Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm BHCNPNT tại PTI

. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản
phẩm BHCNPNT tại PTI.
3.1 Các cơ hội và thách thức đối với việc triển khai nghiệp vụ
BHCNPNT tại PTI trong thời gian tới.
3.1.1 Các cơ hội đối với việc triển khai nghiệp vụ BHCNPNT tại PTI
3.1.1.1 Các thuận lợi từ phía môi trường bên ngoài mang lại
• Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội và ngành bảo hiểm Việt Nam
Sau hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội Việt Nam đã có những bước
phát triển thần kì. Tổng sản phẩm kinh tế quốc dân không ngừng tăng lên theo
các năm. GDP năm 2007 đã đạt tới 71.5 tỷ USD tăng 25.4% so với năm trước
đó và cũng là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10 năm trở lại đây. Bước
sang năm 2008, tuy phải chịu ảnh hưởng khá lớn từ cuộc khủng hoảng tài
chính toàn cầu nhưng GDP vẫn tăng 6.18% so với năm 2007. Kinh tế tăng
trưởng tạo điều kiện nâng cao mức thu nhập cũng như nhu cầu chăm sóc sức
khỏe của đại bộ phận dân chúng. Cùng với sự gia tăng không ngừng của tổng
số dân, đây thực sự là một nguồn khách hàng tiềm năng lớn cho các sản phẩm
BHCN của PTI trong tương lai.
Bảng 2.23: Một số chỉ tiêu chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2005 - 2008
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008
GDP (tỷ USD) 53 57 71.5 75.9
Dân số (tr ng) 84.2 84.4 85.1 86.3
Thu nhập bình quân
($/ng)
638 720 835 961
CPI (%) 8.4 6.6 12.63 -
(Nguồn Niên giám thống kê 2005 – 2008)
Hơn thế nữa cùng với đà tăng trưởng của toàn nền kinh tế nói chung và
nhóm các ngành dịch vụ tài chính nói riêng, thị trường BHPNT Việt Nam
cũng đạt được những kết quả rất khả quan với doanh thu phí toàn thị trường
luôn tăng trưởng ở mức cao từ 15- 20% mỗi năm.. Tuy nhiên doanh thu phí
bảo hiểm hiện nay của toàn thị trường mới chỉ chiếm hơn 2% tổng GDP. Do

vậy tiềm năng phát triển đối với các DNBH hiện nay còn rất lớn.
• Mức sống của người dân ngày càng gia tăng cùng với đó trình độ dân trí, sự
hiểu biết về bảo hiểm cũng được nâng cao, trong cuộc sống phát sinh thêm
nhiều rủi ro hơn về sức khỏe hơn, thúc đẩy nhu cầu được chăm sóc sức khỏe
tốt hơn của đại bộ phận nhân dân. Do vậy họ sẽ tìm đến với các sản phẩm
BHCN nhiều hơn.
• Song hành cùng sự phát triển của thị trường, hành lang pháp lý điều chỉnh
hoạt động kinh doanh bảo hiểm cũng ngày càng được cải thiện hơn nhằm tạo
ra một môi trường kinh doanh bình đẳng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cao
nhất là Luật kinh doanh bảo hiểm (2001) sau đó tới một loạt các văn bản pháp
lý điều chỉnh khác ra đời như NĐ 45/ CP, 46/CP của Chính phủ ban hành năm
2007 thay thế cho NĐ 42/CP, 43/CP trước đây…gần đây nhất là quy định bắt
buộc mua bảo hiểm bắt buộc đối với đối tượng người Việt Nam đi du lịch
nước ngoài làm cho doanh thu của các sản phẩm BH du lịch tăng lên nhanh
chóng.
