Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần cơ điện thủ đức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

BÙI MINH LONG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------

BÙI MINH LONG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp này, là công trình do tôi nghiên cứu
một cách lập, không sao chép của bất kỳ ai. Nó được tôi thực hiện trên cơ sở nghiên
cứu các lý thuyết, nghiên cứu, khảo sát các số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty cổ
phần cơ điện Thủ Đức và dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS. TS. Hồ Tiến Dũng.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn hoàn toàn trung thực, đúng với
kết quả khảo sát thực tế. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức được đưa ra xuất phát từ thực tiễn và
kinh nghiệm, tham khảo các nghiên cứu trước đó, tham khảo các thông tin trên
internet, các trang wed… được liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài và nội dung của nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2019
Bùi Minh Long


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
BẢNG TIẾNG ANH
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
1.

Lý do chọn đề tài............................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 3

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 3

4.

Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 4

5.

Kết cấu luận văn................................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............6
1.1 Khái niệm động lực lao động............................................................................ 6
1.2 Khái niệm tạo động lực lao động...................................................................... 8
1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc............................................................ 8
1.4 Các học thuyết về tạo động lực………………………………………………..9
1.4.1 Abraham Maslow (1908 – 1970)……………………………………………..9
1.4.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg………………………………….10
1.4.3 Thuyết kì vọng của Victor Vroom…………………………………………...11
1.4.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam……………………………. 11
1.4.5 Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)………………………12
1.5 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc................................................... 13

1.5.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987)................................................... 13
1.5.2 Lindner, 1998………………………………………………………………. .14


1.5.3 Charles and Marshall, 1992………………………………………………….14
1.5.4 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)....................................................14
1.5.5 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).................16
1.6 Các yếu tố đo lường động lực làm việc của người lao động............................ 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
ĐIỆN THỦ ĐỨC................................................................................................... 25
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức....................................................... 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức...............25
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh......................................................................................... 26
2.1.3 Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự....................................................................... 26
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức..........28
2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
tại công ty Cổ phần cơ điện Thủ Đức......................................................................................... 32
2.2.1 Về thu nhập và phúc lợi........................................................................................................ 32
2.2.2 Về thương hiệu của Công ty................................................................................................ 37
2.2.3 Về đặc điểm công việc.......................................................................................................... 38
2.2.4 Về đào tạo và phát triển....................................................................................................... 41
2.2.5 Về quan hệ đồng nghiệp....................................................................................................... 44
2.3 Tổng hợp các vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực..................................45
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ
ĐỨC........................................................................................................................ 49
3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp................................................................................ 49
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công
ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.....................................................................................50

3.2.1 Về thu nhập và phúc lợi........................................................................................................ 50
3.2.2 Về đào tạo và phát triển........................................................................................................ 57
3.2.3 Về thương hiệu của công ty................................................................................................. 63


3.2.4 Về đặc điểm công việc......................................................................................................... 72
3.2.5 Về quan hệ đồng nghiệp....................................................................................................... 76
KẾT LUẬN............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

