GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG MARKETING NHẰM TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN HÀ NỘI

1
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG MARKETING
NHẰM TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN HÀ NỘI
3.1. Dự báo xu hướng cạnh tranh trên thị trường Ngân Hàng trong thời gian tới
Đến năm 2010, về cơ bản Việt Nam đã hoàn thành việc cơ cấu lại các NHTM. Năng lực
cạnh tranh của các NHTM Việt Nam đã được nâng lên rõ rệt và cạnh tranh bình đẳng với các
ngân hàng nước ngoài. Các hệ số an toàn và tiêu chuẩn quản trị hoạt động NH cơ bản đáp ứng
được các chuẩn mực quốc tế, công nghệ thông tin được xây dựng hiện đại đáp ứng tốt cho các
yêu cầu phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ NH. Các NHTM nhà nước sau khi được cơ
cấu lại phát triển thành các tập đoàn tài chính đa sở hữu có tầm cỡ trong khu vực. Trong giai
đoạn này, thị trường chứng khoán đã phát triển ở trình độ cao hơn và trở thành một kênh huy
động vốn dài hạn quan trọng của nền kinh tế. Thị trường tín dụng của các NHTM được thu hẹp
dần.
- Sức nóng cạnh tranh đang ngày càng tăng lên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở Việt
Nam. Đặc biệt là trong năm tới, khi các ngân hàng ngoại có thể cạnh tranh trực tiếp với các
ngân hàng nội, thay vì hoạt động bó hẹp khi còn là một chi nhánh của ngân hàng mẹ ở nước
ngoài.Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, quy mô vốn của các ngân hàng Việt
Nam hiện vẫn còn nhỏ, ngay cả ngân hàng có quy mô vốn lớn nhất Việt Nam là Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn (Agribank) cũng mới chỉ là 650 triệu USD (11.000 tỷ đồng), vẫn thấp
so với các nước trong khu vực. Bên cạnh đó, tâm lý chuộng ngoại của người Việt Nam cũng là
một trong những khó khăn của ngân hàng nội. Chi nhánh của Ngân hàng ANZ tại phố Lý Thái
Tổ (Hà Nội), mặc dù là điểm giao dịch nhỏ nhưng vẫn có rất nhiều khách hàng người Việt giao
dịch. Bởi nhu cầu của nhiều người Việt Nam hiện nay không chỉ bó hẹp trong phạm vi sử dụng
các dịch vụ thanh toán tại Việt Nam mà còn sử dụng những dịch vụ thanh toán quốc tế, điều
này thì những ngân hàng Việt Nam chưa thực sự thuận tiện.
- Cạnh tranh giữa ngân hàng nội và ngoại là xu thế tất yếu. Có thể, trong năm 2009 các
ngân hàng ngoại chưa thể áp đảo ngay được các ngân hàng Việt Nam vì họ chưa quen khách
hàng, hệ thống pháp luật Việt Nam nhưng nếu trong tương lai dài hạn, các ngân hàng nội không
tự củng cố tiềm lực hoặc tìm ra cho mình những hướng phát triển riêng thì có thể phải chịu
cảnh thua trên sân nhà. Đặc biệt là những ngân hàng hoạt động ở các thành phố lớn, cho vay

những khoản lên tới hàng trăm triệu USD mà không có đủ tiềm lực thì khó có thể đáp ứng kịp.
Đến nay, đã có 22 quốc gia và vùng lãnh thổ được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp
giấy phép hiện diện thương mại hoặc đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam với 33 ngân hàng
được cấp phép mở chi nhánh; 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài; 5 ngân hàng liên doanh với
19 chi nhánh trực thuộc; 9 tổ chức tín dụng phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài và 54 văn
phòng đại diện.
- Tiếp tục xu hướng giảm lãi suất
Từ ngày 1-2-2009, lãi suất cơ bản của VNĐ sẽ giảm từ 8,5%/năm xuống còn
7%/năm, tức là lãi suất cho vay tối đa của các tổ chức tín dụng bằng VNĐ đối với khách
hàng cũng sẽ giảm từ 12,75%/năm xuống 10,5%/năm. Diễn biến lãi suất trên thị trường
ngân hàng tiếp tục được điều chỉnh hạ, điều chỉnh trước hạn như một xu thế tất yếu
trong điều kiện cả người đi vay và người cho vay đều gặp nhiều khó khăn. Nhưng bên
cạnh đó, các khoản vay sẽ được giám sát kỹ hơn do di chứng và bài học từ khủng hoảng
Mỹ để lại.
Hiện đã không có sự chênh lệch lãi suất giữa các NH thương mại Nhà nước, NH cổ phần.
Thậm chí, lãi suất tại một số NH cổ phần còn thấp hơn hoặc bằng khối NH quốc doanh.Theo
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
2
quan sát, lượng người gửi tiền tại các NH từ ngày NHNNchuẩn bị công bố việc giảm lãi suất cơ
bản đã giảm đi trông thấy. Nhiều người có xu hướng chuyển tiền về gửi tại các NH lớn khi đáo
hạn.
Đối phó với tình trạng trên, hiện các NH đang chú trọng phát triển và đẩy mạnh việc nâng
cao chất lượng dịch vụ, tiếp tục mở thêm các hình thức khuyến mãi, trúng thưởng cho người
gửi tiền. Đây cũng là các loại “lãi suất phụ” nhằm kéo khách hàng đến gửi tiền nhiều hơn
không chỉ để cạnh tranh mà còn giữ khách hàng. NH cổ phần yếu thế phải tạo ra sự khác biệt,
dự đoán, các hình thức khuyến mãi, trúng thưởng sẽ có khả năng bùng nổ trong đầu năm 2009
này.
Như ACB đang tích cực tiếp cận khách hàng bằng đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC)
tận nơi. Sacombank ứng dụng mô hình hoạt động ngoài giờ, hoạt động đến 20 giờ. BIDV phát
hành chứng chỉ tiền gửi VNĐ ngắn hạn...