• Cùng với việc thị trường bảo hiểm được mở cửa hoàn khi Việt Nam gia nhập
WTO, sự gia tăng nhanh chóng của các DNBH đặc biệt là các doanh nghiệp
nước ngoài cùng triển khai nghiệp vụ BHCN sẽ làm áp lực cạnh tranh trên thị
trường ngày một tăng lên. Xét về mặt tích cực, cạnh tranh sẽ tạo ra động lực
cho mỗi doanh nghiệp luôn phải tự làm mới mình, không ngừng nâng chất
lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, năng lực quản lý để có thể
tồn tại và trụ vững trên thị trường. Điều này sẽ góp phần thúc đẩy việc gia
tăng NLCT cho sản phẩm BHCNPNT của doanh nghiệp.
3.1.1.2 Những thuận lợi tới từ bản thân PTI.
• PTI là một DNBH ngành với sự hậu thuẫn lớn từ phía các cổ đông chiến lược
vững mạnh như Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) hay
ngân hàng VIB…điều này không chỉ giúp đảm bảo cho công ty nguồn khách
hàng trong ngành ổn định mà còn đem tới nhiều hỗ trợ lớn về vốn, thương
hiệu…Đóng góp vào sự phát triển chung của công ty và sự phát triển của
riêng nghiệp vụ BHCN.

• Hiện nay, PTI có một đội ngũ lao động tuổi đời khá trẻ và có trình độ cũng
như nhiệt tình công tác, có cơ sở vật chất khá đầy đủ, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc triển khai mở rộng hoạt động kinh doanh của nghiệp vụ.
• Việc đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng hiện đại, tăng cường chuyên môn
hóa và phân cấp quản lý cho riêng từng nghiệp vụ…sẽ góp phần nâng cao
chất lượng các khâu trong quá trình triển khai, từ đó tạo điều kiện nâng cao
kết quả, hiệu quả kinh doanh cho các sản phẩm bảo hiểm.
• Với mạng lưới các văn phòng chi nhánh rộng khắp (gồm 22 chi nhánh trải dài
các tỉnh thành trên cả nước) đặc biệt với thế mạnh là có hệ thống kênh phân
phối tại tất cả bưu cục, bưu điện của VNPost.Trong thời gian tới PTI sẽ có rất
nhiều cơ hội để phát triển, giang rộng tầm với tới nhiều phân đoạn thị trường,
nhất là những đoạn thị trường ngách mà ít doanh nghiệp có xâm nhập được.
Mang tới lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm BHCN của công ty so với các sản
phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
• Bên cạnh đó, trong những năm gần đây, doanh thu phí mà nghiệp vụ BHCN
mang lại cho công ty không ngừng gia tăng qua các năm, danh mục sản phẩm
ngày càng đa dạng hơn, chất lượng dịch vụ tốt hơn…tạo nên triển vọng cho
sự phát triển nhanh hơn, mạnh hơn của nghiệp vụ trong tương lai.
3.1.2 Các thách thức đối với sự phát triển của nghiệp vụ BHCN tại PTI
Bên cạnh những thuận lợi đã nêu trên, quá trình triển khai nghiệp vụ
BHCN của PTI trong thời gian qua còn tồn tại khá nhiều hạn chế. Điều này
không chỉ ảnh hưởng tới NLCT của các sản phẩm trong hiện tại mà còn trở
thành các rào cản đối với sự phát triển trong tương lai.
• Hiện nay hệ thống đại lý bưu cục, bưu điện mới bắt đầu đi vào hoạt động, còn
thiếu tính chủ động và thiếu kinh nghiệm...Do vậy quy mô triển khai các dịch
vụ BHCN tại PTI còn khá hạn chế, chủ yếu tập trung ở các thành phố, khu
trung tâm lớn, chưa được mở rộng ra các thị trường ngách – nơi còn rất nhiều
tiềm năng phát triển cho sản phẩm. Hơn thế nữa, vì là một công ty bảo hiểm
ngành nên từ trước tới nay, PTI mới chỉ tập trung khai thác nguồn khách hàng
trong ngành là chủ yếu (các doanh nghiệp Nhà Nước, doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài) mà chưa có tiếp cận nhiều đến nhóm khách hàng bên
ngoài như các công ty tư nhân, khách hàng cá nhân…Tuy nhiên hiện nay việc
khai thác khách hàng trong ngành ngày càng khó khăn hơn do từ năm 2006
trở đi hầu hết các dịch vụ bảo hiểm đều thực hiện hình thức đấu thầu và hơn
nữa sắp tới VNPT sẽ thành cổ đông chiến lược của Bảo Việt, Bảo Minh- Hai
đối thủ cạnh tranh hàng đầu của PTI hiện nay.
