Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa giai đoạn 2011-2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN MINH TUYẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA
GIAI ĐOẠN 2011-2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN MINH TUYẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA
GIAI ĐOẠN 2011-2015
Chuyên ngành :
Mã số
:
Quản trị kinh doanh
60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Quyền
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của TS.
Nguyễn Hữu Quyền và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty
Cổ phần Vinacafe Biên Hòa. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2011
Nguyễn Minh Tuyến
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1.
Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2.
Mục tiêu đề tài ........................................................................................................ 2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2
4.
Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2
5.
Điểm mới của đề tài ................................................................................................ 3
6.
Nội dung nghiên cứu. .............................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH ................................................ 4
1.1
KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................. 4
1.1.1
Khái niệm cạnh tranh.............................................................................................. 4
1.1.2
Các quan điểm về cạnh tranh ................................................................................. 4
1.1.3
Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................... 5
1.1.4
Khái niệm năng lực cạnh tranh .............................................................................. 6
1.1.5
Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ....................................... 7
1.2
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................. 7
1.3
NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 8
1.3.1
Môi trường vĩ mô .................................................................................................... 8
1.3.1.1
Yếu tố kinh tế ........................................................................................................... 9
1.3.1.2
Yếu tố Chính phủ và chính trị ................................................................................. 9
1.3.1.3
Yếu tố xã hội............................................................................................................ 9
1.3.1.4
Yếu tố tự nhiên ...................................................................................................... 10
1.3.1.5
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật ................................................................................ 10
1.3.2
Môi trường vi mô .................................................................................................. 10
1.3.3
Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) ........................................................... 16
1.3.3.1
Các yếu tố môi trường nội bộ ............................................................................... 17
1.3.3.2
Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp ................................................... 18
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VINACAFÉ BIÊN HÒA .................................................................................... 23
2.1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ ............................................................... 23
2.1.1
Vai trò của ngành cà phê ...................................................................................... 23
2.1.2
Xu thế phát triển của ngành cà phê ...................................................................... 23
2.2
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA ..................... 24
2.2.1
Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 24
2.2.2
Sứ mạng và nhiệm vụ ............................................................................................ 25
2.3
PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA VINACAFÉ BH ......................................................................... 25
2.3.1
Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................. 25
2.3.1.1
Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế ........................................................................... 25
2.3.1.2
Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - chính trị .................................................... 27
2.3.1.3
Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội ............................................................................ 27
2.3.1.4
Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên ........................................................................ 27
2.3.1.5
Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ ..................................................................... 28
2.3.2
Phân tích môi trường vi mô .................................................................................. 28
2.3.2.1
Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng .......................................................................... 28
2.3.2.2
Sự ảnh hưởng của khách hàng .............................................................................. 29
2.3.2.3
Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh .................................................................. 29
2.3.2.4
Sự ảnh hưởng của đối thủ tiềm ẩn ........................................................................ 32
2.3.2.5
Sự ảnh hưởng của sản phẩm mới thay thế ............................................................ 32
2.3.3
Phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong) ........................................... 35
2.3.3.1
Phân tích các nguồn lực ....................................................................................... 35
2.3.3.2
Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Vinacafé BH ..................................... 42
2.4
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VINACAFÉ BH................................................................................................... 54
2.4.1
Tài chính ............................................................................................................... 54
2.4.2
Nguồn nhân lực ..................................................................................................... 54
2.4.3
Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất........................ 55
2.4.4
Nghiên cứu phát triển ........................................................................................... 56