- Qua cơn bão tài chính Mỹ vừa qua và các chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ
và ngân hàng trung ương làm các ngân hàng nhỏ điêu đứng và sang năm 2009 này các
ngân hàng nhỏ, lẻ, yếu kém sẽ bị sáp nhập. Sự sáp nhập này có các điều lợi sau:
• Củng cố hệ thống ngân hàng trong nước.
• Việc quản lý vĩ mô của chính phủ qua các ngân hàng sẽ dễ dàng hơn vì có ít các ngân
hàng để quản lý hơn.
• Tạo sức mạnh mới cho các ngân hàng sáp nhập, mở rộng về quy mô và tầm hoạt động.
Các dịch vụ ngân hàng sẽ được củng cố, các ngân hàng sẽ chú trọng đến mảng bán lẻ hơn.
Trong số đó, các dịch vụ cho vay chứng khoán, mua vàng, hay mua bất động sản sẽ được chú
trọng và phát triển nhiều hơn. Bên cạnh đó sẽ có các dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân tốt
hơn. Mảng bán lẽ này sang năm 2009 sẽ là mảng đấu tranh quyết liệt nhất giữa các ngân hàng
thương mại với nhau. Sẽ có hàng loạt các dịch vụ mới được tung ra khi các mảng đầu tư lớn
đang ẩn chứa nhiều rủi ro cao.
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
3
3.2. Định hướng, mục tiêu hoạt động Kinh doanh của Ngân Hàng Nông Nghiệp và
Phát Triển Nông Thôn Hà Nội
3.2.1. Định hướng
Năm 2009, NHNo Hà nội phấn đấu đạt các chỉ tiêu cơ bản theo thông báo
KHKD và Đề án phát triển kinh doanh giai đoạn 2006-2010 của NHNo Việt Nam phê
duyệt và định hướng phát triển kinh doanh của NH No Hà Nội đề ra đó là:
Một là: Tập trung tìm mọi giải pháp huy động nguồn vốn, đặc biệt là nguồn vốn
huy động từ dân cư, các TCKT và tổ chức xã hội khác. Chú trọng huy động nguồn vốn
trung và dài hạn cả nội và ngoại tệ.
Hai là: Tập trung khai thác và mở rộng cho vay các thành phần kinh tế hoạt
động kinh doanh có hiệu quả, dự án khả thi, tình hình tài chính lành mạnh, đáp ứng đầy
đủ quy định về vay vốn chú trọng khai thác đầu tư đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa,
các hộ sản xuất. Tiếp tục tìm mọi giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng, rà soát hoàn
chỉnh hồ sơ 100% khách hàng đang còn dư nợ. Tập trung tìm mọi giải pháp thu hồi nợ
đã xử lý rủi ro..

Ba là: Tập trung triển khai mở rộng, nâng cao chất lượng phục vụ các loại hình
dịch vụ, sản phẩm dịch vụ toàn diện có hiệu quả, thị hiếu trong cơ chế thị trường.
Bốn là: Tập trung triển khai toàn diện có hiệu quả, chất lượng cao công tác
quảng cáo, quảng bá toàn diện kịp thời các mặt hoạt động nghiệp vụ ngân hàng, các
loại hình dịch vụ, sản phẩm công nghệ hiện đại có hiệu quả, thị hiếu trong cơ chế thị
trường nhằm nâng cao thương hiệu uy tín của NHNo Hà nội nói riêng và NHNo VN nói
chung.
Năm là: Tiếp tục xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại toàn diện
các mặt nghiệp vụ tín dụng, kế toán, thanh toán quốc tế.... đặc biệt là nâng cao trình độ
ngoại ngữ, tin học, khai thác chương trình công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh
doanh ngân hàng nhằm đáp ứng tốt quy chuẩn cán bộ ngân hàng trong hội nhập khu vực
và quốc tế
3.2.2. Mục tiêu
- Tổng nguồn vốn tăng 15% -20% so năm 2008.
- Tổng dư nợ đạt tăng 16% -18% so năm 2008.
- Nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5 : Dưới 2 % Tổng dư nợ .
- Phấn đấu có đủ Quỹ thu nhập để chi lương tối đa theo thông báo và quy định
của NHNo Việt nam.
- Triển khai nghiêm túc có hiệu quả các loại hình dịch vụ. Thu dịch vụ tăng từ
tối thiểu 20% so năm 2008
- Trích và xử lý rủi ro số nợ còn tồn đọng đúng quy định của TW, hạn chế tới
mức tối đa nợ tồn đọng phát sinh mới. Kiên quyết thu hồi các khoản nợ đến hạn
cả gốc và lãi, nợ từ nhóm 2 đến nhóm 5. Tập trung thu hồi nợ đã xử lý rủi ro của
các thành phần kinh tế, đặc biệt nợ của các đối tượng vay tiêu dùng.
- Tiếp tục đào tạo, đào tạo lại toàn diện các mặt nghiệp vụ, đặc biệt là ngoại ngữ
và tin học..
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng Marketing nhằm tăng khả năng cạnh
tranh của Ngân Hàng Nông và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội
3.3.1. Cần nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động Marketing
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8