• Năng lực tài chính, năng lực tổ chức điều hành công ty cũng còn tồn tại một
số hạn chế. Bộ máy quản lý tuy đã có sự cải tổ nhưng vẫn chưa thực sự phát
huy được hiệu quả, còn chồng chéo, phân công công việc chưa rõ ràng, việc
ra quyết định còn chậm chạp, chất lượng đội ngũ lao động chưa sánh tầm khu
vực, thế giới, tư duy quản lý còn chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế cũ…Tất cả
những hạn chế này cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng các khâu
trong việc triển khai nghiệp vụ hiện tại và trong tương lai.
• Mặc dù xuất hiện khá lâu trên thị trường nhưng thị phần , thương hiệu của
PTI chưa thực sự nổi trội. Công ty chưa chú trọng đầu tư nhiều cho hoạt động
tuyên truyền, quảng cáo khuếch trương hình ảnh doanh nghiệp và các sản
phẩm BHCN ra công chúng. Do vậy chưa nâng cao được nhận thức của khách
hàng cũng chưa tạo được nét riêng biệt cho sản phẩm và thương hiệu PTI trên
thị trường.
• Bên cạnh đó, sự gia tăng một cách nhanh chóng số lượng DNBH nhất là sự
xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài đã làm cho sức ép cạnh tranh trên
thị trường ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Tuy nhiên sự cạnh tranh giữa
các công ty mang nặng tư tưởng cục bộ, chủ yếu cạnh tranh bằng các hình
thức hạ phí, giảm mức miễn thường, tăng hoa hồng…khiến cho cạnh tranh
thiếu tính lành mạnh. Phí bảo hiểm thu được ít (riêng đối với nghiệp vụ
BHCN tỷ lệ giảm phí trung bình vào khoảng 20%) trong khi đó tỷ lệ bồi
thường luôn ở mức cao hơn 50% . Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp tới việc
đảm bảo khả năng thanh toán, hiệu quả kinh doanh của bản thân doanh nghiệp
và tới chính quyền lợi của các khách hàng
• Hiện nay, cạnh tranh giữa các DNBH không phải chỉ cạnh tranh trong lĩnh

vực kinh doanh bảo hiểm mà còn cạnh tranh về cả nguồn nhân lực. Thời gian
gần đây, không chỉ PTI mà hầu hết các công ty bảo hiểm vừa và nhỏ ở Việt
Nam đều đang phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám. Do vậy yêu
cầu về đào tạo cán bộ và chính sách ưu đãi nguồn nhân lực là một thách thức
không nhỏ đối với hầu hết các nhà bảo hiểm trong tương lai.
3.2 Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009
3.2.1 Phương hướng phát triển chung cho toàn công ty
Mục tiêu phát triển chung của toàn công ty trong năm 2009 và các năm
tiếp theo đó là: “ Kinh doanh bảo hiểm có hiệu quả, tăng trưởng và phát triển
bền vững”. Mục tiêu chung này được cụ thể như sau:
• Hoàn thành 100% các kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận đã đặt ra
năm 2009.
• Chú trọng đầu tư, phát triển các kênh bán lẻ thông qua mạng lưới bưu
cục, bưu điện của VNPost, đoàn thanh niên, các NHTM…
• Kiểm soát chặt chẽ tình hình bồi thường của tất cả các nghiệp vụ bảo
hiểm hiện đang được triển khai đặc biệt là nghiệp vụ thường có tỷ lệ
bồi thường cao nhất là xe cơ giới.