2.4.5
Hoạt động Marketing ............................................................................................ 56
3.1
Những cơ sở đề ra giải pháp: ............................................................................. 60
3.1.1
Xu hướng phát triển của thị trường ...................................................................... 60
3.1.2
Xu hướng phát triển của ngành cà phê và thực phẩm dinh dưỡng ...................... 61
3.1.3
Mục tiêu phát triển Vinacafé BH đến năm 2015 .................................................. 62
3.2
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2015 ................ 63
3.2.1
Các giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính .................... 63
3.2.2
Các giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực ..................... 65
3.2.2.1
Xây dựng văn hoá Công ty Vinacafé BH có bản sắc riêng, độc đáo .................... 66
3.2.2.2
Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty Vinacafé BH ................................... 67
3.2.2.3
Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng ................................... 67
3.2.2.4
Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động ....................... 68
3.2.2.5
Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty........................ 69
3.2.2.6
Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp ........................... 69
3.2.3
Giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu mạnh thông qua chiến lược
Marketing toàn diện .............................................................................................. 71
3.2.3.1
Truyền thông và quảng cáo thương hiệu .............................................................. 71
3.2.3.2
Nghiên cứu và phát triển thị trường ..................................................................... 72
3.2.3.3
Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối .................................................. 74
3.2.3.4
Xây dựng chính sách giá ....................................................................................... 75
3.2.3.5
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản
phẩm mới............................................................................................................... 76
3.2.4
Một số giải pháp hỗ trợ ........................................................................................ 78
3.3
Kiến nghị .............................................................................................................. 79
3.3.1
Kiến nghị với Nhà nước ........................................................................................ 79
3.3.2
Kiến nghị với ngành thực phẩm ............................................................................ 80
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 16
Bảng 1.2 Mẫu bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài................................................. 17
Bảng 1.3 Mẫu bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.................................................23
Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 38
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................................39
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính 2009 – 2010................................................................ 41
Bảng 2.4 Một số chỉ số tài chính 2009 – 2010.................................................................42
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động 2008 – 2010 ............................................................................ 44
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...............................................................64
Bảng 2.7 Một số chỉ số hàng tồn kho và nợ phải thu 2008-2010 ................................... 67
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ........................................................5
Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ............................................... 6
Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp...................................... 9
Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ............................................12
Hình 1.5 Quy trình thực hiện Phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh.................... ............................................................................................................
15
Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp......................................................................21
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Vinacafé BH...................................................28
Hình 2.2 Thị phần cà phê hòa tan Việt Nam năm 2010..................................................35
Hình 2.3 Cơ cấu tài sản cố định của Vinacafé BH năm 2010.......................................40
Hình 2.4 Cơ cấu lao động 2008 – 2010 . .......................................................................44
Hình 2.5 Quy trình sản xuất Cà phê................................................................................53
Hình 2.6 Quy trình sản xuất Bột ngũ cốc dinh dưỡng........................................................54
Hình 2.7 Doanh thu và tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm......................................57
Hình 3.1: Sản lượng và tiêu thụ cà phê tại Việt Nam.........................................................75
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
Agrofa
: Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
CP
: Cổ phần
KCS
: Kiểm tra chất lượng xuất xưởng
NXB
: Nhà xuất bản
TCVN
: Tiêu chuẩn Việt Nam
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
Vicofa
: Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam
Vinacafé BH : Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa
Tiếng Anh
ASTM
BMI
: American Society for Testing and Materials
: Business Monitor International (Công ty Khảo sát Thị trường Quốc tế)
HACCP
: Hazard Analysis and Critical Control Point System
ISO
: Infrared Space Observatory (Tổ chức chuẩn quốc tế).
USDA
: U.S. Department of Agriculture (Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ)
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, cà phê là một mặt hàng sản xuất kinh doanh quan trọng. Ngành cà phê
Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thị trường cà phê thế giới. Hàng năm,
ngành cà phê đã đưa về cho đất nước một khối lượng kim ngạch đáng kể và giải quyết
công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình ở các khu vực miền núi
đặc biệt là Tây Nguyên. Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí, vai trò của ngành
cà phê trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước.
