MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở CÔNG TY BIA VIỆT HÀ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở CÔNG TY BIA VIỆT
HÀ
I. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI
Tiếp tục kế thừa, phát huy tryền thống và những thành tựu đã đạt được,
lấy đó làm cơ sở cho những hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh
doanh của Công ty trong tương lai.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty và của các bộ phận theo
phương hướng: giải quyết công ăn việc làm một cách thường xuyên, liên tục,
tăng dần mức thu nhập cho cán công nhân viên trong toàn Công ty. Nâng cao
sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty, tạo uy thế cho Công ty..... thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, xem đây là trách nhiệm của mọi phòng
ban và của mọi công nhân. Tiến hành từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm
trên cơ sở khả năng và tình hình của Công ty về máy móc thiết bị, dây chuyền
công nghệ và tiến tới hiện đại hoá sản xuất.
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh tận dụng tối đa nguồn lực này
cho phát triển.
Thực hiện các biện pháp nghiệp vụ để tiến hành mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm ở Hà Nội và các vùng phụ cận quanh Hà Nội, đặc biệt là Thanh Trì
và Gia Lâm.
II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở
CÔNG TY
Theo lý luận chung về vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh, để nâng cao
hiệu quả kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải tối đa hoá đầu ra - tăng sản
lượng tiêu thụ, điều chỉnh giá bán hợp lý, tăng doanh thu - và tối thiểu hoá đầu
vào - giảm giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp ..... Căn cứ vào
định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, căn cứ vào thực trạng
hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của Công ty và căn cứ vào lý luận
hiệu quả kinh doanh chuyên đề này xin nêu ra một số đề xuất về một số biện
pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà.

A. Biện pháp giảm chi phí sản xuất
1. Nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao năng suất lao động không chỉ là yêu cầu cho riêng một hai Công
ty mà nó là yêu cầu chung cho toàn xã hội. Nó là yêu cầu cơ bản để đảm bảo sự
tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì năng suất lao động phản ánh
kết quả thu được từ chi phí lao động cho hoạt động kinh doanh. Muốn nâng cao
hiệu quả kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải nâng cao năng suất lao động. Lý
luận và thực tế đều chỉ ra rằng để nâng cao năng suất lao động thì cần thiết
phải nâng cao kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp chi phí lao động. Nói như
vậy không có nghĩa là cứ hạ thấp chi phí lao động trong hoạt động kinh doanh là
có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết quả hoạt động kinh doanh chỉ có thể có
được khi có chi phí bỏ ra. Vì vậy hạ thấp chi phí lao động và nâng cao kết quả
kinh doanh chỉ mang tính tương đối, tức tìm cách nâng cao tốc độ của kết quả
kinh doanh đồng thời hạ thấp tốc độ tăng của chi phí lao động bỏ ra. Năng suất
lao động xã hội không ngừng tăng do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và khả
năng áp dụng nó vào thực tế. Doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động để
tránh nguy cơ tụt hậu so với xã hội, và hơn thế nữa là nâng cao hiệu quả kinh
doanh của mình.
Qua phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Bia Việt Hà về mặt sử
dụng lao động, ta đã kết luận Công ty sử dụng lao động ngày càng kém hiệu quả.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn xin được đề xuất một số biện pháp nâng cao năng
suất lao động tại Công ty Bia Việt Hà.
1.1. Bố trí lại cơ cấu lao động.
Xuất phát từ đặc điểm lao động của Công ty, một doanh nghiệp Nhà nước
có trên 250 lao động, nhưng cơ cấu lao động chưa hợp lý. Số lao động gián tiếp
chiếm quá lớn 45 người chiếm 17,2% lao động của toàn Công ty, trong đó cán bộ
chiếm 30 người còn lại là lực lượng bảo vệ 15 người. Đây dường như là một
điều mâu thuẫn. Chính lực lượng lao động hành chính quá lớn và không hợp lý
đã làm cho chi phí hành chính ngày càng tăng đẩy chi phí quản lý doanh nghiệp
năm 1999 tăng 30% so với năng 1998. Vì vậy cần bố trí lại lao động sao cho

giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức cho phép, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp,
vì chỉ có lao động trực tiếp mới tạo ra kết quả kinh doanh. Tuy nhiên đây không
phải là vấn đề đơn giản vì nó liên quan đến chính sách, tổ chức và các hoạt động
điều hành doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần giải quyết theo
hai hướng sau:
Thứ nhất: chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp kinh
doanh, cụ thể là cắt bớt lực lượng bảo vệ. Với những người không phù hợp khi
chuyển đổi về mặt chuyên môn, kỹ năng lao động thì phải có biện pháp tái đào
tạo hoặc cho nghỉ theo chế độ. Tinh giản số lao động gián tiếp đến tối đa sao cho
bộ phận còn lại có thể đảm nhiệm tốt toàn bộ khối lượng công việc gián tiếp của
Công ty. Việc chuyển đổi lao động cần được đảm bảo bằng việc nghiên cứu kỹ
lưỡng nhân lực của Công ty. Và có thể giao việc này cho phòng tổ chức nghiên
cứu, đánh giá xây dựng mô hình, cơ cấu lao động hay có thể thuê các Công ty tư
vấn, các tổ chức nghiên cứu về lĩnh vực lao động.
Thứ hai: Giữ nguyên bộ phận lao động gián tiếp (số người), thay đổi cơ
cấu lao động của các phòng ban cho hợp lý, đồng thời tăng số lao động trực tiếp
đến tỷ lệ thích hợp (thông qua nghiên cứu). Việc làm này đồng nghĩa với mở
rộng hoạt động kinh doanh, đây là xu hướng tiến bộ trong đổi mới cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần căn cứ vào
chính sách của Nhà nước, tiềm năng của doanh nghiệp cũng như khả năng mở
rộng kinh doanh theo nhu cầu của thị trường. Hướng này tuy khó làm, nhưng
không phải là không làm được với một tiềm năng như ở Công ty Bia Việt Hà.
Thực hiện tốt theo hướng này không những đem lại năng suất lao động cao mà
còn giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao uy tín trên thương trường
và nâng cao hiệu quả kinh doanh dài hạn.
Trong giai đoạn hiện nay Công ty Bia Việt Hà nên kết hợp cả hai hướng
giải quyết này, tức một mặt vừa tinh giản đội ngũ lao động gián tiếp, một mặt
tăng cường lực lượng lao động tương xứng với tiềm năng và vị thể của Công ty.
Sở dĩ là vì nguồn lực của Công ty không lớn để thực hiện toàn bộ cách thức hai,
trong khi đó định hướng phát triển của Công ty là mở rộng thị trường nâng cao

hiệu quả kinh doanh.
Việc sắp xếp lại đội ngũ lao động không thể tránh khỏi những mâu thuẫn
bất cập về trình độ năng lực đôị ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, vì vậy
song song với việc sắp xếp lại lao động doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo
lại đội ngũ nhân lực trong Công ty.
1.2. Nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân.
Hiện nay lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề
(chiếm khoảng 79%), những người có trình độ đại học, cao đẳng và tại chức chỉ
chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là các công nhân lao động gián tiếp. Đội
ngũ lao động với trình độ chuyên môn như vậy rất khó đáp ứng được các yêu
cầu công tác ở các vị trí của Công ty, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ.
Để nâng cao hơn trình độ của công nhân viên, Công ty cần phải tổ chức đào tạo
và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Đây không chỉ là yêu cầu từ phía
Công ty mà nó còn thể hiện xu hướng của xã hội đáp ứng yêu cầu trình độ
chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trí trong Công ty.
Xét thực trạng nhân lực của Công ty có thể thấy việc đào tạo lại lao động
rất khó khăn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thường có sự chuyển dịch lao
động từ bộ phận này sang bộ phận khác (thừa lao động ở bộ phận này trong khi
bộ phận khác lại thiếu). Do vậy, mặc dù ở bộ phận này, lao động có trình độ tay
nghề nhưng sang bộ phận khác lại không phù hợp. Mặt khác do ảnh hưởng của
lề lối làm việc cũ nên mặt yếu của công nhân là tác phong công nghiệp chưa có
hay chưa rõ nét. Do vậy các biện pháp bao gồm:
• Đào tạo
Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề,
trình độ chuyên môn của người công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trước
khi đưa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Để đạt được
điều đó hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay
nghề công nhân, trên cở sở đó để phân loại:
- Công nhân có tay nghề khá trở lên
- Công nhân có tay nghề trung bình