BCTC

Báo cáo tài chính

BGĐ

Ban giám đốc

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DTT

Doanh thu thuần

EMC

Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KPI

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động

MBT

Máy biến thế

NLĐ

Người lao động

TB
TP HCM

Trung bình
Thành Phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Tên bảng

Trang

0.1

Năng suất lao động bình quân của NLĐ công ty EMC qua các năm

1

0.2

Tình trạng nhân sự công ty EMC nghỉ việc

2

0.3

Lý do người lao động công ty EMC nghỉ việc năm 2018

2

1.1

Năm nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức

18

2.1

Kết quả kinh doanh của công ty EMC 2016 - 2018

28

2.2

Tình hình biến động các khoản chi phí

29

2.3

Tình hình tuổi người lao động Công ty EMC 12/2018

30

2.4

Tình hình tỷ trọng giới tính công ty EMC 12/2018

31

2.5

Tình hình nhân sự công ty EMC theo thâm niên 12/2018

31

2.6

Tình hình cơ cấu nhân sự của công ty EMC

32

2.7

Khảo sát về thu nhập và phúc lợi

33

2.8

Chính sách tiền lương năm 2018 tại công ty EMC

34

2.9

Tiền lương và mức tăng lương trung bình qua các năm của EMC

35

2.10

Tiền lương trung bình qua các năm của các công ty cùng ngành

35

2.11

Tình hình tăng ca và làm ngoài giờ của người lao động công ty
EMC

35

2.12

Khảo sát về thương hiệu của công ty

37

2.13

Khảo sát về đặc điểm công việc

39

2.14

Bảng mô tả chức năng – nhiệm vụ từng phòng ban công ty EMC

40

2.15

Khảo sát về đào tạo và phát triển

42

2.16

Các khóa đào tạo cho người lao động tại công ty EMC

44

2.17

Khảo sát về quan hệ đồng nghiệp

45

3.1

Bảng chỉ tiêu đánh giá KPI của người lao động công ty EMC

51

3.2

Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc

53

3.3

Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm

54


Bảng

Tên bảng

Trang

3.3

Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm

54

3.4

Tỷ lệ xét thưởng theo chức danh

54

3.5

Chương trình phúc lợi cho người lao động công ty EMC

56

3.6

Phiếu lấy ý kiến đánh giá nội dụng đào tạo và phương pháp đào
tạo

61

3.7

Biểu mẫu lộ trình thăng tiến tác giả đề xuất

63

3.8

Bảng mô tả chi tiết công việc vị trí Tổ trưởng sản xuất

73

3.9

Bảng tiêu chuẩn công việc công nhân sản xuất

73

3.10

Các chỉ số đánh giá hoạt động tuyển dụng

75


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình của Lê Thị Bích Phụng
(Nguồn: Lê Thị Bích Phụng, 2011)

15

1.2

Mô hình động lực làm việc nhân viên của Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

16

(Nguồn: Trần Kim Dung- Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
2.1

Logo công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty EMC)

25

2.2

Cơ cấu bộ máy quản lý công ty EMC
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty EMC)

27


TÓM TẮT
Hiện nay, các doanh nghiệp có nhiều cách khác nhau, nhằm tạo ra sự hứng
thú làm việc cho người lao động giúp cho họ nâng cao năng suất lao động cũng như
giúp cho doanh nghiệp nâng cao giá trị và nâng cao lợi thế thế cạnh tranh thu hút
nguồn lực về làm việc cho mình. Vì vậy, việc tạo ra cho người lao động một động
lực làm việc là việc cấp bách và cần thiết mà Ban Giám đốc công ty cần phải quan
tâm hàng đầu. Việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động của công ty cồ

phần cơ điện Thủ Đức cũng không ngoại lệ, nhằm giúp cho Ban giám đốc công ty
định vị và xác định được mức độ hài lòng của người lao động đối với công ty cổ
phần cơ điện Thủ Đức, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động
lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức” để làm luận
văn Thạc Sỹ của mình.
Luận văn trên được tác giả chia làm ba phần để thực hiện
Phần 1: Tác giả đã hệ thống các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên, người lao động.
Phần 2: Giới thiệu tổng thể về công ty, đồng thời tác giả phân tích và đánh
giá tình hình hiện tại, Ban giám đốc công ty đang làm gì để tạo động lực làm việc
cho người lao động, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với các chính
sách mà công ty đang dành cho họ.
Phần 3: Dựa vào thực trạng tại doanh nghiệp của phần 2, tác giả đề xuất
những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần
cơ điện Thủ Đức.


SUMMARY
In present, the enterprises have many different ways to create the inspiration for
employee which help to enhance labor efficiency as well as enterprise’s value and
competitive advantage to attract the labor source to work for them. Therefore, creating
a work motivation for employee is an urgent and essential task that it must be the first
priority of the Board of Director in Company. The motivation to work for employees of
Thu Duc Electrical Mechanical Joint Stock Company is no exception, in order to help
the Board of Directors locate and determine the satisfaction level of employee with Thu
Duc Electromechanical Joint Stock Company, author has decided to choose subject
“Method to enhance employee’s work motivation at Thu Duc Electromechanical Joint
Stock Company” to make his/her Master's thesis.