Trong ngành cà phê Việt Nam thì Vinacafé BH là một thương hiệu rất gần gũi, quen
thuộc. Vinacafé BH có thể nói là niềm tự hào của nước ta về một thương hiệu có uy tín
không chỉ khẳng định tại thị trường trong nước mà còn phát triển mạnh trên thị trường
quốc tế, với sản phấm được xuất khẩu trong suốt hơn 30 năm qua. Vinacafé BH tự hào là
nhà sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên tại Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay trong thị trường cà
phê chế biến đang diễn ra cuộc chiến cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ mạnh của cả quốc
tế và trong nước mà nổi trội hơn cả phải kể đến sản phẩm Nescafé của tập đoàn thực phẩm
nổi tiếng thế giới Nestlé và G7 của tập đoàn Trung Nguyên. Từ chỗ thống lĩnh trong thị
trường cà phê hòa tan, cà phê sữa với 50-60% thị phần cách đây 10-15 năm, đến nay các
đối thủ trên đã giành lại thị phần gần như ngang bằng thậm chí có xu hướng vượt qua
Vinacafé BH trong thời gian tới. Với chiến lược cạnh tranh kết hợp nguồn lực mạnh mẽ từ
tập đoàn quốc tế, Nestlé đang cho thấy ưu thế cạnh tranh của mình trên thị trường Việt
Nam. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng cho thấy một công ty với sức trẻ và chiến lược
kinh doanh đúng đắn đang từng bước khẳng định vị thế của mình.
Trước tình hình cạnh tranh nêu trên, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của
Vinacafé BH trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết và điều này là vấn đề trăn trở đối với toàn
bộ ban lãnh đạo Vinacafé BH trong những năm qua.
Với mong muốn đóng góp công sức của mình cho sự phát triển lớn mạnh hơn của
Vinacafé BH, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa đến năm 2015”. Từ nghiên cứu thực trạng cạnh tranh
của Vinacafé BH để tận dụng những cơ hội và phát huy điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu
nguy cơ và khắc phục điểm yếu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty trong thời gian tới.
2
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và xác định
năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH dựa trên việc xác định và đánh giá các nguồn lực cốt
lõi đồng thời đánh giá tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực này. Từ đó, đề
xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vinacafé
BH giai đoạn 2011 - 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng về năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa thời gian qua. Phạm vi nghiên cứu là
Năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH ở cấp độ thị trường Việt Nam nhìn từ
phía doanh nghiệp. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập, khảo sát qua ý kiến
một số chuyên gia am hiểu sâu trong lĩnh vực kinh doanh cà phê chế biến với
giới hạn 30 người.
4.
-
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008-2010.
-
Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2011-2015.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương
pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả.
-
Phần lý thuyết: Tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài như:
Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,
NXB Lao Động – Xã Hội (2008). Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc
Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009. Michael E.Porter (1985), dịch giả:
Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009..., từ đó chọn lọc và hệ thống
hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài.
-
Phần đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng
hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp.
+Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo của Vinacafé BH, các
nguồn từ Tổng cục thống kê, Vicofa, Agrofa, internet…
+ Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều
tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Exel để tổng hợp số liệu thu
thập.
3
+Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận Marketing, các
đại lý của Vinacafé BH, một số chuyên gia trong ngành cà phê ca cao Việt Nam…, làm
cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Vinacafé BH.
Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục
tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số phòng ban của Vinacafé BH.
5. Điểm mới của đề tài
-
Luận văn này là công trình nghiên cứu đầu tiên một cách toàn diện về năng
lực cạnh tranh của Vinacafé BH đến năm 2015, trên cơ sở phân tích các yếu tố liên
quan như môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các nguồn lực cốt lõi, điểm
mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh của Vinacafé BH từ đó làm cơ sở đưa ra
các kiến nghị và giải pháp phù hợp.
-
Những kiến nghị và giải pháp đưa ra trên cơ sở rút ra từ kết quả nghiên cứu
khoa học trong luận văn này có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của
Vinacafé BH trong thời gian tới nhằm khai thác tốt các năng lực vốn có của Công ty.
6. Nội dung nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Vinacafe Biên Hòa (Vinacafé BH).
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Vinacafe Biên Hòa (Vinacafé BH) giai đoạn 2011- 2015.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu. Chương 1
này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1
KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một phương
thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan
trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào
thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của
những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá
lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.
Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản
chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận
trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc
đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng
cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện
độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh
tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật
(buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa
giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
5
1.1.3
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm
bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một
doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi
thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô
(ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai
mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành
công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào
là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh
tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Mục tiêu rộng
PHẠM VI
CẠNH TRANH
Mục tiêu hẹp
1.
DẪN ĐẦU CHI PHÍ
3A. TẬP TRUNG VÀO
CHI PHÍ
Khác biệt hóa
2.
KHÁC BIỆT HÓA
3B. TẬP TRUNG VÀO
KHÁC BIỆT HÓA
Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, 1985)[7]
Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây
để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao
chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Tổng thể được xây dựng như sau:
Nâng cao hiệu quả
các hoạt động
Nâng cao
chất lượng
LỢI THẾ
CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Nâng cao
sự thỏa mãn
Đổi mới
]
Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, 1985)[7]
6
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều
kiện như sau:
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt
chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng
thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối
thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ
càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ:
quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính
thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Các
quan điểm về năng lực cạnh tranh có thể tóm lược như sau:
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết
quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng
như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường
mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh
nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh
tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.
Như vậy: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực
lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người
tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
7
1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở
các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh
nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại
doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển
và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh
nghiệp mình. mà còn góp phần tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và
nền kinh tế của đất nước.
1.2
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm:
Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các tỷ số
khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận …
Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì và
phát triển nhân viên.
Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng áp
dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn.
Nghiên cứu phát triển là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới nhằm
hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ.
Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng
hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng. [8]
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho
nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến
hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
8
1.3
NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chí phối bởi các yếu tố môi
trường. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong doanh nghiệp. Do vậy khỉ phân tích các ảnh hưởng môi trường đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính
phức tạp và năng động của nó.
1.3.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp
đang trực diện với những vấn đề gì?
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt
Yếu tố xã hội :
- Dân số.
- Cơ cấu dân cư.
- Tôn giáo.
- Phong tục tập quán.
- Chuẩn mực đạo đức.
- Giá trị văn hóa.
-…
như sau:
Yếu tố kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng
kinh tế.
-Lãi suất, lạm phát,
chính sách tài khóa,
tiền tệ.
- Chu kỳ kinh tế.
- Cán cân thanh tóan.
- Thất nghiệp, thu nhập
quốc dân…
DOANH
Yếu tố tự nhiên :
-Vị trí địa lý.
-Khí hậu, môi trường
sinh thái.
-Đất đai.
-Sông, biển
-Chu kỳ kinh tế.
-Tài nguyên, khoáng
sản
--…
NGHIỆP
Yếu tố công nghệ:
Yếu tố chính trị,
pháp lý :
-Mức độ ổn định
chính trị.
- Các chính sách, quy
chế, định chế, thủ tục
hành chính, chế độ lao
động, xã hội….do nhà
nước ban hành.
-Tiến bộ khoa học, kỹ
thuật
-Ứng dụng công nghệ mới
-Ứng dụng vật liệu mới.
-….
Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp,
9
các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :
Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành
công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác
nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng
của doanh nghiệp.
Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp.
Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:
1.3.1.1
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc
nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động khuyến
khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập
và chi tiêu của người dân tăng lên.
Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục
tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu... các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố
kinh tế này.
1.3.1.2
Yếu tố Chính phủ và chính trị
Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động
của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận
lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa
triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.
Nhận xét, các yêu tô Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất
lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâu
dài.
1.3.1.3
Yếu tố xã hội
Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi
tác, phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng.
Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận
ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp.
10
1.3.1.4
Yếu tố tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trường thiên nhiên, điều kiện khí
hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng...Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi
trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm thiếu
năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tài
nguyên.
Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi
đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do
tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra.
1.3.1.5
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật.
Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối
với các doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc
hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng thành tựu công
nghệ mới hơn so với doanh nghiệp ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm.
Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ,
chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi
trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tồng lực khác với tác động của từng
yếu tố riêng lẻ. Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động của nó là
nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
1.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh
tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh
của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà
cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.
11
Sự đe dọa của
SP thay thế
Nhà cung cấp
Sự cạnh
tranh của
các công ty
hiện có
Khách hàng
Sự đe dọa của
dối thủ tiềm ẩn
Hình 1.4 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”,1980) [6]
-
Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt
động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối
thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược
kinh doanh của các đối thủ.
-
Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh
nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị
giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách
ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng
được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với
khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.
-
Nhà cung ứng
Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung
ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...
12
•
Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình
nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà
cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả
năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng
hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.
•
Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào
một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
•
Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát
triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và
đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động
có trình độ.
-
Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị
tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành
để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản
xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh
nghiệp đang hoạt động trong ngành.
-
Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản
sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các
sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh
đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp
lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao
hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có
năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.
Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để doanh
nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
13
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính,
người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp
giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.
Quy trình đánh giá
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng
của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân
loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng
4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực
cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố
đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm
này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận
từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại,
tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn
mức trung bình.
14
Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:
ĐẶT VẤN ĐỀ
(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)
XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
(Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)
XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ
LỰA CHỌN
CHUYÊN GIA
GỬI CÂU HỎI CHO CÁC
CHUYÊN GIA
CÁC CHUYÊN GIA
TRẢ LỜI CAU HỎI
THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH
GIÁ CỦA CHUYÊN GIA
TỔNG KẾT
Hình 1.5. Quy trình thực hiện Phương pháp chuyên gia
và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
15
Bảng 1.1: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh [8]
Mức độ
STT
Các yếu tố
quan
trọng
1
Yếu tố 1
2
Yếu tố 1
3
……………
N
Yếu tố n
Tổng cộng
Doanh nghiệp A
Doanh nghiệp B
Doanh nghiệp C
Điểm
Điểm
Điểm
Điểm
1.00
quan
Điểm
quan
Điểm
quan
trọng
trọng
trọng
XX
YY
ZZ
Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp
các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ
bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong
ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên
ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2),
trong đó:
Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2, xác
lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng
nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả
tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng
từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng
với chúng, từ mức 5 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém.
Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân
loại để xác định số điểm quan trọng.
16
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với
môi trường bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi
trường bên ngoài yếu.
Bảng 1.2: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài [8]
STT
Các yếu tố bên ngoài
1
Yếu tố 1
2
Yếu tố 2
3
..............
N
Yếu tố n
Mức độ
quan trọng
Tổng điểm
Phân loại
1.00
Số điểm quan
trọng
XX
Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để
tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
1.3.3 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính,
kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ
thống thông tin doanh nghiệp…
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường
bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác
động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt được ưu thế cạnh tranh tối
đa.
Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất
quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập một chiến lược
hoàn hảo.
Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:
-
Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
-
Chọn lọc và xử lý thông tin.
-
Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác
động đến doanh nghiệp.
17
-
Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.
-
Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các
yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
-
Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix- External Factor
Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Maxtrix- Internal Factor
Evaluation Matrix)
1.3.3.1
Các yếu tố môi trường nội bộ
Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn
hóa doanh nghiệp.
Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt
động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu
tài sản và nguồn vôn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời...
Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt
động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc . . .Nguồn vật
chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dược xem xét phân bố hợp
lý.
Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bí mật kinh doanh và
dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng. Do
vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này
đê tạo lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội ngũ
nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp phải có chiến lược tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời có chính sách đào tạo
về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo... Đây là giá trị
vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu
khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất
lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động...