• Đa dạng hóa các hình thức, lĩnh vực đầu tư đảm bảo tính an toàn
nhưng cũng đảm bảo hiệu quả tăng trưởng vốn.
• Đẩy mạnh hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu PTI .
• Tăng cường áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO:9001:2000 vào quản lý
mọi mặt hoạt động kinh doanh của công ty.
• Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý mọi mặt hoạt động
kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính kế toán.
• Chú trọng công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đảm bảo giữ
chân được các khách hàng truyền thống nhưng cũng không ngừng mở
rộng khai thác các khách hàng tiềm năng.
* Các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể
Bảng 2.24: Dự kiến kế hoạch lợi nhuận, cổ tức của PTI 2009 ĐV: Tr đ
Chỉ tiêu 2008 2009

Doanh thu HĐ KDBH gốc 444 936 533 916
Bồi thường BH gốc 167 102 213 566
Doanh thu HĐ nhận tái 35 580 35 580
Doanh thu HĐ tài chính 66 510 59 859
Lợi nhuận sau thuế( LNST) 41 984 43 500
Vốn điều lệ ( VĐL) 300 000 500 000
Tỷ lệ Cổ tức/ VĐL(%) 15 15
( Nguồn: Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện năm 2009)
3.2.2 Phương hướng phát triển cụ thể cho nghiệp vụ BHCNPNT
Thực hiện theo chính sách chất lượng mà công ty đã hoạch định, phương
hướng phát triển cho phòng BHCN năm 2009 như sau
• Phấn đấu hoàn thành 100% kế hoạch doanh thu, bồi thường, lợi nhuận dự tính
cho năm 2009 đã trình lên ban giám đốc.
• Đáp ứng tốt 100% các trường hợp giải đáp trợ giúp kinh doanh đối với các
chi nhánh, đơn vị trực thuộc công ty.
• Đảm bảo 100% các vụ giải quyết bồi thường trên phân cấp nhanh, chính xác,
đúng qui định.
• Đẩy mạnh việc nghiên cứu thiết kế các sản phẩm BHCN mới (trong năm
2009 triển khai ít nhất 1 sản phẩm mới).
• Tiếp tục đẩy mạnh và hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm BHCN qua hệ
thống đại lý các bưu cục, bưu điện của VNpost (bao gồm cả công tác khai
thác và chi trả tiền bồi thường cho khách hàng).
3.3 Các giải pháp nâng cao NLCT cho SP BHCNPNT tại PTI.
3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính cho doanh nghiệp
Như phân tích ở trên, đối với một hoạt động kinh doanh đặc thù như bảo
hiểm, năng lực tài chính là nhân tố hàng đầu tác động trực tiếp tới kết quả và
hiệu quả kinh doanh của các nghiệp vụ. Do vậy việc làm thế nào để nâng cao
tiềm lực tài chính được xem là vấn đề mang tính quyết định trong chiến lược
nâng cao NLCT của doanh nghiệp nói chung và từng nhóm SPBH nói riêng.
Hiện tại so với các doanh nghiệp top đầu thị trường, năng lực tài chính của

PTI được đánh giá còn khá non kém. Điều này gây ảnh hưởng tới mức giữ lại,
lợi nhuận và cuối cùng là tác động tới sức cạnh tranh của chính SPBH. Một số
giải pháp nâng cao năng lực tài chính của PTI trong thời gian tới như sau:
• Tăng vốn điều lệ: Tồn tại và hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần do
vậy PTI có thể tăng vốn điều lệ bằng cách xin phép Hội đồng quản trị gia tăng
mức vốn điều lệ lên từ 20 đến 25 tỷ mỗi năm (trước đây là 12- 15 tỷ) để bổ
sung vào vốn điều lệ của mình hàng năm.