The thesis above is separated into 3 parts to implement by the author:

Part 1: Author has systemized the reasoning related with creating the work
motivation for employee.
Part 2: General introducing about company, at the same time the author
analyzes and assesses the current situation, What Board of Director is doing to
motivate employees, also assess their satisfaction level with policies that company
is giving to them.
Part 3: Based on actual situation at enterprise in part 2, the author suggests
solutions to create motivation for employee at Thu Duc Electromechanical Joint
Stock Company.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả trong kinh doanh là mục đích cuối cùng của hầu hết các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp không
ngừng chạy đua trên con đường tìm kiếm lợi nhuận, có nghĩa là tìm cách tối ưu hóa
về doanh thu, chi phí để đạt lợi nhuận cao nhất. Để làm được điều đó, sử dụng hiệu
quả nguồn lực là một yếu tố vô cùng quan trọng của công ty, trong đó nguồn nhân
sự là yếu tố quan trọng nhất, thậm chí nó quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp.
Vì vậy, để nhân sự của công ty làm việc hiệu quả thì BGĐ công ty cần phải biết
năng lực của từng nhân sự để bố trí họ vào đúng vị trí thích hợp nhằm phát huy tối
đa khả năng của họ, đồng thời luôn động viên, khuyết khích tinh thần làm việc của
nhân viên. Từ đó, góp phần giúp họ nâng cao động lực làm việc, nhằm đạt được
hiệu quả cao nhất trong công việc.
Bảng 0.1: Năng suất lao động bình quân của NLĐ công ty EMC qua các năm

Là một doanh nghiệp có thâm niên nhiều năm trong ngành sản xuất máy biến
thế (MBT), hiện tại là một trong những doanh nghiệp đầu ngành chuyên sản xuất và

phân phối hai dòng máy biến thế là: truyền tải và phân phối. Tuy nhiên, một thách thức
đang đặt ra cho ban giám đốc là năng suất lao động bình quân (thể hiện doanh thu trung
bình) các năm gần đây đang có xu hưởng giảm (xem bảng 0.1). Mặc khác, tình hình
nghỉ việc của người lao động qua các năm đang có xu hướng tăng, thậm chí năm sau
cao hơn năm trước (xem bảng 0.2). Hai vấn đề trên cho thấy công ty đang tồn tại những
vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.


2

Bảng 0.2: Tình trạng nhân sự công ty EMC nghỉ việc

Khi người lao động nghỉ việc, công ty phải tuyển dụng thay thế, người lao
động mới phải mất thời gian đào tạo mới thích nghi với công việc. Cho nên, trong
công ty nếu người lao động nghỉ việc nhiều sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động
bình quân hay doanh thu bình quân giảm sẽ là điều tất yếu.
Từ phân tích bên trên ta có thể nhận định, cốt lõi vấn đề mà BGĐ công ty cần
xem xét là “hiện tượng người lao động xin nghỉ việc”, lý do là gì? tại sao? Đó là
những câu hỏi mà BGĐ phải đặt ra để tìm ra nguyên của vấn đề tại công ty EMC
(xem bảng 0.3)
Bảng 0.3: Lý do người lao động công ty EMC nghỉ việc năm 2018


3

Từ các số liệu bên trên, thách thức đặt ra cho BGĐ công ty chính là làm sao
để quản trị và điều hành hiệu quả nguồn nhân sự của công ty. Đó là công việc cần
phải thực hiện thường xuyên, đồng thời phải quản trị một cách linh hoạt, thân thiện,
gần gủi sẽ giúp người lao động luôn có tinh thần thoải mái và phấn chấn để họ yên
tâm làm việc và gắn bó. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, BGĐ công ty

cần quan tâm đến nhiều mặt trong công tác quản trị nhân sự bao gồm: chính sách
lương, chế độ phúc lợi, chính sách gắn kết.…
Dựa vào bảng đánh giá doanh thu bình quân của người lao động từ năm 2016
đến 2018 (xem bảng 0.1). Mặc khác, theo số liệu về về tình hình nhân sự của công
ty EMC, thì tỷ lệ nghỉ việc của công ty những năm gần đây đang tăng cao, thậm chí
năm sau cao hơn năm trước (xem bảng 0.2). Đặc biệt, tình hình nghỉ việc của người
lao động chiếm tỷ lệ cao liên quan đến yếu tố “ thu nhập và phúc lợi”, đó cũng là
yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ đó
cho thấy, các chính sách hiện tại của công ty EMC không còn phù hợp. Qua các yếu
tố hạn chế đang tồn tại như đã nêu bên trên tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức,
ban lãnh đạo nhận thấy cần có một chính sách hợp lý và kịp thời để tạo động lực
làm việc cho người lao động tại công ty.
Dựa vào yêu cầu lý luận và thực tiễn tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đã
giúp cho tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức. Qua đó, xác định được
các yếu tố chưa tạo động lực và các nguyên nhân tồn đọng.
Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.


