Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố hà nội

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ***********

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BON, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn: Ths. NGUYỄN TRẦN THÁI DƯƠNG
Sinh viên thực hiện: ĐOÀN THỊ THANH NGA
Mã số sinh viên: 1405QTNC037
Khóa học: 2014 - 2018
Lớp: ĐH.QTNL 14C

Hà Nội, 2018
DANH MỤC, BIỂU ĐỒ, BẢNG


Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần BON ..................................
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn
2015 - 2017.......................................................................................................... 36
Bảng 2.1. Thống kê số lượng nhân viên của công ty cổ phần BON giai đoạn
năm 2015 - 2017 ................................................................................................. 31
Bảng 2.2. Thống kê trình độ của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn

năm 2015 – 2017 ................................................................................................
Bảng 2.3. Thống kê nhu cầu của nhân viên công ty cổ phần BON ..............
giai đoạn 2015 - 2017 .........................................................................................

Bảng 2.4. Bảng lương bình quân của công ty cổ phần BON.........................
giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: triệu đồng) .....................................................
Bảng 2.5. Tạo động lực bằng tiền lương..........................................................
Bảng 2.6. Tạo động lực bằng thưởng – phúc lợi.............................................
Bảng 2.7. Tạo động lực thông qua công việc ..................................................
Bảng 2.8. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc ...................................
Bảng 2.9. Tạo động lực qua nhu cầu đào tạo - bồi dưỡng và thăng tiến .....


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................. 1
2. Lịch sử nghiên cứu............................................................................................................. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................... 3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................................................... 3
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................... 3
6. Giả thuyết nghiên cứu....................................................................................................... 4
7. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................ 4
8. Kết cấu khóa luận............................................................................................................... 4
PHẦN NỘI DUNG.................................................................................................................. 5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.................5
1.1. Một số khái niệm............................................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc.................................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc............................................................................ 6
1.1.3. Một số khái niệm liên quan...................................................................................... 6
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực........................................................................... 7
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow............................................................................ 7
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg................................................................... 10
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom................................................................. 11
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp...........14

1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc......................................................... 14
1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên......................................................................... 14
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên.................................................................................................................................... 15
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên.............................. 22
1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong....................................................... 22
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài...................................................... 23
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong
doanh nghiệp............................................................................................................................ 26


Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BON......................................... 28
2.1. Giới thiệu tổng quan về đơn vị thực tập............................................................ 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty.................................................... 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................. 29
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần BON................................ 31
2.2. Thực trạng về tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty cổ
phần BON.................................................................................................................................. 33
2.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực tại công ty cổ phần BON.......................33
2.2.2. Xác định nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON....................33
2.2.3. Kết quả tạo động lực................................................................................................. 37
2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên làm
việc tại công ty cổ phần BON........................................................................................... 45
2.3.1. Những mặt đã đạt được........................................................................................... 45

2.3.2. Những mặt hạn chế................................................................................................... 46
2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế.............................................................. 47
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC.................................................................... 49

3.1. Mục tiêu, phương hướng của công ty về tạo động lực cho nhân viên
trong giai đoạn 2018 - 2020............................................................................................... 49
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực...................................... 50
3.2.1. Xác định lại công tác xây dựng nhu cầu của nhân viên...........................50
3.2.2. Giảm chi phí tạo động lực....................................................................................... 50
3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua lương, thưởng...................50
3.2.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ............................... 53
3.2.5. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần......................................... 54
3.3. Một số khuyến nghị...................................................................................................... 57
3.3.1. Đối với lãnh đạo công ty.......................................................................................... 57
3.3.2. Đối với nhân viên....................................................................................................... 58
3.3.3. Đối với Nhà nước....................................................................................................... 59
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá
nhất của tổ chức”, nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của
mỗi quốc gia. Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là thước đo chủ yếu cho
sự phát triển của đất nước. Ở nước ta, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp
hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba khâu đột
phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước;
đồng thời, phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng
lợi thế cạnh tranh quốc gia. Nhận thức được tầm quan trọng đó, các doanh
nghiệp cũng hiểu rằng “thành công không đến từ một cơ hội cụ thể mà từ một
nền tảng tốt”. Vì vậy họ tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo
động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. Công tác này đòi hỏi các nhà lãnh
đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn

đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một
phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của công ty. Từ đó có thể phát huy
hết tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Các nhà quản trị phải biết làm cách
nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách
có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công,
muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách tạo động
lực cho nhân viên làm việc.
Trong những năm vừa qua, tại công ty cổ phần BON - thành phố Hà
Nội, công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc được cấp quản lý rất quan
tâm và đã thực hiện khá tốt: tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc đạt mức
cao; số lượng nhân viên bỏ việc rất thấp; số lượng hồ sơ muốn ứng tuyển vào
công ty khá nhiều dù công tác thông báo tuyển dụng của BON không rộng
rãi… Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty vẫn còn tồn tại một số bất
1


cập cần tháo gỡ, cải thiện và nâng cao. Hộp thư nội bộ vẫn nhận được một số
phản hồi chưa tích cực về chế độ lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp…
Nhận thấy tình hình đó, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp
nhằm làm rõ thực trạng vấn đề và đưa ra khuyến nghị và một số giải pháp để
nâng cao chất lượng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
cổ phần BON.
2. Lịch sử nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và tạo động
lực cho nhân viên nói riêng đã được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu.
Trong đó, có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như:
+ Tác giả Nguyễn Trang Thu (2014) trong cuốn “Tạo động lực việc làm

cho người lao động trong tổ chức”, nhà xuất bản Giáo dục đã giới thiệu khái

quát về người lao động và tâm lý người lao động, các vấn đề động lực và động
lực làm việc của người lao động những phương hướng và các biện pháp cụ thể
nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc và đề cập một số vấn
đề mới về động lực làm việc trong văn hoá tổ chức.
+ Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) với

Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nêu được
tổng quan về quản trị nhân lực; kế hoạch hoá và bố trí nhân lực; tạo động lực
trong lao động; phát triển và đánh giá nguồn nhân lực; vấn đề thù lao và các
phúc lợi; quản trị tiền công và tiền lương; các khuyến khích tài chính…
+ Luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ

phần may Núi Thành – Quảng Nam” (2011) của tác giả Trịnh Văn Nguyên.
Luận văn đã hệ thống lại những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc; phân
tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc; tiến hành điều tra sự

2


hài lòng của người lao động và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Trên đây là một số công trình, bài viết nghiên cứu về vấn đề tạo động
lực cho người lao động. Các công trình nghiên cứu không những đóng góp về
mặt cơ sở lý luận mà còn đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực làm
việc cho người lao động nói chung. Tuy nhiên, riêng về công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội thì chưa có
ai nghiên cứu. Sau đây, tôi sẽ là người đầu tiên nghiên cứu vấn đề này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động cho công ty cổ
phần BON.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài cần thực hiện các
nhiệm vụ sau:
- Hoàn thiện hóa chính sách lý luận về tạo động lực làm việc;
- Phân tích và nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại công ty cổ phần BON;
- Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo

động lực.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Năm 2015 - 2017
+ Về không gian: Tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội.

3


6. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON
chưa hoàn thiện, còn nhiều hạn chế:
- Một số nhân viên còn chưa hài lòng với mức lương hiện tại;
- Môi trường làm việc còn chưa tốt;
- Bố trí sắp xếp công việc, đào tạo – thăng tiến chưa phù hợp...

7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, các

luận văn, tạp chí, báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập.

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng phòng Tổng hợp về công

tác lương – thưởng.
- Phương pháp đối chiếu – so sánh: số liệu trong báo cáo giữa các năm

2015 – 2017.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thông qua “Phiếu khảo sát kết

quả tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần BON năm 2017”.
8. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu; phần kết luận; mục lục; danh mục tài liệu tham khảo;
danh mục biểu đồ, bảng và phụ lục thì nội dung khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần BON
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực.

4


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực

Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm
tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta
cần phải biết: Động lực làm việc là gì?
- “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó”
[1,134].
- “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích

con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất
cao” [2,85].
Dù hiểu theo cách nào thì ta đều thấy động lực kích thích, hỗ trợ người
lao động đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao. Tại các công ty, các
nhà quản lý vẫn luôn tìm hiểu các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động. Cả người sử dụng lao động và người lao động đều mong muốn
có thể đẩy nhanh năng suất mà vẫn đảm bảo được chất lượng công việc. Khi có
động lực thúc đẩy người lao động làm việc, mong muốn đó sẽ nhanh chóng trở
thành hiện thực.

5


1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
- “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ

thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc” [2,8].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách
ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của

bản thân và tổ chức” [3,145].
Qua hai cách hiểu trên, ta có thể thấy tạo động lực làm việc là những
chính sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất
khuyến khích, cổ động, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ hướng theo
những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Để người lao động hăng say làm việc,
phát huy tính sáng tạo và bật ra được mọi khả năng tiềm ẩn của mình, các nhà
quản lý phải biết quan tâm, nghiên cứu các vấn đề, nhu cầu, mong muốn của
họ và từ đó đề ra các biện pháp phù hợp như hỗ trợ, đáp ứng một phần hay đáp
ứng hoàn toàn nhu cầu nào đó của người lao động. Để người lao động không
chỉ yên tâm làm việc mà còn có động lực hoàn thành công việc với hiệu suất và
chất lượng cao.
1.1.3. Một số khái niệm liên quan
* Khái niệm nhân viên:
Nhân viên đều là các lao động làm công ăn lương, họ thường là các lao
động trí thức, họ khác với các lao động phổ thông như công nhân, tá điền...
Theo Từ điển mở Wiktionary: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan,
tổ chức, phân biệt với thủ trưởng cơ quan, tổ chức đó và là ngạch cán bộ thấp
nhất.
6


* Khái niệm động cơ:
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn
thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở,
đi lại, phát triển, được tôn trọng...” [3,142].
* Khái niệm thúc đẩy:
Theo từ điển Việt - Việt: Thúc đẩy là kích thích, tạo điều kiện, động lực
cho hoạt động phát triển mạnh hơn theo một hướng nhất định nào đó thường là
hướng tích cực.

* Khái niệm nhu cầu:
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển” [2,88].
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người có những địa vị
khác nhau trong xã hội lại có các nhu cầu khác Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao
động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn
càng lớn thì nỗ lực càng cao.
* Khái niệm lợi ích:
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công
việc đó tạo ra” [3,143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả
mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân
khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong
xã hội.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thạc sĩ tâm lí Nguyễn Công Vinh – Trưởng ban cố vấn chiến lược Trung
tâm đào tạo Hồn Việt từng chia sẻ : “Mọi thứ trên đời này đều có thể được giải
thích bởi thang nhu cầu Maslow. Từ những học thuyết như “cây
7


gậy, củ cà rốt” cho đến hành vi của mỗi người trong cuộc sống cũng xuất phát
từ thang nhu cầu này”. Vậy học thuyết nhu cầu Maslow là gì?
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được xem là thuyết về tâm lý
có giá trị nhất trong hệ thống lý thuyết tâm lý mà tầm ảnh hưởng của nó được
thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống. Ông nhấn mạnh rằng trong
mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu
cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về

xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Dưới đây là mô hình
tháp nhu cầu theo từng cấp bậc của Maslow:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguông nhân lực)
* Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là những nhu

cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên như: ăn, uống, ngủ,
không khí để thở, tình dục hay các nhu cầu cơ bản làm cho con người tồn tại.
Khi cấp nhu cầu này chưa được thỏa mãn, thì sẽ không xuất hiện các nhu cầu
ở cấp bậc cao hơn. Ban đầu chúng ta có nhu cầu được ăn no, mặc ấm; khi đã

thỏa mãn sẽ xuất hiện nhu cầu ăn ngon mặc đẹp và sẽ có những mong muốn
còn cao hơn nữa. Vì vậy, khi con người ban sức lao động, họ cần thiết nhận
được mức lương đủ để nuôi sống bản thân, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất.

8


Đây chính là lý do khiến Nhà nước ban hành mức lương cơ sở và mức lương
tối thiểu vùng phù hợp với từng thời kỳ.
* Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu

sinh lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại
với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân. Họ cần sự bảo
vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần.
Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây
cũng là lý do xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong
cuộc sống của chúng ta. Vì đảm bảo an toàn thân thể, an toàn tinh thần, người
lao động đã không ngừng đòi hỏi người sử dụng phải xây dựng một môi trường
làm việc lành mạnh với các hệ thống an toàn như an toàn thông tin, phòng

chống cháy nổ, hay việc cung cấp các trang thiết bị an toàn lao động: khẩu
trang, mũ, áo bảo hộ, giày...
* Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì

ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Đây sẽ là một nhu cầu về
tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần
trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì đấy chính là nhu cầu xã
hội. Đó sẽ là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một
cộng đồng. Bởi vì thế mà ngày nay, các công ty thường xuyên tổ chức các sự
kiện, các buổi liên hoan hay du lịch... nhằm tạo điều kiện giao lưu, tiếp xúc
tình cảm, nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết mọi thành viên của tổ chức lại
với nhau.
* Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa

nhận. Đây là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội.
Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự
động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai
loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi
người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín,
9


địa vị, thống trị, được chú ý, thể hiện mình... Khi con người đã không phải lo
đến ăn mặc, an toàn với một công việc ổn định, họ lại muốn có sức mạnh, có
quyền thế địa vị để được thống trị với sự tôn trọng từ mọi người.
* Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow,

nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay
sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại, cho một
cộng đồng. Việc làm của họ dựa trên chân lý, sự hiểu biết, thông thái và sự

từng trải. Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này. Đó là
những vĩ nhân như nhà bác học Albert Einstein, Thomas Alva Edison...
Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu
cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Ở mỗi giai
đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Thực tế cho
thấy, không phải lúc nào thang chia cấp độ nhu cầu của Maslow đều đúng.
Ngày nay người ta sẵn sàng mặc đẹp thay vì mặc ấm, ăn ngon hơn là ăn no. Họ
để ý đến nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng hơn cả nhu cầu sinh lý cơ bản.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được
khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Qua đây, các nhà quả lý
phải biết chú ý, quan tâm từng nhân viên của mình bởi nhu cầu của mỗi người
là khác nhau. Như vậy mới có thể đưa ra được các phương án, chính sách thích
hợp đem lại thành công trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công
nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về
các loại yếu tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng
động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Herzberg chia các
yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm
10


các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu
thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi).
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Nhóm nhân tố tạo động lực
- Sự thành đạt trong công việc;
- Sự thừa nhận thành tích;
- Bản thân công việc (mức độ hấp

dẫn, mức độ thử thách);
- Các quy định về trách nhiệm và
chức năng trong công việc;
- Sự thăng tiến.
(Nguồn: TS. Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với
nhà quản lý như sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng

đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng
vào một nhóm nào.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ
11


động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được
quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học

thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào
đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao
gồm ba biến số sau đây:
* Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu
cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
* Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một
kết quả mong muốn.
* Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?).
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?).
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?).

12

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình
làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân
viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng
công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay
đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới
lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích
động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành =>
Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
- Đào tạo nhân viên tốt.
- "Phân vai" rõ trong công việc.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. * Tăng kỳ
vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

* Tăng mức độ thỏa mãn
- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
- Cá biệt hóa phần thưởng.
- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

13


1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động không thể nằm ngoài
mục đích phát triển tổ chức bền vững. Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung
của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân
lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu
quan trọng của công tác này. Tạo động lực thông qua các biện pháp chính sách
có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả
nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là
đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được
nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng
say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình
ảnh của Công ty. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực
cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn
thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được
những kết quả tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên
Để đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, trước hết các nhà
quản lý cần hiểu được nhân viên của mình cần gì và muốn gì. Sự thấu hiểu
người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết
cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Hành vi làm
việc của nhân viên cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu
cầu có mức lương cao, có môi trường làm việc an toàn lành mạnh, có cơ hội
thăng tiến, được người khác tôn trọng… Mục tiêu chung của việc nghiên cứu

nhu cầu của nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao,
14


nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một
trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan
hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên giúp
các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của họ. Sau khi khảo sát, để
tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu
cầu của nhân viên thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ
phận nhân viên trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng
nhóm đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của nhân viên, nhu cầu của
nhân viên nam, nhân viên nữ... để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một
cách hợp lý.
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho
nhân viên
Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của nhân viên, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, từ
đó tạo ra động lực làm việc cho họ hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các
phương hướng chủ yếu tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa mãn
nhu cầu bao gồm:
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ

mục tiêu đó: Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình.
Mục tiêu quá dễ dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những
ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức
cần thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu;
M – Measurable: Đo lường được; A – Attainable: Có thể đạt được; R

– Relevant: Thực tế; T – Time-Bound : Thời gian hoàn thành). Tiến sĩ Edwin
A.Locke – tác giả của Lý thuyết thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART
15


nói rằng: Các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi tích
cực. Ông cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên
đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Như vậy, tổ chức phải
làm thế nào để nhân viên của mình có thể hiểu rõ mục tiêu của tổ chức. Từ đấy
họ mới có thể hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra nhờ đó làm việc sẽ
có hiệu quả cao hơn.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

nhân viên: Đây là cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của người lao
động. Qua đó mới có căn cứ khen thưởng, động viên phù hợp và công bằng
nhằm tạo động lực cho người lao động. Xác định nhiệm vụ là làm cho người
lao động hiểu rõ mình cần làm những gì, đảm nhận những phần nào trong kế
hoạch, dự án, công việc đang giao. Tổ chức cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể,
rõ ràng để có thể “nhìn việc chọn người” cho phù hợp với sở trường và năng
lực của họ. Phương tiện hỗ trợ tốt nhất cho người quản lý lúc này là bản mô tả,
bản tiêu chuẩn công việc:
Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công
việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển
dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời,
bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó
biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với
các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các
chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công
việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên
thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn

thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các
16


điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có
để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó. Như vậy, nhà quản lý có thể
nhanh chóng tìm ra các đối tượng phù hợp với tiêu chuẩn và dễ dàng hơn trong
cân nhắc, chọn lựa nhân viên để giao việc. Cấp dưới cũng không thích bị giao
các công việc mình không chuyên, không phải sở trường, không phù hợp với
năng lực của mình. Khi buộc phải nhận những công việc ấy, nhân viên sẽ vẫn
tiếp tục tiến hành nhưng khó có thể đảm bảo được chất lượng, tiến độ công
việc. Khi con người không có đam mê với việc gì đó, tâm lý của họ sẽ nảy sinh
sự ức chế triệt tiêu những sáng tạo, hạn chế khát vọng say mê cống hiến và
không có tinh thần sảng khoái làm việc. Vì vậy giao việc là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Mục tiêu của

đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để nhà quản lý nhận ra thực trạng chất
lượng nguồn nhân lực của công ty mình. Từ đó có thể đưa ra được các quyết
định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
Đồng thời, chất lượng của quá trình đánh giá ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng
và phát triển đạo đức, thái độ lao động của nahan viên và bầu không khí trong
tập thể. Công khai, minh bạch, đúng đắn, công bằng là các yêu cần thiết trong
đánh giá.
1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có động lực hoàn thành
nhiệm vụ
a) Giao quyền:
Không chỉ giao việc, nhà quản lý còn cần biết cách trao quyền cho cấp

dưới của mình như là phương tiện giúp họ hoàn thành nhiệm vụ. Mức độ trao
quyền còn phụ thuộc vào năng lực thực tế của từng thành viên tổ chức. Trao
quyền hiệu quả cho phép nhân viên độc lập trong suy nghĩ, hành động và tự
quyết định hiệu quả công việc của mình. Họ sẽ sẵn sàng chịu trách nhiệm
17


trước những quyết định, việc làm của bản thân và theo đuổi mục tiêu cuối
cùng. Trao quyền thành công đồng thời cũng khuyến khích nhân viên sáng tạo,
tạo hứng khởi trong công việc. Nhân viên khi được trao quyền sẽ phải đối mặt
với nhiều thử thách nhưng họ sẽ cảm thấy năng lực của mình được lãnh đạo tin
tưởng, nhờ vậy mà trách nhiệm trong công việc sẽ được nâng cao. Ngược lại,
nếu lãnh đạo khư khư ôm hết quyền quyết định về mình, bất cứ vấn đề gì nhân
viên cũng phải có sự đồng ý của quản lý sẽ khiến họ chán nản, dẫn đến hiệu
suất công việc bị giảm.
b/ Cung cấp thông tin:
Nhà quản lý cần cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên, tạo
mọi điều kiện để nhân viên tìm hiểu và nắm bắt được đầy đủ thông tin về mô
hình hoạt động, hướng phát triển, các sản phẩm của công ty để họ có được sự
chuẩn bị kĩ lưỡng nhất khi đối diện với khách hàng.
c/ Kích thích nhân viên bằng vật chất và phi vật chất:
* Hình thức vật chất:
- Tiền lương: Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ

bản nhất là nhu cầu sinh lý. Thu nhập tối thiểu của nhân viên phải đủ để họ
đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động.
Frederick W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc hăng
say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một
khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Như vậy, người sử dụng lao động thông
qua năng lực nhân viên và các mong muốn đã khảo sát từ họ để cân nhắc, xây

dựng thang bảng lương hợp lý, có tính hấp dẫn để nhân viên có động lực làm
việc. Mức lương phải khiên họ nghĩ rằng người sử dụng tôn trọng, trân trọng
sức lao động của họ. Nếu mức lương không phản ánh đúng năng lực nhân viên
theo hướng tiêu cực, họ sẽ cho rằng mình bị người sử

18


dụng lao động bóc lột, coi thường năng lực của mình. Như vậy, yếu tố động
lực làm việc đang bị triệt tiêu mạnh mẽ, chất lượng kết quả sau nhiệm vụ
không cao, hiệu suất lao động thấp.
- Thưởng: Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu để

tạo động lực cho nhân viên. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua
tiền thưởng, phần thưởng. Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao
động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Theo
học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho nhân
viên hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần
thưởng để tạo ra động lực cho nhân viên được hiệu quả. Tiền thưởng và phần
thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với nhân viên,
ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ. Đôi khi “mười đồng tiền
công không bằng một đồng tiền thưởng”, tiền lương chưa chắc đã khiến họ thật
sự hưng phấn. Tiền thưởng chứng tỏ năng lực của họ được người sử dụng lao
động ghi nhận, đánh giá tốt và có ý khuyến khích họ tiếp tục duy trì và thể hiện
tốt hơn nữa.
- Phúc lợi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho

nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động.Tạo động lực
thông qua phúc lợi bằng việc:
+ Đảm bảo cho nhân viên được tham gia các loại hình bảo hiểm như

bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp...;
+ Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp làm thêm giờ;
+ Xe đưa đón nhân viên ở xa, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác;
+ Chế độ phúc lợi khác như phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê,

ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, ốm đau,...;

19


+ Cấp trang thiết bị như laptop, nhà cửa, ô tô... tạo điều kiện thuận lợi

cho quản lý, nhân viên yên tâm làm việc.
* Hình thức phi vật chất:
- Bố trí và sử dụng nhân sự: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí

thích hợp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự phải dựa theo các
nguyên tắc sau:
+ Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: Đảm bảo đúng người

đúng việc, phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường
của họ.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: Nguyên tắc này đòi

hỏi: làm đúng việc trước khi làm việc đúng. Hiệu suất của mỗi cá nhân góp
phần làm tăng hiệu suất của tập thể, do đó cần bố trí nhân sự cho phù hợp để
tạo ra một quy trình làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic tâm lý xã hội: Giao cho nhân

viên nhiều phức tạp để tạo ra thách thức, khích lệ nhu cầu thành đạt, luân
chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc.
- Môi trường làm việc: cơ sở hạ tầng kiến thiết vững bền, an toàn, môi

trường lành mạnh, chuyên nghiệp, bầu không khí làm việc hài hòa khiến cho
tâm lý người lao động thoải mái, nâng cao hiệu suất làm việc. Nơi làm việc là
không gian được trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần
thiết để người lao động hoàn thành các nhiệm vụ đã định. Đây là nơi thể hiện
rõ nhất khả năng sáng tạo và nhiệt tình của người lao động. Tổ chức phục vụ
nơi làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của con người. Nơi
làm việc được tổ chức một cách hợp lý, khoa học sẽ góp phần bảo đảm cho

20


nhân viên có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất. vì vậy tiến
hành sản xuất với hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động.
- Cơ hội nghề nghiệp: Đào tạo, bồi dưỡng là các hoạt động để duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đây chính là cơ hội cho mọi nhân viên
khi làm tại công ty – cơ hội tự hoàn thiện. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng người
lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp
phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập
của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn

trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi
những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhân viên sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao.
Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định

mình và vươn lên. Sự thăng tiến cũng là một yếu tố trong nhóm yếu tố tạo
động lực làm việc theo học thuyết hai yếu tố của F. Heberg. Với góc độ người
lao động, thăng tiến có nghĩa là được công nhận năng lựa, và được trao niềm
tin để đảm nhận những công việc tốt hơn, cần trách nhiệm cao hơn.
- Hoạt động tập thể: Sinh hoạt tập thể là một yếu tố quan trọng trong gắn

kết tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả
làm việc nhóm, chính vì thế mà các doanh nghiệp ngày nay khá quan tâm tới
việc làm thế nào nâng cao tinh thần đoàn kết tập thể trong tổ chức. Các sự kiện,
hội thao được tổ chức thường niên, kế hoạch du lịch theo quý hay các buổi sinh
hoạt theo tháng, các bữa tiệc theo tuần... đều đang được tổ chức để giảm stress,
nâng cao tinh thần đồng đội, gắn kết cá nhân với tập thể, tạo niềm tin và yêu
thích tổ chức đang gián tiếp tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả.

21