• Phát hành cổ phiếu ra thị trường chứng khoán: Huy động vốn qua thị trường
chứng khoán luôn được xem là một kênh huy động vốn nhanh, hiệu quả và
thường được rất nhiều công ty sử dụng. Sau một thời gian gặp khủng hoảng,
thị trường chứng khoán Việt Nam đang dần hồi phục. Trên cơ sở xem xét tình
hình công ty và tình hình thị trường, PTI có thể lựa chọn giải pháp phát hành
cổ phiếu trên thị trường chứng khoán để tăng nguồn vốn. Kênh huy động vốn
này có thể giúp công ty nhanh chóng thu hút được nguồn vốn lớn, gia tăng
vốn chủ sở hữu đồng thời việc gia tăng sự giám sát từ bên ngoài sẽ là động
lực thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
• Chủ động bổ sung vào nguồn vốn của chủ sở hữu từ các quỹ dự phòng nghiệp
vụ, quỹ phúc lợi khen thưởng…nhất là từ khoản lợi nhuận chưa phân phối
hàng năm. Cụ thể là vào cuối năm tài chính, công ty có thể đề nghị Hội đồng
quản trị tăng mức lợi nhuận giữ lại để bổ sung thêm vào nguồn vốn, nhằm
tăng tiềm lực tài chính cho công ty trong năm tiếp theo.
• Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư: Trong kinh doanh bảo hiểm, nguồn lợi
nhuận chủ yếu của nhà bảo hiểm thường là từ các hoạt động đầu tư mang lại.
Do vậy việc nâng cao hiệu quả đầu tư chính là một giải pháp hữu hiệu nhất
trong việc gia tăng năng lực tài chính của công ty. Để hoạt động đầu tư đạt
được hiệu quả cao, thì việc tách bạch từng nguồn vốn và đưa ra các danh mục
đầu tư phù hợp với tính chất của từng nguồn vốn là vô cùng cần thiết. Nó vừa
được độ an toàn cũng như khả năng sinh lời cho từng nguồn vốn đó. Cụ thể
như với nguồn vốn chủ sở hữu có thể lựa chọn hình thức đầu tư dài hạn, chấp
nhận rủi ro hơn nhưng khả năng sinh lời cao hơn. Còn đối với nguồn vốn đầu

tư từ các quỹ dự phòng nghiệp vụ nên lựa chọn các hình thức đầu tư ngắn
hạn, khả năng sinh lời thấp hơn để đảm bảo độ an toàn cao hơn.
3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực Marketing cho PTI
Năng lực Marketing là nhân tố mang tính quyết định trực tiếp tới NLCT
của SPBH. Tuy nhiên qua những phân tích trên, hiện tại năng lực marketing
của PTI còn tồn tại khá nhiều yếu kém, điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ
tới sức cạnh tranh của công ty trên thương trường. Do vậy việc nâng cao năng
lực marketing là đòi hỏi mang tính sống còn đối với PTI hiện nay.
3.3.2.1 Năng lực marketing cho sản phẩm
Không phải riêng đối với sản phẩm BHCN mà với bất cứ SPBH nào cũng
vậy, muốn nâng cao NLCT của sản phẩm thì điều quan trọng nhất là sản phẩm
đó phải mang lại sự thỏa mãn, hài lòng nhất cho những người tiêu dùng
chúng. Muốn đưa ra thị trường các sản phẩm đáp ứng được tốt nhất được nhu
cầu của khách hàng thì công đoạn nghiên cứu thị trường là cực kì quan trọng.
 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường
Do ngày càng có nhiều DNBH gia nhập thị trường nên hầu hết các đoạn
thị trường béo bở (thị trường các khu vực đông dân, các thành phố lớn…)đều
được các công ty khai thác triệt để và sức ép cạnh tranh ở các đoạn thị trường
này là rất lớn. Muốn đẩy mạnh khai thác sản phẩm BHCN của mình công ty
cần có chiến lược nghiên cứu, phân đoạn thị trường. Tìm ra cho mình những
đoạn thị trường mới, có ít đối thủ cạnh tranh và phù hợp với khả năng của
doanh nghiệp. Đẩy mạnh nghiên cứu đặc tính của thị trường, của khách hàng
để đưa ra những sản phẩm BHCN phù hợp nhất và lựa chọn các kênh phân
phối hiệu quả nhất.