4
Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới WTO là sự kiện
quan trọng làm cho môi trường hoạt động kinh doanh nước ta thay đổi.Trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng, những cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO đã làm cho các
điều kiện kinh doanh, môi trường pháp lý ở lĩnh vực này thay đổi mạnh mẽ, đòi hỏi
Ngân hàng thương mại quốc doanh phải đổi mới để giữ thị trường, đặc biệt trong công
tác tiếp thị Marketing là rất quan trọng.
Hiện nay các ngân hàng đã nhận thấy rõ vai trò của hoạt động Marketing và đã có
những biện pháp để ứng dụng nó nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này. Tuy vậy công
tác Marketing còn hạn chế, chưa có chiến lược rõ ràng. Như vậy việc cần làm ngay của
AGRIBANK Hà Nội là phải thấy rõ được rằng hoạt động Marketing là phải thường
xuyên, liên tục, đó là hoạt động của mọi cán bộ nhân viên trong toàn ngân hàng chứ
không phải riêng lẻ của 1 bộ phận nào. Cần đầu tư thích đáng cho hoạt động Marketing,
vận dụng có chọn lọc kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới cũng như ở Việt Nam
sao cho phù hợp với điều kiện của mình. Bộ phận Marketing phải xây dựng được những
chiến lược rõ ràng và đưa ra những biện pháp kịp thời để tránh bị tụt hậu so với các
ngân hàng khác, nhất là trong xu thế hội nhập về kinh tế toàn cầu như hiện nay.
Các bộ phận trong phòng Marketing đều đảm nhận 1 nhiện vụ cụ thể, không có
sự trùng lặp giữa các bộ phận khác nhau. Nhưng các bộ phận lại có mối liên quan chặt
chẽ với nhau. Ví dụ khi bộ phận nghiên cứu đưa ra sản phẩm dịch vụ mới thông qua bộ
phận tuyên truyền quảng cáo để giới thiệu sản phẩm đó ra ngoài, trong cả quá trình bộ
phận kiểm tra theo dõi tình hình để đưa ra những kết luận sát thực, để sản phẩm dịch vụ
mới có thể tiếp xúc với khách hàng 1 cách nhanh nhất, công việc còn lại sẽ thuộc về bộ
phận chăm sóc khách hàng. Có thể nói các bộ phận trong phòng Marketing hoạt động 1
cách liên hoàn.
Lĩnh vực Marketing luôn đòi hỏi các Cán bộ phải đào sâu suy nghĩ, tìm tòi, học
hỏi các phong cách dịch vụ, phải có thái độ niềm nở, ân cần, luôn luôn lắng nghe, luôn
luôn thấu hiểu, phải biết khách hàng cần gì và khi biết rồi phải tìm hiểu và đáo ứng
được nhu cầu của khách hàng. Khách hàng phát triển có nghĩa là ngân hàng phát triển.
Làm được những điều này, Ngân hàng đã đảm đương được 4 chức năng cơ bản của

Marketing, đó là: chức năng thích ứng với thị trường; chức năng thỏa mãn nhu cầu
khách hàng; chức năng khuyến khích, phối kết hợp cùng làm Marketing và chức năng
sinh lợi.
Phòng Marketing có vị trí như các phòng nghiệp vụ khác, nhân viên đòi hỏi
không chỉ có trình độ nghiệp vụ chuyên môn mà còn là những người có tố chất bẩm sinh
về sự năng động, sáng tạo trong các công tác như: nghiên cứu thị trường; dự báo thị
trường; nhận định sự biến động của nền kinh tế có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu
và mong muốn của khách hàng; nghiên cứu chiến lược Marketing của các đối thủ cạnh
tranh.
Bảng 3.1. Phòng marketing có thể làm theo mô hình sau :
Phòng Marketing

Bộ phận Bộ phận chăm sóc Bộ phận tuyên truyền Kiểm tra
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
Bộ phận phụ trách về hệ thống thông tin Marketing
Người phụ trách thu thập thông tin bên ngoài
Người phụ tráchthu thập thông tin nội bộNgười phân tích hỗ trợ ra quyết định Marketing
5
Nghiên cứu Khách hàng quảng cáo Giám sát

Thu thập Nghiên cứu Nghiên cứu Nghiên cứu
Thông tin Thị trường Sản phẩm Giá
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing
Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing cần được coi là giải pháp cần được thực
hiện của NH hiện nay. Chỉ khi có được các thông tin chính xác, đã qua chọn lọc và xử lý
các nhà lãnh đạo ngân hàng và người làm Marketing mới có cơ sở để hoạch định chiến
lược Marketing.
Cần thành lập một bộ phận riêng nằm trong phòng Marketing chịu trách nhiệm
về hệ thông tin Marketing nhằm làm chuyên nghiệp hoá hệ thống thông tin Marketing.
Bộ phận này có thể cấu trúc như sau:

Bảng 3.2.
Việc tuyển chọn nhân sự cho bộ phận này đòi hỏi là những người vừa có kiến
thức về Marketing và vừa có kiến thức nhất định về ngân hàng. Ngoài ra, những người
này còn phải có một số kỹ năng nhất định như: kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng
phán đoán…
Một hệ thống thông tin hoàn hảo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác và kịp
thời những loại thông tin sau: thứ nhất, phân tích đánh giá môi trường Marketing từ đó
dự đoán được những cơ hội cũng như những nguy cơ đối với hoạt động Marketing ngân
hàng; thứ hai, phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh. Dự đoán các đòn tấn công, phản
công của đối thủ cạnh tranh; thứ ba, phân tích đánh giá thái độ, hành vi của khách hàng
của cả ngân hàng mình và ngân hàng đối thủ; thứ tư, phân tích đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu của chính ngân hàng mình từ đó dự đoán năng lực cạnh tranh của ngân
hàng mình so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn.
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập quốc tế, các sản phẩm
ngân hàng tương đối giống nhau; công nghệ ngân hàng và các máy móc trang thiết bị có
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
6
thể mua trên thị trường.Quyết định thành công trong kinh doanh của AGRIBANK Hà
Nội cũng như của các ngân hàng thương mại chính là trình độ, năng lực của đội ngũ cán
bộ, nhân viên(CBNV). Vì vậy, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực trong các
NHTM hiện nay có ý nghĩa quan trọng và là nhân tố quyết định sức cạnh tranh của NH.
Để có thể thực hiện thành công chiến lược Marketing thì phải không ngừng nâng
cao chất lượng nhân viên, AGRIBANK Hà Nội cần thiết phải thực hiện một số biện
pháp Marketing củ thể: áp dụng chính sách tuyển dụng công khai, thông tin tuyển dụng
phải có trên trang web của AGRIBANK và các phương tiên thông tin đại chúng; mời
các giảng viên đại học tham gia công tác xét tuyển. Đồng thời cần phải bồi dưỡng thêm
những nhân viên hiện tại qua việc phối hợp đào tạo với các t rường đại học, thường
xuyên mở các cuộc hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia, các nhà phân tích

và các doanh nghiệp thực hiện chính sách đào tạo lại thường xuyên đối với nhân viên
cũ; chính sách lương bổng thoả đáng; chính sách thưởng phạt công khai và công bằng.
Đại đa số cán bộ, nhân viên AGRIBANK Hà Nội chưa được đào tạo các kiến
thức về Marketing, tâm lý học, kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Đứng trước tình trạng
này, NH cần tổ chức các lớp phổ cập kiến thức này một cách nhanh chóng.
Phòng hành chính AGRIBANK Hà Nội phải có đủ khả năng thực hiện chức năng
quản trị nhu cầu của nhân viên ngân hàng mình. Có như vậy, AGRIBANK Hà Nội mới
khuyến khích được nhân viên của mình làm việc nhiệt tình, có hiệu quả, phát huy tốt
năng lực làm việc của từng nhân viên.
Công tác đào tạo nhân viên trong thời gian tới, cần được chương trình hoá và kế
hoạch chi tiết nhằm đảm bảo phát huy tối đa các chi phí đã bỏ ra cho công tác đào tạo.
làm được điều này, NH sẽ tiết kiệm chi phí, và đạt được hiệu quả cao trong công tác đào
tạo.
Ngoài việc nên cơ cấu lại đội ngũ nhân viên thì NHNo&PTNTHN nên đánh giá nhu cầu
về nhân sự ở tương lai từ đó có những biện pháp đáp ứng bằng cách thường xuyên cấp
học bổng cho sinh viên để thu hút tài năng, luôn giành 1 lượng nhu cầu tuyển dụng giao
trực tiếp cho các trường đại học để họ xét tuyển, lựa chọn vừa đảm bảo công bằng, vừa
chọn được những con người ưu tú. Ngân hàng cũng nên chú trọng tới việc đào tạo lớp
quản lý kế cận, cần chọn ra những người có đủ năng lực, tiến hành đào tạo theo hình
thức luân chuyển để có được những nhà lãnh đạo xứng đáng đủ năng lực đảm nhiệm
công việc. Công tác này giúp cho ngân hàng tránh được tình trạng thừa nhân viên nhưng
lại thiếu cán bộ quản lý.
* Một vấn đề cần chú trọng nữa là xây dựng đội ngũ nhân viên tư vấn bán
hàng nhiệt tình năng động tại các phòng giao dịch của AGRIBANK Hà Nội
Đội ngũ nhân viên này có nhiệm vụ giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng mình tới khách hàng, thăm dò nhu cầu của khách hàng, tiếp nhận và xử lý các thắc
mắc và những lời phàn nàn từ phía khách hàng hoặc gửi về các phòng ban chức năng để
xử lý;
Ngoài nhiệm vụ tư vấn, đội ngũ này còn có một nhiệm vụ khác không kém phần
quan trọng đó là bán hàng, trong đầu họ thuộc lòng hầu như toàn bộ các sản phẩm dịch

của ngân hàng. Thông qua quá trình tư vấn, nhân viên bán hàng có thể biết được một số
thông tin về khách hàng, đồng thời phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn khác của khách
hàng. Nhiệm vụ của họ là phải khêu gợi các nhu cầu đó của khách hàng và bán các sản
phẩm dịch vụ thích hợp nhằm thoả mãn các nhu cầu đó của khách hàng. Trong kinh
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
7
doanh, người ta gọi công việc bán thêm các sản phẩm dịch vụ khác kèm theo, hoặc
thông qua việc bán dịch vụ ban đầu là kỹ thuật bán chéo.
Để bán chéo thành công, thì đội ngũ nhân viên bán hàng phải xây dựng mối quan
hệ tốt với khách hàng bằng cách thường xuyên thăm hỏi khách hàng về sức khoẻ, gia
đình, công việc của khách hàng; việc thăm hỏi này có thể diễn ra tại trụ sở ngân hàng,
hoặc có thể thăm hỏi qua điện thoại trong thời gian rỗi của khách hàng. Dựa trên mối
quan hệ này, nhân viên bán hàng biết thêm nhiều thông tin về khách hàng, từ đó họ có
thể tiến hàng quá trình bán chéo.
Có một nhân viên bán hàng ở một ngân hàng nước ngoài nói rằng: “ Hiện tại, các
nhân viên mới đang phải nghĩ đến quan hệ khách hàng nhiều hơn là về sản phẩm. Nếu
anh ta không nghĩ đến nó thì khách hàng sẽ rời bỏ ngân hàng và đi tìm một quan hệ khác
tốt hơn.”
Bán chéo dịch vụ ngân hàng đã trở thành phương pháp tốt nhất để xây dựng quan
hệ khách hàng, giữ các khách hàng hiện có và tạo dựng mối quan hệ khách hàng có lợi
hơn đối với cả ngân hàng và khách hàng.
Như vậy, đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng với một quan điểm lợi nhuận cho
ngân hàng trong đầu, sẽ nhìn khách hàng như một tiềm năng kết hợp cho một vài dịch
vụ ngân hàng dựa trên nhu cầu cá nhân khác của khách hàng đó.
3.3.4. Phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ và tối ưu hoá quá trình cung ứng dịch
vụ đến khách hàng
Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, một mặt giúp cho ngân hàng giảm
thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh; mặt khác sẽ đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu
của khách hàng, đây là một trong những cách giữ khách hàng và thu hút khách hàng từ
ngân hàng khác.

