vụ giao thông vận tải. Tuy nhiên bước ngoặc chính thức của
công ty trong việc kinh doanh xăng dầu đó là năm 1993. Nhà nước ban hành nghò
đònh 388/HĐBT về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước.
Cơ sở vật chất chính của công ty bao gồm 21 cửa hàng xăng dầu nằm rải
rác trên các trục lộ chính trong thành phố, 3 cửa hàng kinh doanh vật tư và 2 kho
bãi với tổng diện tích là 15.000 m
2
. Công ty có đội xe bồn 4 chiếc loại 12.000 lít
được đầu tư mới vào năm 1997 phục vụ cho vận chuyển nội bộ, giảm dần việc
thuê xe từ bên ngoài.
* Sản xuất kinh doanh: trong thời kỳ này công ty tập trung vào phát triển bán lẻ
và bán buôn xăng dầu cho các nhà máy xí nghiệp. Sản lượng xăng dầu bán ra có
xu hướng giảm vào năm 1999 và 2000. Lý do là công ty chưa có cơ chế giá hợp
lý và chưa có bộ phận tiếp thò bán hàng, công ty chưa có đội xe bồn vận chuyển
mà hầu hết phải đi thuê bên ngoài nên giảm khả năng cạnh tranh của công ty.
Các ngành hàng khác như kinh doanh vật tư, trụ bơm đều giảm mạnh do công ty
chưa chủ động được mặt hàng kinh doanh chính, nhà nước cho phép mọi thành
phần kinh tế tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp.
Doanh thu xăng dầu hàng năm chiếm từ 95-98 % tổng doanh thu (xem phụ lục
số 2). Phần còn lại là doanh thu kinh doanh vật tư như vỏ ruột xe, các thiết bò
chuyên dùng trong ngành giao thông, trụ bơm cơ Bennett.
* Đầu tư cơ sở vật chất:
Từ năm 1997, công ty có ký hợp đồng tài trợ với tập đoàn ESSO trong

thời hạn 20 năm với tổng số tiền tài trợ 1,4 triệu USD. Nhờ số tiền tài trợ này
mà công ty có vốn để nâng cấp và đầu tư lại 21 cửa hàng xăng dầu, do vậy mà
hệ thống cửa hàng công ty những năm gần đây được đánh giá là hiện đại và đẹp
ở Thành phố. Công ty đầu tư sửa chũa mới cửa hàng xăng dầu số 8 tại 917
đường 3/2 quận 11 theo tiêu chuẩn quốc tế của ESSO, là một trong những cửa

24
hàng hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. Nhìn chung trong thời gian này, công
ty chưa đầu tư phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ, hệ thống kho bãi, dòch vụ
rửa xe, văn phòng cho thuê mà chỉ tập trung đầu tư nâng cấp cửa hàng xăng dầu
hiện hữu.
* Nguồn nhân lực: Là doanh nghiệp nhà nước, công ty chưa chú trọng nhiều
đến việc phát triển nguồn nhân lực. Cơ chế trọng dùng nhân tài chưa có. Hệ
thống lương thưởng mang tính cào bằng, theo hệ thống thang bảng lương của nhà
nước. Tiền lương chưa thực sự là đoàn bẩy kích thích mọi người làm việc. Chưa
có chính sách hổ trợ động viên cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình
độ. Cơ chế bổ nhiệm chưa chú trọng nhiều vào năng lực mà chú trọng nhiều vào
thâm niên, tình trạng chính trò, lý lòch và phụ thuộc nhiều vào cơ quan quản lý
cấp trên. Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ từ đại học trở lên thấp. Độ tuổi
trung bình khá cao. Số cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 30 tuổi chỉ có 1 người. Có
thể nói công ty chưa chủ động trong việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực
(xem phụ lục số 3).
Nhìn chung trong thời gian này, công ty đã có những bước chuyển hướng
mạnh mẽ trong kinh doanh, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thò trường. Tuy nhiên
có thể nhận thấy hoạt động kinh doanh của công ty chỉ là hoạt động đơn ngành,
chủ yếu là kinh doanh bán lẻ xăng dầu và nhớt, các ngành nghề khác chưa được
khai thác như dòch vụ cho thuê kho, bãi; rửa xe; vận tải xe bồn, cho thuê văn
phòng; trụ bơm các thiết bò liên quan. Công ty chỉ chú trọng tập trung vào chiến
lược bán lẻ xăng dầu, từng bước thâm nhập vào thò trường bán buôn, cung cấp
cho các đơn vò nhà máy, xí nghiệp. Chưa chú trọng vào nguồn nhân lực bởi phụ

thuộc hoàn toàn vào Nhà nước, cơ chế đãi ngộ người tài chưa có. Công ty cũng
chưa có chiến lược về vốn. Vốn kinh doanh hoàn toàn là vốn mua trả chậm, do
vậy hiệu quả kinh doanh bò ảnh hưởng không ít..

25