Với hệ thống kênh phân phối qua hệ thống tất cả các bưu cục, bưu điện
trải rộng khắp cả nước đây thực sự là một lợi thế lớn, PTI cần tận dụng triệt
để, nhắm tới các thị trường ngách như ở các vùng nông thôn....- đây là những
thị trường ít doanh nghiệp để mắt tới nên sức ép cạnh tranh là khá thấp. Mặc
dù khả năng tài chính của các khách hàng trên thị trường này là không cao
nhưng nhu cầu về các dịch vụ chăm sóc sức khỏe đối với họ rất lớn. Do vậy

công ty cần có các chiến lược sản phẩm phù hợp với khả năng cũng như thị
hiếu của các đoạn thị trường này như thiết kế các sản phẩm BH tai nạn hay
sản phẩm kết hợp con người với mức phí trung bình thấp...
 Nên tập trung nguồn lực vào một số sản phẩm BHCN thế mạnh của mình
cũng như các sản phẩm đang được thị trường ưa chuộng như các sản phẩm
BHCN kết hợp, sản phẩm BH học sinh…tránh dàn trải vào tất cả các sản
phẩm, vừa không hiệu quả lại tốn kém chi phí. Tuy nhiên vì đây là các sản
phẩm có tính cạnh tranh cao có rất nhiều công ty cùng triển khai nhất là DN
lớn như Bảo Việt, Bảo Minh…do vậy muốn tạo ra được những điểm độc đáo,
khác biệt cho sản phẩm của mình, PTI cần chú trọng hơn vào việc làm thế nào
để tăng tính hữu hình cho sản phẩm như bằng việc nâng cao hơn về chất
lượng, mang đến nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng…
 Không ngừng đa dạng hóa danh mục sản phẩm BHCN
Tâm lý chung của đại đa số khách hàng là thường tìm tới các DNBH có
danh mục sản phẩm đa dạng vì điều đó sẽ giúp họ có nhiều sự lựa chọn hơn
và mua được những sản phẩm bảo hiểm tốt hơn. Hiện nay tuy PTI đã triển
khai thêm nhiều loại sản phẩm BHCN mới nhưng so với một số đối thủ cạnh
tranh, danh mục sản phẩm của công ty không đa dạng bằng. Do vậy trong thời
gian tới PTI nên đẩy mạnh hơn nữa việc đa dạng hóa các loại hình bảo hiểm.
Ngoài việc hoàn thiện hơn những sản phẩm cũ, công ty cần tập trung nghiên
cứu thị trường để thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu
về sức khỏe ngày càng gia tăng của nhân dân. Ví dụ như sản phẩm BH chăm
sóc sức khỏe toàn diện với phạm vi rộng hơn dành cho đối tượng có thu nhập
cao, sản phẩm chăm sóc và bảo vệ sức khỏe với đối tượng là các bà nội trợ
gia đình hay những sản phẩm vừa có tính rùi ro vừa mang tính tiết kiệm có
thời hạn linh hoạt có thế trên 1 năm…
 Với những sản phẩm đã triển khai lâu nhưng không thu được hiệu quả cao
hay những sản phẩm đang ở cuối chu kì sống, khả năng sinh lời thấp công ty
nên loại bỏ khỏi danh mục hoặc cải tiến về các điều kiện, điều khoản…hơn
nhằm tăng thêm tính hấp dẫn của sản phẩm.