Do công việc thiết kế và triển khai một hệ thống dịch vụ ngân hàng thích hợp với
nhu cầu của khách hàng là rất phức tạp và đòi hỏi linh hoạt thay đổi theo diễn biến của
thị trường, vì vậy AGRIBANK Hà Nội cần phải thành lập một phòng nghiên cứu và
triển khai (R&D) nhằm kịp thời tung ra những sản phẩm dịch vụ mới hoặc điều chỉnh
các sản phẩm dịch vụ đã cung ứng cho thích hợp với nhu cầu thị trường. Đồng thời loại
bỏ các sản phẩm dịch vụ không mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
* Nâng cao và hoàn thiện chất lượng, mở rộng các sản phẩm dịch vụ truyền
thống
+ Huy động vốn
Hoàn thiện các hình thức huy động vốn truyền thống như tiết kiệm không kỳ hạn,
tiết kiệm có kỳ hạn, kỳ phiếu trả lãi trước, trả lãi sau, rút ngắn thời gian khách hàng
chờ đợi, đơn giản thủ tục gửi tiền.
+ Cho vay
Thực hiện chủ trương của Agribank Vietnam nâng cao chất lượng tín dụng, chất
lượng thẩm định. Bám sát các dự án cho vay trung, dài hạn để đẩy mạnh cho vay
vốn lưu động, giảm tỷ lệ cho vay trung và dài hạn, đồng thời phát triển các dịch vụ
khác như bảo lãnh, thanh toán quốc tế... Đặc biệt thực hiện chủ trương hỗ trợ lãi suất
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
8
cho các khách hàng vay vốn theo Quyết định 131/QĐ-TTg ngày 23/01/2009 của Thủ
tướng chính phủ về việc hỗ trợ lãi suất cho các tổ chức, cá nhân vay vốn Ngân hàng
để sản xuất kinh doanh; Thông tư 02/2009/TT-NHNN của Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước quy định chi tiết thi hành việc hỗ trợ lãi suất cho các tổ chức, cá nhân vay
vốn Ngân hàng để sản xuất kinh doanh và Quy định số 120/HĐQT-TDDN ngày
6/2/2009 của Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị Agribank Việt Nam quy định việc Hỗ trợ
lãi suất cho các tổ chức, cá nhân vay vốn sản xuất kinh doanh trong hệ thống
Agribank Việt Nam, Agribank Hà Nội tiến hành tập huấn cho cán bộ làm nghiệp vụ,
tổ chức hội nghị khách hàng, tiếp cận khách hàng có nhu cầu vay vốn sản xuất kinh
doanh, phục vụ nhu cầu của khách hàng trong nước hoặc xuất khẩu để đẩy mạnh cấp
tín dụng và các dịch vụ ngân hàng.

Tiếp thị để mở rộng cho vay các công ty trực thuộc Agribank Việt Nam như
Công ty in thương mại và dịch vụ ngân hàng, Công ty vật tư thiết bị ngân hàng…vừa
tăng dư nợ, an toàn lại có thể đẩy mạnh dịch vụ bảo lãnh, TTQT và các dịch vụ
khác.
Nghiên cứu cải tiến quy trình, thủ tục cấp tín dụng cho khách hàng tại các PGD,
đặc biệt là các khách hàng lớn để có thể nhanh chóng trong phục vụ, đáp ứng tốt
nhất nhu cầu, đảm bảo thời gian cho khách hàng yên tâm quan hệ giao dịch với
Agribank Hanoi.
Đánh giá lại hiệu quả của những sản phẩm tín dụng đã triển khai nhưng hiệu quả
chưa cao như cho vay người đi lao động có thời hạn ở nước ngoài, thấu chi… để có
biện pháp chấn chỉnh, mở rộng.
Rà soát lại những khách hàng cũ, hiện nay không còn sử dụng dịch vụ của Agribank
Hanoi để tiếp cận lại. Đối với những khách hàng hiện đang giao dịch cần có biện
pháp chăm sóc khách hàng kịp thời, không để khách hàng sang ngân hàng khác.
+ Chuyển tiền: trên cơ sở hoạt động chuyển tiền hiện có cải tiến, mở rộng thêm các
phương thức chuyển tiền mới, đơn giản thủ tục chuyển tiền, tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho người chuyển và nhận tiền. Các phòng giao dịch có thế mạnh về chuyển
tiền (Nghĩa Đô, Chợ Hôm, Hai Bà Trưng, Giảng Võ, Minh Khai..) tiếp tục tiếp cận
khách hàng để tiếp thị, đẩy mạnh dịch vụ này. Các PGD khác cần học tập kinh
nghiệm để tăng cường tiếp thị, mời chào các khách hàng mới về giao dịch chuyển
tiền tại đơn vị mình.
+ Thanh toán quốc tế: tích cực triển khai nghiệp vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ
thanh toán biên mậu, thanh toán hàng xuất khẩu... Bên cạnh những khách hàng hiện
có, tiếp thị đến khách hàng mới để đạt mục tiêu tăng trưởng phí dịch vụ một cách ổn
định, bền vững. Vận động khách hàng đã giao dịch thanh toán quốc tế trước đây về
giao dịch lại
+ Thanh toán trong nước: phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt
tạo điều kiện rút ngắn thời gian của từng giao dịch, đơn giản hoá thủ tục thanh toán,
phấn đấu toàn thành phố đạt mức phí thanh toán trong nước năm 2009 đạt 7 tỷ đồng.
Để có thể đạt được chỉ tiêu trên cần phải hoàn thiện công nghệ thông tin, kỹ năng

nghiệp vụ của nhân viên giao dịch. Tiếp tục thực hiện kết nối thanh toán với khách
hàng mới như Mobifone,…
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
9
+ Dịch vụ ngân quỹ: Tiếp tục phát triển dịch vụ thu hộ, chi hộ rút ngắn thời gian chờ
đợi cho khách hàng, kiểm đếm nhanh, chính xác, trung thực.
+ Dịch vụ bảo lãnh
- Tiếp tục phát triển dịch vụ bảo lãnh với khách hàng cũ. Tăng cường tiếp thị tìm
kiếm khách hàng mới như các khách hàng trong ngành xây dựng, xuất nhập khẩu,…
nhằm tăng thu phí dịch vụ bảo lãnh.
- Chú trọng phát triển công tác tín dụng, làm cơ sở để phát triển dịch vụ bảo lãnh,
tiếp tục cải tiến quy trình thủ tục bảo lãnh tại các phòng giao dịch trực thuộc để giảm
thiểu phiền hà cho khách hàng
+ Dịch vụ khác:
- Thẻ:
. Mở rộng dịch vụ thẻ đến mọi đối tượng: phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu phát hành
20.000 thẻ năm 2009. Xây dựng kế hoạch phát hành thẻ có phân chia theo từng thời kỳ
có tập trung vào một số đối tượng cụ thể. Triển khai tất cả các dịch vụ liên quan đến thẻ
rút tiền mặt. Phòng Dịch vụ & Marketing phối hợp chặt chẽ với các phòng ban có liên
quan (tín dụng, TTQT, KTNQ, NV&KHTH…) để tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm
năng.
. Tăng cường phát hành thẻ quốc tế Visa; ngoài các đối tượng thường xuyên đi công
tác nước ngoài thì có thể tập trung vào các đối tượng thanh niên thường xuyên mua sắm
trên mạng internet và thanh toán qua thẻ quốc tế.
. Phát triển thêm các Đơn vị chấp nhận thẻ đặc biệt là tại các siêu thị (như Hapro,
Fivimart,…) để mở rộng đơn vị chấp nhận thẻ và tăng cường lượng giao dịch tại các
POS. Phòng Dịch vụ & Marketing phối hợp chặt chẽ với các PGD và các phòng ban có
liên quan, có nguồn khách hàng tiềm năng như TD, TTQT…để tăng cường mở rộng
dịch vụ này, để hưởng phí chiết khấu đại lý. Vối các ĐVCNT cũ cần có biên pháp chấn
chỉnh để tăng lượng giao dịch như cử cán bộ chuyên trách thường xuyên theo dõi, kiểm

tra, đôn đốc, phổ biến cho nhân viên bán hàng mới (nếu có) về cách sử dụng POS.
. Các PGD đã được lắp đặt EDC cần chủ động tiếp thị khách hàng giao dịch tại EDC
và bản thân nhân viên ngân hàng cũng cần tăng cường giao dịch bởi có như vậy thì mới
thuần thục trong xử lý và rút kinh nghiệm cũng như biết cách xử lý trong nhiều tình
huống.
- Dịch vụ thu hộ, chi hộ: Tập trung vào các trường đại học, bệnh viện, Ban quản lý
dự án, các đơn vị hành chính sự nghiệp, các doanh nghiệp…để vừa huy động nguồn,
vừa triển khai các dịch vụ thu hộ, chi hộ…để khuyến khích người dân sử dụng các
phương tiện thanh toán hiện đại, giảm bớt lưu lượng tiền mặt trong lưu thông.
- Phát triển mạnh dịch vụ chuyển tiền kiều hối nói chung và dịch vụ chuyển tiền
nhanh Western Union nói riêng: tiếp cận với các công ty, trung tâm xuất khẩu lao động
nhằm triển khai đến người lao động đi làm việc ở nước ngoài, thân nhân ở nước ngoài
có nhu cầu chuyển tiền về Việt Nam qua hệ thống Agribank Hanoi.
- Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ: tiếp tục triển khai dịch vụ đại lý cho công ty Bảo
Việt đến các phòng giao dịch trực thuộc nhằm hạn chế rủi ro trong tín dụng cũng như
tăng thu dịch vụ.
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
10
* Phát triển sản phẩm mới
+ Huy động vốn: Phát triển các sản phẩm được đánh giá là phù hợp với nhu cầu của
khách hàng trong bối cảnh kinh tế còn nhiều khó khăn và bất ổn hiện nay như: tiết kiệm
bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá vàng, tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh họat, tiết kiệm
tự điều chỉnh tăng lãi suất…
Phòng kế toán ngân quỹ, Phòng Dịch vụ & Marketing, các Phòng giao dịch tiếp cận
các đơn vị quân đội để triển khai thoả thuận về việc mở, quản lý và sử dụng tài khoản
thanh toán giữa Bảo Hiểm Xã Hôi Bộ quốc phòng, đơn vị quân đội và Agribank.
+ Cho vay: Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đề xuất, tham mưu cho Ban
Giám đốc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
khách hàng. Phấn đấu trong năm 2009 phát triển thêm một số sản phẩm dịch vụ phục vụ
khách hàng như bao thanh toán, cho vay người đi lao động có thời hạn ở nước ngoài,

cho vay các đối tượng du học…
+ Dịch vụ liên quan đến tài khoản cá nhân: Mở rộng các hình thức dịch vụ thanh
toán thông qua tài khoản cá nhân: Tiếp cận với các đối tượng để mở tài khoản cá nhân,
đẩy mạnh hình thức thanh toán không dùng tiền mặt. Bên cạnh đó, phát triển tài khoản
cá nhân là cơ sở để triển khai một số dịch vụ khác như thẻ rút tiền mặt; dịch vụ chi trả
hộ lương thông qua tài khoản tiền gửi không kỳ hạn, thu hộ và thanh toán học phí, viện
phí, tiền điện, nước, điện thoại; gửi rút tiền nhiều nơi..., góp phần đạt mục tiêu thu dịch
vụ ngoài kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế đạt 24 tỷ đồng, chiếm 40% trong
tổng thu dịch vụ.
+ Phone banking/ Mobile Banking: Tích cực triển khai các dịch vụ mới như chuyển
khoản cá nhân và chuyển khoản thanh toán (ATransfer), nạp tiền vào số di động trả
trước (VnTopup), nạp tiền ví điện tử (VnMart), thanh toán hoá đơn (APaybill),…qua
điện thoại di động vì hiện tại điện thoại di động là phương tiện liên lạc phổ biến và
thuận tiện.
- SMS Banking và ATransfer: Riêng với các dịch vụ mới này, khách hàng được
thông tin về tài khoản và chuyển khoản qua điện thoại di động mà không cần phải đến
máy ATM. Có thể tiếp cận và triển khai tới tất cả khách hàng mở tài khoản cá nhân tại
Agribank Hanoi. Bộ phận Services tại hội sở chính hoặc bộ phận Kế toán Ngân quỹ tại
các Phòng giao dịch nói riêng và tất cả cán bộ của Agribank Hanoi nói chung chủ động
liên hệ và tiếp thị với khách hàng mở tài khoản cá nhân tại các đơn vị.
- VNTopup - Nạp tiền điện thoại bằng SMS: khách hàng sử dụng dịch vụ trả trước
của các mạng viễn thông và những người nạp tiền điện thoại trả trước cho người khác là
đối tượng khách hàng chính của dịch vụ này.
- VnMart và APaybill: Nạp tiền ví điện tử và Thanh toán hoá đơn là những dịch vụ
hiện đại nên sẽ dễ thu hút được khách hàng trẻ tuổi. Do vậy, cần chú trọng các phương
pháp tiếp thị quảng bá tới đối tượng khách hàng này.
+ Phát hành và thanh toán thẻ quốc tế Visa: Agribank Vietnam đã phát hành thẻ
Visa. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển dịch vụ thẻ nói chung và thẻ quốc tế nói
riêng. Đối tượng phát hành thẻ quốc tế là những khách hàng
- Có thu nhập cao và trung bình

SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
11
- Thường xuyên đi công tác nước ngoài hoặc hoặc có người thân đi lao động, học tập
và chữa bệnh tại nước ngoài
- Thường mua sắm hoặc thanh toán trên Internet
Do vậy đối tượng chính của thẻ quốc tế là
- Cán bộ của các cơ quan báo chí, ngoại giao, trung tâm xuất khẩu lao động, các tập
đoàn kinh tế, doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa (VTC, Văn phòng quốc hội, …)
- Sinh viên, cán bộ trẻ, …những người thường xuyên mua và thanh toán tiền hàng
hóa trên Internet
+ Chương trình hợp tác với Viettel về việc phổ cập điện thoại cố định không dây
Home phone: thống nhất với Viettel, lên chương trình đào tạo, tập huấn; phối hợp
với Viettel để quảng bá sản phẩm, thu tiền bán máy, thu cước phí và hưởng hoa
hồng bán máy,…và các dịch vụ giá trị gia tăng khác như nhắn tin SMS…
Phát triển các dịch vụ mới như
- Cho thuê ngăn tủ két sắt.
- Đại lý bảo hiểm đặc biệt với Công ty bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp ABIC,…
- Nghiên cứu trình Agribank Vietnam cho Agribank Hà Nội được kinh doanh chứng
khoán nợ (trái phiếu Chính phủ, tín phiếu Ngân hàng Nhà nước, trái phiếu của các
TCTD…). Cử cán bộ học tập nghiệp vụ mới này tại Sở quản lý kinh doanh vốn và ngoại
tệ NHNo & PTNT Việt Nam để có thể triển khai được tốt, có hiệu quả và an toàn nhất.
- Giữ hộ giấy tờ có giá, các tài liệu quan trọng khác như các văn bằng, chứng chỉ…
Khi đó có những chính sách phù hợp, danh mục sản phẩm được coi là hợp lý và
dự kiến mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng, thì việc thiết lập các kênh phân phối
là hết sức quan trọng. Ngân hàng nên phát triển mạng lưới đi đôi với củng cố hoàn thiện
mạng lưới, tăng cường các tiện ích trên thẻ ATM và mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ
bằng cách hợp tác với các tổ chức tài chính khác. Cũng cần có những thái độ phục vụ
chu đáo khách hàng, luôn cần rút ngắn, gọn nhẹ thủ tục cho khách hàng, giúp cho họ
thấy sử dụng dịch vụ tại ngân hàng mỡnh là tối ưu nhất. Đồng thời luôn có những chính
sách lói suất linh hoạt vừa cú tớnh cạnh tranh lại vừa đảm bảo phần lợi nhuận cho Ngân