- Công nhân có tay nghề kém cần bồi dưỡng thêm
Trong đó công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại:
- Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn
- Công nhân yếu về tay nghề
Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thích hợp:
- Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp đào tạo để
nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, ngành nghề. Công ty có thể tự tổ
chức hoặc cử công nhân theo học các khoá ngắn hạn do các trung tâm bồi
dưỡng có uy tín mở.
- Đối với công nhân có tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách
khởi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Tốt nhất là
phân công những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm hướng dẫn những
công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo phải tiến hành kiểm tra trước khi để
những họ trở lại sản xuất. Nếu không đạt yêu cầu Công ty có thể đào tạo lại hoặc
có những biện pháp cứng rắn hơn.
• Biện pháp giáo dục
Đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó giữ vai trò quan
trọng trong việc tạo ra con người tiến bộ mới.
Nội dung của biện pháp này:
- Giáo dục đường lối, chủ trương
- Giáo dục ý thức lao động
- Xoá bỏ tâm lý của người sản xuất nhỏ, đó là chủ nghĩa ích kỷ, đầu óc hẹp hòi,
tác phong luộm thuộm.....
- Xây dựng tác phong hiện đại công nghiệp, đó là tinh thần tập thể, tích tổ chức
kỷ luật cao, dám chịu trách nhiệm, thành thực......
Để thực hiện các biện pháp giáo dục này cần tìm hiểu tâm sịnh lý của đối
tượng.
• Biện pháp hành chính
Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản
lý, do vậy nó có vai trò quyết định nhanh, gọn, rứt điểm, nó là khâu nối các biện

pháp khác. Các hình thức biện pháp này bao gồm:
- Thể chế hoá hình thức nhằm đưa ra các tiêu chuẩn định mức cho mỗi chức
danh cán bộ và nhân viên của Công ty.
- Nâng cao chất lượng ra quyết định.
• Biện pháp kinh tế
Đây là biện pháp tác động gián tiếp của nhà quản lý lên đối tượng quản lý
thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bảy kinh tế. Hình thức biện pháp này gồm:
- Thực hiện hạch toán kinh tế.
- Tăng cường áp dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và hình thức vật chất
tổng hợp.
• Biện pháp tổng hợp
Trên thực tế Công ty cần sử dụng tổng hợp các biện pháp nêu trên vì:
- Quy luật kinh tế tác động đến con người trên nhiều khía cạnh mà các biện
pháp quản lý chỉ là việc vận dụng một cách tự giác có mục đích của các quy luật
mà thôi.
- Bản chất của con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội.
- Mỗi biện pháp đều có những ưu nhược điểm riêng, áp dụng tổng hợp các biện
pháp nhằm phát huy các ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mỗi biện pháp.
1.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty đều tăng lên qua hàng năm và
ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Nguyên nhân chính là do cơ cấu bộ máy không tương thích với doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp. Xem sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bia Việt
Hà và phân tích cơ cấu lao động của Công ty ta thấy mô hình bộ máy quản lý của
Công ty chưa hợp lý: Với một Công ty trung bình về quy mô sản xuất và vốn thì
hệ thống trợ lý, giúp việc giám đốc tới những bốn phó giám đốc, ban bảo vệ 15
người là quá nhiều, không phù hợp làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. Dưới
đây xin đề xuất một mô hình quản lý mà Công ty có thể tham khoả nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh:
SƠ ĐỒ ĐỀ XUẤT CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ BỘ MÁY QUẢN LÝ

Quan hệ phòng ban và số lượng các bộ được trình bày cụ thể như sau:
- Quan hệ: Giám đốc lãnh đạo mọi hoạt động của các phòng ban và phân
xưởng, đồng thời chỉ đạo trực tiếp các phòng tổ chức hành chính và phòng kế
toán tài vụ. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật
công nghệ và phòng quản trị chất lượng KCS. Các phòng ban còn lại do phó giám
đốc kinh doanh điều hành. Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lập các kế hoạch sản
xuất kinh doanh gủi xuống các phòng ban để thực hiện kế hoạch. Các phòng ban
có nhiệm vụ phối hợp cùng phòng kế hoạch thực hiện triển khai và chịu sự trực
tiếp của các cấp lãnh đạo trên mình.
- Số lượng cán bộ quản lý: Ngoài giám đốc và hai phó giám đốc, nhân viên các
phòng ban nên sắp đặt như sau:
+ Phòng tài vụ : 4 người (tốt nghiệp đại học), một kế toán trưởng, 1 phó
trưởng phòng tài vụ phụ trách nghiệp vụ sản xuất và đầu vào, 1 kế toán viên phụ
trách nghiệp vụ tiêu thụ và 1 kế toán viên phụ trách nghiệp vụ thanh toán.
+ Phòng tổ chức hành chính: 4 người, 2 người thực hiện chế độ quản lý
nhân viên của toàn Công ty (tốt nghiệp đại học), 2 người thực hiện tiếp khách,
giải quyết các thủ tục hành chính.
+ Phòng kỹ thuật công nghệ: 6 người, trưởng phòng tốt nghiệp đại học
nghiệp vụ hoá thực phẩm, 2 kỹ sư gây men (đại học), 1 kỹ sư phân tích NVL và
GI M Á ĐỐC
PGĐ KINH DOANHPGĐ KỸ THUẬT SẢN XUẤT
Ban bảo
vệ
Phòng
kiến
thiết cơ
bản
Phòng
marke-
ting

Phòng
cung
tiêu
Phòng
kế
hoạch
Phòng
quản trị
chất
lượng
Phòng
Kỹ
thuật
công
nghệ
Phòng
kế toán
t i và ụ
Phòng
tổ chức
h nhà
chính
Ban kho
Phân xưởng sản
xuất
Đội sửa chữa
kiến trúc
thành phẩm (đại học), 2 nhân viên phân tích nước và bia bán thành phẩm (trung
cấp).
+ Phòng Quản trị chất lượng KCS: 2 người, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm.

+ Phòng kế hoạch: 4 người, 3 người tốt nghiệp đại học trong đó có 1
chuyên viên chính kế hoạch, 1 chuyên viên điều độ sản xuất, một nhân viên theo
dõi thực hiện và một người tốt nghiệp trung cấp quản lý hồ sơ số liệu.
+ Phòng cung tiêu: 4 người, 2 thực hiện thu mua ngyên vật liệu theo kế
hoạch sản xuất, thực hiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm.
+ Phòng Marketing: 4 người, một nghiên cứu thị trường truyền thống, hai
nghiên cứu chung, một người nghiên cứu thị trường mới.
+ Phòng kiến thiết cơ bản: 1 người điều hành các hoạt động hoàn chỉnh tu
sửa xây dựng mới các công trình, cơ sở vật chất của Công ty.
+ Ban bảo vệ: 5 người
+ Ban kho: 3 người
+ Đội sửa chữa: 1 người thường trực, sửa chữa máy móc thiết bị thuộc về
kỹ thuật của Công ty.
2. Đổi mới công nghệ
Với sự bùng nổ của cách mạng công nghệ như hiện nay thì đổi mới công
nghệ là vấn đề tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp,
nếu cứ bám lấy phương pháp sản xuất lạc hậu, trang thiết bị công nghệ cũ kỹ,
trình độ quản lý kém thì tất yếu dẫn tới phá sản. Công nghệ tác động đến hai yếu
tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng và giá cả sản phẩm, vì vậy
đầu tư đổi mới công nghệ rất quan trọng góp phần nângcao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Đổi mới công nghệ không đơn thuần là đổi mới máy
móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng, phương pháp làm việc. Trong
giai đoạn đầu của đổi mới công nghệ thì chi phí để có được công nghệ là rất lớn
nhưng kết quả lại thấp, ở giai đoạn sau, ổn định sản xuất, sản lượng tăng nhanh
nhưng chi phí cố định thay đổi nhỏ nên kết quả thu được lớn. Giai đoạn cuối của
công nghệ, thiết bị máy móc đã trở nên cũ, lạc hậu, công suất giảm đồng thời
công nghệ tiên tiến hơn ra đời nên hiệu quả kinh doanh giảm xuống. Đây là thời
điểm Công ty cần phải đổi mới công nghệ.
Từ năm 1992 trở lại đây, Công ty Bia Việt Hà đã dần từng bước đổi mới
công nghệ và đã thu được những thành tựu nhất định. Tuy nhiên số vốn dành