 Thêm vào đó vì sản phẩm BH là sản phẩm vô hình, để tăng tính hữu hình, gây
ấn tượng tốt cho khách hàng về sản phẩm ngoài việc đưa ra những điều kiện,
điều khoản hấp dẫn, quy định rõ ràng, chặt chẽ dễ hiểu thì việc thiết kế mẫu
mã giấy chứng nhận cũng khá cần thiết. Nhìn chung những mẫu giấy chứng
nhận của các sản phẩm BHCN của công ty hiện nay còn khá đơn giản, chưa
thực sự gây ấn tượng. Do vậy trong thời gian tới Phòng BHCN nên chú trọng
hơn vào việc thiết kế các mẫu giấy chứng nhận có hình ảnh, màu sắc đặc
trưng hơn vừa thể hiện thương hiệu của công ty nhưng cũng thể hiện được
tính độc đáo riêng của sản phẩm. Ngoài ra đi kèm với giấy chứng nhận bảo
hiểm, công ty có thể cung cấp cho khách hàng những bản hướng dẫn, giải
thích rõ hơn về các điều kiện, điều khoản của sản phẩm, hướng dẫn khách
hàng những việc phải thực hiện khi rủi ro tổn thất xảy ra hoặc in thêm danh
sách đường dây nóng của các trung tâm cấp cứu, bệnh viện…
3.3.2.2 Chính sách về giá cả cho sản phẩm BH
Ở thị trường bảo hiểm Việt Nam trong vài năm gần đây cạnh tranh qua giá
vẫn là hình thức cạnh tranh phổ biến nhất. Tuy nhiên, So với một số đối thủ
cạnh tranh trên thị trường mức giá của sản phẩm BHCN của PTI hiện nay còn
khá cao. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của sản
phẩm. Một số giải pháp về chính sách giá cho sản phẩm BHCN như sau:
 Quá trình định phí cho một sản phẩm bảo hiểm phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố trong đó quan trọng nhất là yếu tố chi phí- đây không phải là chi phí thực tế
mà là chi phí dự tính dựa vào các tổn thất dự đoán. Do vậy để đưa ra được
mức phí thuần hợp lý cho sản phẩm đòi hỏi công tác thống kê thu thập thông
tin dữ liệu về khách hàng đặc biệt là thông tin về các rủi ro trong quá khứ cần
được thực hiện một cách nghiêm túc. Chỉ khi có những dữ liệu, con số đầy đủ
chính xác công ty mới có thể định được mức phí hợp lý cũng như áp dụng
được các biện pháp về phí thích hợp với đặc điểm của từng nhóm khách hàng,
từng phân đoạn thị trường.
 Vì khách hàng tham gia BHCN khá đa dạng, họ có các mức thu nhập và nhu
cầu bảo hiểm rất khác nhau. Do vậy công ty có thể áp dụng chiến lược giá

từng phần, đưa ra nhiều mức phí tương ứng với các mức số tiền bảo hiểm
khác nhau để đáp ứng tốt nhất nhu cầu và khả năng tài chính của từng nhóm
khách hàng. Ví dụ như với cùng một sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe,
với nhóm khách hàng có thu nhập cao có thể áp dụng mức phí cao nhưng
phạm vi bảo hiểm rộng, nhiều điều khoản ưu đãi…nhưng với nhóm khách
hàng thu nhập trung bình hoặc thấp có thể áp dụng mức phí nhỏ hơn nhưng
thu hẹp hơn về các điều khoản…
 Nên áp dụng linh hoạt hơn các biện pháp ưu đãi về phí bảo hiểm.
Đối với những khách hàng truyền thống, tham gia BHCN lâu năm và ít
xảy ra tổn thất hay những khách hàng là các doanh nghiệp tham gia hợp đồng
bảo hiểm theo nhóm với số lượng đông, STBH lớn... công ty nên áp dụng một
tỷ lệ giảm phí nhất định nhằm khuyến khích họ tái tục trong những năm tiếp
theo. Tuy nhiên các biện pháp giảm phí cần phải được áp dụng một cách linh