4

Phạm vi nghiên cứu: Nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động
lực làm việc của tất cả nhân viên và người lao động công ty cổ phần cơ điện Thủ
Đức, tác giả đã lấy số liệu của công ty từ 01/01/2016 đến 30/06/2019 để phục vụ
cho công việc nghiên cứu, đồng thời tác giả đã tiến hành gửi trực tiếp 180 bảng
khảo sát đến người lao động đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.




Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho toàn thể cán bộ công
nhân viên và công nhân tại Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Thời gian: Trong giai đoạn 30/04/2016 - 30/06/2019.
Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành gửi 180 bảng khảo sát trực tiếp đến cán
bộ công nhân viên và công nhân hiện đang làm việc thường xuyên tại công ty cổ
phần cơ điện Thủ Đức, theo phương pháp gửi bảng khảo sát ngẫu nhiên sao cho
ở tất cả các phòng ban đều có người được khảo sát, tác giả thu lại 165

mẫu, trong đó số mẫu hợp lệ là 150, chiếm 91% tổng số mẫu thu về.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dùng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu

định lượng đã được tác giả sự dụng để nghiên cứu đề tài này.
Nghiên cứu định tính: Tác giả đã xây dựng dàn bài thảo luận nhóm gồm 10
người, thành phần tham gia thảo luận là người lao động và cán bộ quản lý đại diện
cho các phòng ban của công ty, nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tác giả đưa ra giải pháp và các
mức độ ưu tiên để giúp công ty EMC khắc phục các yếu tố không tạo động lực làm
việc của người lao động.
Nghiên cứu định lượng: Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức có 398 nhân
viên và NLĐ (số liệu tính tại thời điểm NLĐ cao nhất trong năm 2018), trong đó: số

lao động làm việc thường xuyên tại công ty là 180 người (chưa bao gồm ban giám
đốc công ty). Tác giả tiến hành khảo sát tất cả 180 nhân viên và NLĐ đang công tác
thường xuyên tại công ty, nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ về từng yếu tố
thành phần trong công tác tạo động lực đang được thực hiện tại công ty. Thông qua
những câu hỏi mở trong bảng khảo sát, tác giả tìm hiểu được sâu hơn những lý do


5

hiện nay khiến NLĐ không cảm thấy có động lực làm việc và thu thập những ý
kiến, mong muốn khiến họ cảm thấy được tạo động lực làm việc hơn.
Thông qua bảng câu hỏi khảo sát cán bộ công nhân viên và người lao động
đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, sau đó tác giả sử dụng phương
pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho cho người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
5. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.

Khái niệm động lực lao động
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ

lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
Động lực lao động cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn
thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Thứ nhất: Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện
trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm:
- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người,
nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con người
nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần, khi đó động lực tạo ra càng lớn.
- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.

Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà

họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người
đối với công việc, yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác
động của bạn bè... Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta
sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại.
- Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết

công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng tác động
đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta có khả
năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí trong
việc giải quyết công việc.

7

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công
lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận
được lương cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương
trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến
khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
Thứ hai: Các nhân tố thuộc môi trường, nó bao gồm các nhân tố sau:
- Văn hoá của Doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống các
giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy
và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của Doanh nghiệp
được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của quản lý
ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong
suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại
doanh nghiệp. Nếu bầu không khí văn hóa thoáng, dân chủ mọi người trong

doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hòa thuận đầm ấm vui vẻ có trạng
thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người
lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao. Ngược lại bầu không khí
văn hóa khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm
giác chán chường, không hứng thú với công việc.
- Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tùy
thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt các
vấn đề như: luân chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật....Đây là những chính sách mà
doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động. Mà
nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc.

Ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như:
kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.

Thứ ba: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc. Công việc là yếu tố

chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người lao
động trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như:


8

- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản
chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính ổn định và
mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao
động, giúp họ yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ

yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,
tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý... Công việc này đòi hỏi
người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao.
- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao

phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà
công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc.
- Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp

dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người
lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
1.2.