hàng.
Để tối ưu hoá quá trình cung ứng dịch vụ, AGRIBANK Hà Nội cần thực hiện
một số biện pháp củ thể như:
Thứ nhất, tách biệt quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng thành hai giai đoạn:
giai đoạn có sự tham gia của khách hàng và giai đoạn không có sự tham gia của khách
hàng. Cố gắng rút gọn giai đoạn có sự tham gia của khách hàng nhằm tiết kiệm thời gian
cho khách hàng khi đến giao dịch.
Thứ hai, bố trí đủ nhân viên giao dịch; tránh tình trạng quá tải trong giai đoạn có
sự tham gia của khách hàng, giảm thời gian khách hàng phải chờ đợi giao dịch.
Thứ ba, quy trình xử lý nghiệp vụ phải thường xuyên được xem xét cải tiến trên
cơ sở vì quyền lợi của cả ngân hàng và khách hàng. Tránh tình trạng thủ tục rườm rà,
đồng thời phải lắng nghe phản ánh của khách hàng để tìm biện pháp xử lý.
3.3.5. Xây dựng một chiến lược Marketing dài hạn, ổn định, tiên tiến
SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8
12
Với vai trò là một công cụ quản lý và điều hành hoạt động NH giúp cho NH phát
huy được tối đa các nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh để phát triển bền vững, hoạt
động đem lại hiệu quả cao, phòng ngừa được những rủi ro để đảm bảo an toàn, công tác
Marketing có ảnh hưởng trực tiếp giúp cho Ban lãnh đạo NH lựa chọn các mục tiêu hoạt
động và các giải pháp quan trọng nhất thực hiện các mục tiêu phát triển đó.
Trong khi đó hoạt động Nh luôn đòi hỏi tính dài hạn và ổn định, hoạt động Nh
không phải là những phi vụ mà là những cam kết có thời hạn ( trong đó nhiều cam kết
trung và dài hạn ) với khách hàng. Việc đầu tư cho phát triển hoạt động của NH cũng
hết sức tốn kém và đòi hỏi thời gian hoàn toàn tương đối do đầu tư chủ yếu là công
nghệ cao. Với quy mô như Agribank Hà nội, việc chuyển hướng hoạt động càng khó
khăn và tốn kém nên đòi hỏi phải xác định đúng đắn các mục tiêu phát triển có tính dài
hạn và ổn định. Trên cơ sở đó NH có thể đầu tư các nguồn lực để phát triển theo định
hướng đã lựa chọn một cách hiệu quả nhất.
Chính vì vậy NH cần phải xây dựng một chiến lược Markeitng dài hạn, ổn định
và tiên tiến để phục vụ tốt nhất cho sự phát triển lâu dài. Công tác Markeitng nếu không

có chiến lược hoặc chiến lược không vững chắc, không ổn định và không tiến tiến sẽ
hạn chế nhiều tới hiệu quả hoạt động NH. Yêu cầu đối với một chiến lược Marketing
dài hạn, ổn định và tiên tiến bao gồm:
- Lựa chọn được lĩnh vực đầu tư và thị trường có tiềm năng phát triển, ổn định,
lâu dài.
- Lựa chọn được nền khách hàng có tiềm năng.
- Lựa chọn được các sản phẩm dịch vụ cần thiết để cung cấp ra thị trường.
- Lựa chọn được nền tảng cộng nghệ hoạt động đáp ứng được các yêu cầu phát
triển sản phẩm, cung ứng sản phẩm và hoạt động quản lý.
- Lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm.
- Lựa chọn chiến lược tiếp thị
- Xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng các mục
tiêu phát triển.
- Xác định mức độ rủi ro cho phép trong tất cả các hoạt động của Agribank Hà
nội và mức độ rủi ro của các sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp.
- Lựa chọn chính sách giá cả hợp lý, cạnh tranh theo quan điểm Marketing cho
những sản phẩm dịch vụ sẽ cung ứng
Thực tế cho thấy rằng, thị trường Hà Nội hiện rất nhạy cảm với lói suất và Phí
các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Do đó để thực hiện chính sách lãi suất và phí hợp lý
thì AGRIBANK Hà Nội cần làm những cụng việc sau:
- Áp dụng lãi suất và phi linh hoạt, phân biệt về lãi suất và phí đối với từng nhóm
khách hàng, đặc biệt phải ưu tiên những nhóm khách hàng đem lại nhiều lợi nhận cho
ngân hàng.
- Cần phải chấp nhận không thu phí hoặc thu phí thấp đối với các dịch vụ phụ trợ
nhằm thu hút các giao dịch lớn có khả năng đưa lại lợi nhuận lớn hơn.
- Áp dụng chính sách giá cả theo giá trị cảm nhận của khách hàng. Một số dịch
vụ của Ngân hàng được khách hàng đánh giá có chất lượng cao hơn hẳn các ngân hàng
trên địa bàn, thì ngân hàng nên định giá cao theo giá mà khách hàng cảm nhận được.
Thực hiện chính sách giá theo giá trị cảm nhận mà tại đó dù mất đi 1 lượng khác hàng
nhỏ nhưng lại đạt được phần lợi nhuận lớn hơn.

SV: Trần Ngọc Lan Phương QTMA-K8