cho đổi mới công nghệ còn rất thấp, lại được thực hiện không liên tục, và hệ
thống máy móc thiết bị Công ty đầu tư năm 1994 chưa mang tính đồng bộ cao.
Trong khi đó mục tiêu của công ty năm 2002 nâng sản lượng tiêu thụ lên 17
triệu lít/năm. Xuất phát từ những yêu cầu trên, công tác đổi mới công nghệ là
nhiệm vụ lớn mà Công ty phải hoàn thành. Trong vấn đề này chuyên đề xin đưa
ra đề xuất sau:
Căn cứ vào chiến lược, định hướng kinh doanh của Công ty xác định loại
sản phẩm mà mình tiến hành trong dài hạn, đủ điều kiện về mặt thời gian để
đầu tư một công nghệ mới. Tiếp theo xác định công nghệ tối ưu bằng cách lập
luận chứng kinh tế - kỹ thuật, bởi vì có nhiều công nghệ cùng sản xuất một loại
sản phẩm.
Quyết định đầu tư công nghệ bằng cách nào nghiên cứu hay là mua ngoài.
Hiện nay việc nghiên cứu công nghệ ở nước ta nói chung là khó khăn và đặc biệt
ở Công ty Bia Việt Hà do vậy nên thực hiện mua ngoài thông qua nghiên cứu thị
trường kỹ càng.
Tiếp theo Công ty cần tăng đầu tư vốn cho đổi mới công nghệ. Hiện nay
vốn kinh doanh của Công ty đang trong tình trạng thiếu, tuy nhiên Công ty có thể
thực hiện các biện pháp huy động vốn nhằm đạt được điều này.
- Đa dạng hoá nguồn vốn vay: trong những năm qua nguồn vốn huy động
của Công ty Bia Việt Hà chủ yếu là nguồn vón tín dụng ngân hàng. Công ty cần
mở rộng quan hệ tìm những ngân hàng có lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận
lợi, thời hạn vay dài.....Ngoài ra, Công ty nên tận dụng nguồn vốn vay từ các tổ
chức, cá nhân nước ngoài.
- Tận dụng chính sách trả chậm khi mua máy móc thiết bị, thông thường
khi mua máy móc thiết bị các Công ty thường được thanh toán chậm một sốtiền
nhất định. Số tiền này tương đối lớn so với vốn đầu tư đổi mới máy móc thiết bị.
Vì vậy Công ty Bia Việt Hà cần tận dụng chính sachs này để có thêm vốn đầu tư
đổi mới máy móc thiết bị.
- Ngoài ra Công ty có thể tăng nguồn vốn bằng cách sử dụng vốn lưu động
và vốn cố định có hiệu quả nhất, nhằm thu hồi nhanh các khoản khấu hao, đẩy

nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trả lãi vay.
Một vấn đề nữa mà Công ty phải quan tâm là đổi mới công nghệ không chỉ
có thay máy móc thiết bị mới mà còn phải đổi mới con người, thông tin và tổ
chức, bởi vì công nghệ bao gồm hai phần là phần cứng, máy móc thiết bị, nhà
xưởng.... và phần mềm bao gồm con người, thông tin và tổ chức. Con người và tổ
chức ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Song song với việc thực hiện
các biện pháp thay đổi, cải tiến bộ máy cơ cấu tổ chức lao động trong Công ty
nêu trên, Bia Việt Hà cần kết hợp đổi mới thiết bị máy móc với việc nâng cao
năng lực công nghệ và kỹ thuật hiện đại.
- Nắm vững khai thác và sử dụng triệt để những thiết bị mới, công nghệ
hiện đại mà Công ty mới đưa vào sử dụng. Để có được điều này, cần có kế hoạch