Khái niệm tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể

thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động .
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó
làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn
hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.3.

Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
Động lực của nhân viên là điều cần thiết trong môi trường làm việc, vốn luôn

được đổi mới với tốc độ khá nhanh chóng tại các công ty hay tổ chức. Nhân viên có
động lực làm việc sẽ tạo thành tích cao hơn, từ đó là tiền đề giúp tổ chức tồn tại. Để


9

có được hiệu quả như mong muốn, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì thúc đẩy
người lao động dựa theo bối cảnh và vai trò của từng yếu tố tạo ra sự thúc đẩy này.
Theo như nghiên cứu của Farhaan (2009) thì khi nhân viên có động lực làm
việc thì hiệu quả công việc sẽ đạt được hiệu suất lên đến 80-90%, tỉ lệ nghỉ việc,
nghỉ phép thấp. Điều này cho ta thấy khi tạo được động lực làm việc cho nhân viên,
không những sẽ đem lại hiệu suất cao trong công việc, mà còn gia tăng lòng trung
thành của họ đối với tổ chức.
Kovach (1995) đã chỉ ra là “Vấn đề lớn nhất trong quản trị là nhận biết được
chính xác các nhân tố thúc đẩy làm việc của nhân viên”. Qua đó ta thấy được vấn đề
sống còn của mọi tổ chức là cần sớm nhận biết được những vấn đề nào có tác dụng
lớn trong thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách

động viên đúng chổ sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
1.4

Các học thuyết về tạo động lực

1.4.1 Abraham Maslow (1908 – 1970)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu
cầu của con người gồm 5 cấp bậc được sắp xếp theo thứ tự từ thấp lên cao: (1) nhu
cầu cơ bản, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng, và
cuối cùng là (5) nhu cầu tự hoàn thiện.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu
tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, được thể hiện như sau:
- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn uống, ngủ nghỉ, mặc, và các nhu cầu khác của cơ thể….
- Những nhu cầu về an toàn: là các nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa,
luật lệ, chuẩn mực…
- Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tạo mối quan hệ với người khác, sự
chấp nhận, chăm sóc, hợp tác, bạn bè, tình yêu…
- Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác và được người khác tôn trọng, địa vị…


10

-

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là các nhu cầu trưởng thành và phát triển bản thân,

tự chủ, sáng tạo, phát huy thực hiện hóa năng lực bản thân lên thành tích mới… Đây là
lý thuyết được xem là nền tảng của nhu cầu con người và được biết đến cũng như ứng

dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Các nhà quản lý

dựa vào các nhu cầu này để có những chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên
để làm việc hiệu quả hơn, tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên để từ đó nhân
viên gắn bó với tổ chức cũng như giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Lý thuyết này
đã cung cấp cho chúng ta một điểm xuất phát hiệu quả về những nhu cầu của con
người, tuy vậy vẫn còn tồn tại một số bất cập trong thuyết nhu cầu của Maslow như:
nhu cầu của con người không đơn giản là theo cấp bậc thứ tự của Maslow, mà đôi
khi có những nhu cầu tồn tại cùng một lúc mà không theo một trình tự nhất định,
mỗi cá nhân với mỗi tính cách, hoàn cảnh ở mỗi thời điểm khác nhau lại có những
nhu cầu khác nhau, và thậm chí tồn tại đồng thời với nhau.
1.4.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg
Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh
giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và
yếu tố duy trì.
Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên
sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác
hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người
khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên có
khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp ứng,
nhân viên có xu hướng không thỏa mãn nhưng không hoàn toàn bất mãn.

Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả
năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,
trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều,
nhân viên có xu hướng không bất mãn nhưng không có nghĩa là thỏa mãn. Các yếu
tố về duy trì có khả năng gây ra sự không thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương


11

phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan hệ
với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, không khí làm việc,…

1.4.3 Thuyết kì vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu của con người mà ông
tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số hay ba mối quan hệ như sau:

Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Đây là
khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự nỗ lực sẽ có kì vọng
nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều sự cố gắng thực hiện
công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt được sẽ cao hơn.
Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được kết quả thực
hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức đền đáp ở mức độ đó.
Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia tăng chất lượng và số lượng
thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được những gì từ tổ chức như lương, thưởng,
phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến,…
Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá
nhân. Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần thưởng mà
họ có thể nhận được khi hoàn thành công việc. Mức độ hấp dẫn của phần thưởng là
thứ lôi kéo cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên.
Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay
ba mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực. Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực
mà họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục
tiêu cá nhân của mỗi người.
1.4.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam
Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
John Stacey Adam vào năm 1963. Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh

giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với những thứ họ nhận lại
được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên khác


12

trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho là công bằng và
họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết quả so
sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ có xu hướng
gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc.
1.4.5 Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)
Khái niệm về động cơ: Theo Lawrence & Nohria động cơ là nguyên nhân
gây ra động lực nơi con người. Động cơ tự bản thân chúng mang ý nghĩa đầy đủ và
cơ bản, và chúng không thể bị chia nhỏ thành các yếu tố cấu thành bên trong.
Theo Lawrence và Nohria thì hành động của con người là một kết quả của sự
lựa chọn có ý thức. Những lựa chọn này bị thúc đẩy bởi các động cơ bên trong của
mỗi cá nhân. Động cơ của con người có thể chia ra làm 4 loại:
-

Động cơ tồn tại (Drive to acquire): Là động cơ thúc đẩy con người hành

động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý cũng như tinh thần. Ở mức đơn giản
như việc tìm kiếm thức ăn, nước uống, ở mức cao hơn như là sự lo lắng về vị trí của
bản thân, những thành tích mà bản thân đạt được, quyền lực.
-

Động cơ liên kết (Drive to bond): Thể hiện sự thôi thúc trong việc tìm

kiếm các mối quan hệ.
- Động cơ học hỏi (Drive to learn): Động cơ này được thỏa mãn bằng sự

tò mò, khám phá và phát triển bản thân. Một ví dụ điểm hình cho trường hợp này đó
là sự thỏa mãn của những người lao động khi họ thực hiện các công việc mang tính
thử thách cao. Động cơ này phát huy hiệu quả cao khi kết hợp với động cơ liên kết
(drive to bond) trong môi trường làm việc nhóm.
-

Động cơ tự vệ (Drive to defense): Là động cơ thôi thúc con người hành

động để chống lại các mối đe dọa có thể làm ảnh hưởng tới sự an toàn của bản thân,
những thành quả của bản thân. Không giống như các động cơ ở trên, động cơ này
chỉ được kích hoạt khi mối đe dọa xuất hiện.
Trong môi trường tổ chức thì lý thuyết này cho thấy mọi hành động của mọi
cá nhân trong tổ chức từ tổng giám đốc đến tất cả người lao động đều được chi phối
bởi những động cơ này. Nhà quản trị cần thiết kế công việc để có thể kích hoạt cả 4


13

động cơ nơi mỗi cá nhân, nếu công việc chỉ kích hoạt 1 vài trong 4 động cơ đó thì sẽ
mang lại động lực không cao bằng một công việc tạo ra sự cân bằng của tất cả 4
động cơ đó.
1.5

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.5.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987)
Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach được công bố vào năm 1987, Kenneth
Kovach đã liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong công việc như sau:
(1) Công việc thú vị : thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: thể hiện sự đánh giá đúng, ghi
nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện qua việc nhân viên có quyền tự kiểm
soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết
định và các sáng kiến liên quan tới công việc.
(4) Công việc ổn định: thể hiện sự ổn định trong công việc, không phải lo
lắng bị sa thải, mất việc, đảm bảo lâu dài.
(5) Lương cao: thể hiện qua tiền lương tương xứng với kết quả làm việc,
mức lương phải đảm bảo được cuộc sống, đồng thời được khen thưởng hay tăng
lương mỗi khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện qua cơ hội thăng tiến
và phát triển hơn khi làm việc trong tổ chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thông qua cơ sở vật chất, sự đảm bảo an toàn, vệ
sinh hay thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: thể hiện qua việc cấp trên tôn trọng,
tin tưởng, giao phó những nhiệm vụ quan trọng và tạo điều kiện tốt cho nhân viên
hoàn thành công việc.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị, khéo léo trong việc góp
ý, phê bình, kỷ luật nhân viên của cấp trên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện