Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm pepsi trên địa bàn thành phố hồ chí minh đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XW

THÁI KIM SƠN

Chuyên ngành : Quản trò kinh
doanh
Mã số : 5.02.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
GVHD : PGS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

− TP. Hồ Chí Minh, năm 2000 −
Trang 1


Mục Lục
MỞ ĐẦU

Tr 1

1. Tính cấp thiết của đề tài

Tr 1

2. Mục đích nghiên cứu

Tr 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tr 2

4. Phương pháp nghiên cứu

Tr 2

5. Kết cấu của luận văn

Tr 2

CHƯƠNG I :

Tr 3

CHIẾN LƯC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MARKETING

1.1. Lý luận về kênh phân phối trong Marketing

Tr 3

1.1.1. Bản chất của các kênh phân phối

Tr 3

1.1.2. Cấu trúc và các loại kênh phân phối

Tr 4

1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối

Tr 6

1.2. Chiến lược kênh phân phối

Tr 8

1.2.1. Thiết kế kênh

Tr 8

1.2.2. Quản lý điều hành kênh

Tr 11

1.2.3. Các chính sách động viên kênh

Tr 13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRONG THỜI GIAN QUA

Tr 14

2.1. Giới thiệu Công ty IBC và Pepsi Cola International

Tr 14

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tr 14

2.1.2. Lónh vực kinh doanh và các hoạt động Marketing

Tr 16

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Tr 18

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

Tr 22

Trang 2


2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm Pepsi
và của Công ty IBC trong thời gian qua

Tr 26

2.2.1. Giới thiệu chiến lược phân phối

Tr 26

2.2.2. Đánh giá thực trạng chiến lược phân phối

Tr 35

2.2.3. Bảng tổng kết đánh giá mạnh yếu của chiến lược phân phối
sản phẩm Pepsi

Tr 38

CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẾN NĂM 2010

Tr 40

3.1.

Hoàn thiện kênh Marketing và công tác quản lý điều hành kênh

3.2.

Hoàn thiện các hoạt động của các thành viên và các chính sách động viên Tr 42

3.3.

Hoàn thiện các hoạt động hậu cần

3.4.

Một số biện pháp chung để hoàn thiện chiến lược phân phối
sản phẩm Pepsi và các kiến nghò

KẾT LUẬN

Tr 40

Tr 43

Tr 45
Tr 50

PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 3


Lời mở đầu
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI :

Trong các nhu cầu cơ bản, nước giải khát là một nhu cầu sinh lý không
thể thiếu được của con người, trong thời gian gần đây nước giải khát có gas
trở nên là một mặt hàng rất gần gủi và quen thuộc trong cuộc sống hàng ngày
của chúng ta.
Với dân số đông, tỷ lệ dân số tăng khá cao, giá nhân công tương đối rẻ,
tài nguyên dồi dào, vò trí đòa lý thuận lợi, Việt Nam đang là thò trường mục
tiêu của nhiều công ty sản xuất nước giải khát nổi tiếng trên thế giới đặc biệt
là công ty sản xuất nước giải khát Pepsi.
Tiêu thụ sản phẩm hiện nay quyết đònh sự tồn tại và phát triển sản xuất
kinh doanh. Trong ngành sản xuất nước giải khát có gas, công tác phân phối
vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc tiêu thụ sản phẩm ở các thò trường tiêu

thụ là các điểm dân cư tập trung. Việc thực hiện chính sách sản phẩm, chính
sách giá cả và các hoạt động yểm trợ không thể phát huy tác dụng nếu không
có một hệ thống phân phối tốt. Hơn nữa sản phẩm Pepsi, là một trong những
nhãn hiệu nước giải khát có gas hàng đầu thế giới nên việc nghiên cứu, phân
tích sẽ có giá trò rất lớn về mặt khoa học cũng như là thực tiển kinh doanh.
Việc lựa chọn sản phẩm Pepsi mang một ý nghóa điển hình trong việc nghiên
cứu hoạt động Marketing của một sản phẩm nổi tiếng, đặc biệt là chiến lược
phân phối sản phẩm Pepsi để đúc kết ra bài học kinh nghiệm cho các sản
phẩm nước giải khát có gas tương tự của Việt Nam với ý nghóa đó chúng tôi
mạnh dạn chọn đề tài : “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm Pepsi
trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010”.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :

Với luận án này chúng tôi muốn làm rõ một số vấn đề mang tính lý
luận và thực tiễn sau đây :
2.1. Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản về chiến lược phân phối
trong Marketing bao gồm : bản chất của các kênh phân phối, các loại kênh
phân phối, các chức năng của kênh phân phối, chiến lược kênh phân phối,
thiết kế kênh, quản lý tiến hành kênh các chính sách động viên kênh.

Trang 4


2.2. Tổng kết các điểm mạnh điểm yếu của hệ thống phân phối sản
phẩm Pepsi để cho việc hoàn thiện chiến lược phân phối của sản phẩm này,
đặc biệt là thông qua trường hợp thực tế điển hình của Công Ty Nước Giải
Khát IBC.
3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU :

3.1. Đối tượng nghiên cứu : Cho hoạt động phân phối sản phẩm Pepsi.

3.2. Phạm vi nghiên cứu : Những hoạt động nhằm thúc đẩy và hoàn
thiện chiến lược phân phối sản phẩm Pepsi trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh trong thời gian qua. Công ty IBC là một trong số những công ty điển
hình được lựa chọn nghiên cứu thực tế.
4. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :

Trong quá trình nghiên cứu để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra.
Chúng tôi vận dụng lý luận của học thuyết Mác Lênin , các quan điểm đường
lối phát triển kinh tế của Đảng Nhà nước và những học thuyết kinh tế hiện đại
vận dụng vào điều kiện thực tế tại Việt Nam. Kết hợp với các phương pháp
nghiu trong quản trò : nghiên cứ, nghiên cứu tương quan và phương pháp duy
vật, phương pháp tư duy hệ thống, phương pháp phân tích, thống kê, dự báo
nghóa là nghiên cứu các sự vật hiện tượng phải được xem xét trong mối quan
hệ tác động qua lại lẫn nhau một cách biện chứng và hệ thống. Từ đó đi đến
những nhận đònh đánh giá và bài học kinh nghiệm mang tính khái quát, tạo cơ
sở cho việc hoàn thiện chiến lược phân phối của Công Ty Nước Giải Khát
Quốc Tế IBC.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN :

Để thực hiện các vấn đề nói trên, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương sau đây :
Chương 1 : Chiến lược kênh phân phối trong Marketing
Chương 2 : Thực trạng hoạt động phân phối của sản phẩm Pepsi trên đòa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua
Chương 3 : Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm Pepsi trên đòa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010.
Vì những vấn đề đặt ra ở đây còn rất mới mẻ phức tạp và trình độ của
người viết còn rất hạn chế nên trong luận án này không thể tránh khỏi những
thiếu sót nhất đònh. Kính được sự góp ý chân thành của quý thầy cô và các bạn.

Trang 5

CHƯƠNG I
CHIẾN LƯC KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG MARKETING
1.1.

LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MARKETING :

1.1.1. Bản chất của các kênh phân phối :
Trên thực tế tồn tại hai ý muốn trái ngược nhau : Người sản xuất muốn
đưa hàng đến tay người tiêu dùng, ngược lại, người tiêu dùng muốn các nhà
sản xuất đáp ứng được các nhu cầu về hàng hóa dòch vụ của họ. Mối quan hệ
này muốn gặp nhau phải được thực hiện thông qua hệ thống dòch vụ mang tính
chất phân phối.
Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và
vận chuyển hàng hóa dòch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nhằm
đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nó bao gồm toàn bộ quá trình
hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến khi khách
hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu thụ.
Xây dựng chiến lược phân phối là nhằm cung cấp cho khách hàng đúng
sản phẩm, đúng thời gian, đúng vò trí, trên cơ sở đúng kênh và luồng hàng.
Ngoài ra, chiến lược phân phối còn góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển,
thúc đẩy gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng.
Việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng có thể thông qua các
hình thức :
– Bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng;
– Bán buôn (với số lượng lớn) thường là qua trung gian;
– Sử dụng các đại lý, v.v…
Vấn đề quan trọng là tìm ra cách phân phối nào phù hợp, có hiệu quả

nhất với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các
kênh phân phối hiện có, và lựa chọn một kênh hay nhiều kênh phù hợp với
việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp là vấn đề mà nhà doanh nghiệp cần
giải quyết.

Trang 6


Như vậy, bản chất kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay
những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở
hữu một hàng hóa hay dòch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất tới
người tiêu dùng.
1.1.2. Cấu trúc và các loại kênh phân phối :
1.1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối :
Kênh phân phối sản phẩm hàng hóa được hình thành bởi tuyến đi và
phương thức di chuyển sản phẩm hàng hóa, được tổ chức bằng một hệ thống
bao gồm những bộ phận trung gian làm chức năng chuyển dòch liên tiếp
quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Do đó, trong một kênh phân phối bao giờ cũng phải có người sản xuất, người
trung gian và khách hàng cuối cùng.
Mỗi kênh phân phối đều bao gồm bốn luồng vận động và giữa chúng
có mối quan hệ gắn bó nhau, đó là :
+ Luồng vận động hàng hóa bằng hiện vật. Trong luồng vận động này
bao gồm những việc nhưu lưu kho, phân loại, chỉnh lý, đóng gói lại, hoàn
chỉnh và vận chuyển hàng hóa bằng những trang thiết bò, các phương tiện vận
tải v.v…
Trên đường di chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.
+ Luồng vận động quyền sở hữu hàng hóa. Sản phẩm hàng hóa sau khi
rời khỏi khu vực sản xuất để đến tay người tiêu dùng được vận động qua các

khâu trung gian là các cơ sở kinh doanh. các cơ sở này, ở một thời điểm nào
đó, là sở hữu chủ và có quyền đònh đoạt số hàng sở hữu đó.
+ Luồng vận động thông tin. Trong quá trình phân phối giữa người sử
dụng hàng hóa với người cung ứng và người sản xuất có quan hệ ràng buộc
khá chặt chẽ với nhau bằng sự trao đổi thông tin.
Người sản xuất và người cung ứng nhận được thông tin từ khách hàng
về thời gian, đòa điểm, loại hàng, chất lượng hàng mà họ cần mua. Ngược lại,
khách hàng nhận được những thông tin từ người cung ứng hoặc người sản xuất

Trang 7


về loại hàng sẽ bán, tính ưu việt của hàng hóa đó, giá cả và đòa điểm giao
nhận v.v…
+ Luồng vận động thanh toán. Điểm kết thúc của kênh phân phối là
hàng hóa đến tay khách hàng. Khi đó việc thanh toán, thu tiền thông qua kênh
được chuyển từ khách hàng đến người sản xuất sản phẩm hoặc người cung
ứng hàng.
* Cấu trúc của kênh phân phối được hình thành theo chiều dài, chiều
rộng và chiều sâu của kênh.
– Chiều dài của kênh phân phối được phản ánh bằng số lượng các giai
đoạn trung gian trong quá trình di chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng. Kênh phân phối chỉ có một trung gian hoặc không có trung gian,
tức là người sản xuất bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng gọi là kênh phân
phối ngắn. Còn kênh phân phối có nhiều trung gian gọi là kênh phân phối dài.
– Chiều rộng của kênh phân phối được xác đònh bởi các đòa điểm bảo
đảm việc phân phối một sản phẩm trong cùng một khâu trung gian.
– Chiều sâu của kênh phân phối được đònh bởi các tầng phân phối
trong quá trình di chuyển sản phẩm từ khi sản phẩm rời khỏi khâu sản xuất
đến các điểm tiêu thụ cuối cùng.

Vì kênh phân phối sản phẩm phức tạp và cấu trúc đa dạng, cho nên
việc lựa chọn và xác đònh chính xác kênh phân phối thích ứng với từng loại
sản phẩm trên thò trường đònh hướng sẽ bảo đảm quá trình vận động hàng hóa
nhanh, chi phí tiết kiệm và lợi nhuận thu được cao.
1.1.2.2. Các loại kênh phân phối sản phẩm hàng hóa :
Các loại kênh phân phối sản phẩm hàng hóa gồm :
a. Kênh phân phối đối với người tiêu dùng :
+ Kênh trực tiếp : Ở kênh này sản phẩm được đưa trực tiếp từ người
sản xuất đến người tiêu dùng, không qua khâu trung gian nào cả.
+ Kênh một giai đoạn : Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến các
nhà bán lẻ và từ đó đưa đến người tiêu thụ. Chẳng hạn sách giáo khoa, tập
viết, vỏ se được các nhà bán lẻ mua thẳng từ nhà sản xuất.

Trang 8


+ Kênh truyền thống : Đây là loại kên phổ biến với nhà sản xuất –
buôn sỉ bán lẻ và người tiêu dùng. Ví dụ, các loại gạo, bia, đường, thuốc lá
thường được phân phối theo loại này.
+ Kênh dài : Cấu trúc của kênh này dài nhất, bao gồm nhà sản xuất,
nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, người tiêu dùng.
Các loại bánh kẹo thường được phân phối ở kênh này.
b. Kênh phân phối đối với sản phẩm công nghiệp :
+ Kênh trực tiếp : Ở kênh này, nhà sản xuất bán thẳng hàng cho khách
hàng công nghiệp, như mía, cà phên, điều,… bán thẳng cho nhà máy đường,
các cơ sở chế biến hàng xuất khẩu. Tôn hoặc thép là bán cho các xí nghiệp
sản xuất xe hơi.
+ Kênh ngắn qua đại lý : Hàng hóa ở kênh này được đưa từ nhà sản
xuất đến các đại lý để phân phối cho khách hàng công nghiệp.
+ Kênh dài qua môi giới : Hàng được phân phối qua môi giới đến nhà

buôn công nghiệp rồi đến khách hàng công nghiệp.
+ Kênh truyền thống : Ở kênh này, hàng được đưa từ nhà sản xuất qua
nhà buôn công nghiệp, sau đó đến khách hàng công nghiệp, như các loại máy
móc chế biến lương thực.
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối :
Muốn đáp ứng cung và cầu một loại sản phẩm nào đó trên thò trường,
đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dòch vụ có chức năng phân phối. Căn cứ vào
quá trình chuyển giao sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng, phân phối bao gồm các chức năng sau :
Thứ nhất, chuyển dòch quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng thông qua hệ thống trung gian bằng những hoạt động mua
và bán.
Nhà sản xuất tạo ra được sản phẩm hàng hóa là nhằm để bán và mang
về lợi nhuận cho mình. người tiêu dùng muốn có sản phẩm hàng hóa để thỏa
mãn nhu cầu của mình, do vậy họ buộc phải mua.

Trang 9


Những hoạt động mua và bán trên thò trường do hệ thống trung gian
đảm nhận. Do vậy, việc phân phối có thực hiện được hay không, là tùy thuộc
vào hệ thống trung gian này, cho nên công tác tổ chức hệ thống trung gian cần
đặc biệt được quan tâm.
Thứ hai, di chuyển hàng hóa. Di chuyển hàng hóa bao gồm các dòch vụ
liên quan đến vận chuyển hàng hóa từ đòa điểm sản xuất hoặc từ kho của
trung gian phân phối đến đòa điểm của khách hàng. Để thực hiện tốt chức
năng này, cần nắm vững tính chất và đặc điểm của sản phẩm, kích thước và
qui mô của lô hàng để chọn lựa các phương tiện và các tuyến đường vận
chuyển thích hợp.
Thứ ba, lưu kho, chức năng lưu kho bao gồm các công việc như bảo

quản dự trù, bốc dỡ, phân lô, đóng gói sản phẩm v.v… nhằm đảm bảo đến tay
người tiêu dùng đúng số lượng và chất lượng, đúng thời gian giao hàng. Muốn
thực hiện tốt chức năng này, cần đảm bảo hệ thống kho tàng cho tốt. Việc
xem thường công tác kho tàng trong quá trình phân phối sản phẩm sẽ gây nên
những thiệt hại đáng tiếc cho nhà doanh nghiệp.
Thứ tư, cung cấp thông tin thò trường cho nhà sản xuất. Phân phối không
chỉ đơn thuần là chức năng bán hàng và thanh toán, mà còn làm chức năng
thu thập và cung cấp thông tin thò trường cho nhà sản xuất. Nhà sản xuất có
thể nhận được các thông tin qua kênh phân phối và thò trường tiêu thụ sản
phẩm, sản đònh giá cả sản phẩm thích ứng với khả năng thanh toán của khách
hàng, phát hiện mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thò hiệu của người
tiêu dùng v.v…
Để thực hiện tốt chức năng này, việc tổ chức thu thập thông tin và xử lý
thông tin cần chuẩn xác và kòp thời. Sự xử lý thông tin thiếu chính xác sẽ dẫn
đến sai lệnh trong việc ra quyết đònh phân phối và sẽ gây nên những rối loạn
các kênh phân phối lưu thông.
Thứ năm, cung cấp tài chính tín dụng và thu tiền hàng. Khi trung gian
thực hiện chức năng phân phối, họ sẽ phải cung cấp vốn hoạt động để trang
trải cho các chi phí của hàng hóa đang có trong kho hoặc trên đường vận
chuyển. Trung gian này phải trả tiền hàng trước cho người cung cấp hàng và
đôi khi phải cấp tín dụng cho khách hàng. Trên thực tế, các chức năng phân
phối thường được chuyên môn hóa. Mỗi trung gian trên một kênh phân phối
Trang 10


chỉ thực hiện một số hoạt động và dòch vụ nào đó, vì việc chuyên môn hóa
này sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
Tóm lại những chức năng chủ yếu của kênh phân phối là :
‰ Điều nghiên : Thu thập thông tin cần thiết để hoạch đònh và tạo
thuận tiện cho sự trao đổi.

‰ Cổ động : Triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết
phục về những món hàng tung ra.
‰ Tiếp xúc : Tìm ra và truyền thông được với khách mua tương lai.
‰ Cân đối : Đònh hình và thích nghi cống hiến với yêu cầu của khách.
Việc này bao hàm những hoạt động như sản xuất, xếp hạn, tập hợp
và đóng gói.
‰ Thương thảo : Cố gắng đi tới thỏa thuận về giá cả và các vấn đề
khác quanh món hàng đem bán để có thể bán được.
‰ Phân phối vật phẩm : Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
‰ Tài trợ : Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán các chi phí
của kênh.
‰ Chòu may rủi : Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành
hoạt động của đường dây.
1.2.

CHIẾN LƯC KÊNH PHÂN PHỐI :

1.2.1. Thiết kế kênh :
Trong việc thiết kế kênh tiếp thò, nhà sản xuất phải đấu tranh giữa cái
lý tưởng và các có sẵn. Một công ty mới thường khởi đầu như một cơ sở đòa
phương buôn bán trong một thò trường giới hạn. Vì có số vốn hạn chế, công ty
thường phải dùng giới trung gian hiện có. Số lượng giới trung gian trong bất
cứ thò trường đòa phương nào cũng có thể giới hạn thôi : một vài nhân viên
bán của nhà sản xuất, vài nhà bán sỉ, vài nhà bán lẻ, mấy công ty vận tải và
vài nhà kho. Quyết đònh xem đường dây nào tốt nhất có lẽ không phải là vấn
đề. Mà vấn đề có lẽ là thuyết phục một hay vài nhà trung gian đồng ý bày
bán mặt hàng của mình.

Trang 11

Nếu xí nghiệp mới này thành công, nó có thể lấn sang những thò
trường khác. Một lẫn nữa, nhà sản xuất cũng sẽ có xu hướng sử dụng những
tay trung gian có sẵn, mặc dù việc như thế có nghóa là sử dụng những loại
đường dây khác nhau tại những khu vực khác nhau. Trong những thò trường
nhỏ, xí nghiệp có thể bán thẳng cho các nhà bán lẻ; trong những thò trường
lớn hơn, nó có thể dùng những nhà phân phối. Tại các vùng nông thôn, nó
có thể làm việc với những nhà buôn bách hóa; tại thành thò, làm việc với
các tiệm buôn chuyên dụng. Ở vùng này có thể cho nhượng quyền kinh tiêu
nếu các nhà buôn ở đây thường làm ăn theo kiểu này; ở vùng khác, nó có
thể dùng mọi loại cửa tiệm chòu bán hàng của mình. Như thế hệ thống tiêu
thụ của một nhà sản xuất sẽ hình thành tùy theo các cơ hội và điều kiện làm
ăn ở mỗi đòa phương.
Thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi việc đònh ra các mục tiêu và những ràng
buộc của kênh, xác đònh những chọn lựa về kênh chủ yếu và đánh giá chúng.
* Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh :
Việc hoạch đònh một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự đònh rõ cần vươn
tới thò trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ
khách hàng tới và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất
triển khai những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc từ phía
khách hàng sản phẩm, giới trung gian, những kẻ cạnh tranh, chính sách của
công ty và môi trường chung quanh.
* Xác đònh những chọn lựa chủ yếu :
Giả sử công ty sản xuất đã đònh được thò trường chủ đích và vò trí mong
muốn. Bước kế tiếp, công ty phải xác đònh những chọn lựa kênh chính. Việc
chọn kênh này được mô tả qua ba yếu tố : (1) Các kiểu trung gian, (2) Số
lượng trung gian, và (3) các điều khoản và trách nhiệm hỗ tương của mỗi bên.
a. Số lượng trung gian :
Công ty phải quyết đònh về số lượng những nhà trung gian ở mỗi cấp.
Có ba chiến lược sau :

Trang 12


™ Phân phối rộng rãi :
Các nhà sản xuất hàng tiện dụng và các loại nguyên liệu thông thường
vẫn dùng cách phân phối rộng rãi – nghóa là tồn kho sản phẩm của họ ở càng
nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc lưu chứa.
Thuốc lá chẳng hạn được bày bán tại cả triệu đòa điểm để chỗ nào người ta
cũng thấy nhãn hiệu đó và mua dễ dàng.
™ Tổng kinh tiêu :
Một số nhà sản xuất cố tình hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng
của mình. Hình thức cực đoan nhất của việc này là tổng kinh tiêu hay phân
phối độc quyền (exclusive distribution), với một số nhà buôn giới hạn được
giao đặc quyền phân phối sản phẩm của công ty trong mỗi khu vực của họ.
Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghóa là nhà sản xuất yêu
cầu các nhà buôn của mình không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu
phân phối độc quyền này thường gặp trong những ngành như xe hơi, một số
thiết bò lớn, một số nhãn hiệu y phục phụ nữ. Qua việc giao độc quyền phân
phối, nhà sản xuất mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn,
đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc đính giá
bán, tín dụng, quảng cáo và các dòch vụ khác. Phân phối độc quyền thường
nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép ăn lời nhiều.
™ Phân phối chọn lọc :
Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền là kiểu
phân phối chọn lọc (selective distribution) – sử dụng nhiều hơn một nhưng
không phải là tất cả các nhà trung gian nào đồng ý bán sản phẩm của mình.
Cách đây thường được dùng ở các công ty đã ổn đònh hay những công ty mới
ra đời đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách hứa hẹn dùng chính sách
phân phối chọn lọc. Công ty không cần phải phung phí nỗ lực của mình ở mọi

loại cửa hàng, kể cả những nơi bán ăn lời ít. Công ty có thể mở một quan hệ
làm việc tốt đẹp với các nhà trung gian chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ
được cố gắng trên mức trung bình. Kiểu phân phối chọn lọc cho phép nhà sản
xuất đạt được qui mô thò trường thích đáng, kiểm soát được chặt hơn và ít tốn
kém hơn kiểu phân phối rộng rãi.

Trang 13


b. Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh :
Nhà sản xuất phải đònh rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành
viên tham gia kênh phân phối. Những điểm chính trong “tổng thể quan hệ
kinh doanh” này là các chính sách về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn
theo lãnh thổ và các dòch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan.
1.2.2. Quản lý điều hành kênh :
Để quản lý điều hành kênh phân phối cần phải tính toán, cân nhắc đầy
đủ những khía cạnh chủ yếu sau :
+ Xem xét cơ sở vật chất kỹ thuật của các thành phần trung gian dùng
trong quá trình phân phối sản phẩm để đưa hàng đến tay người tiêu dùng cuối
cùng. Vì dụ : Xem xét hệ thống kho tàng, cửa hàng của họ như thế nào ?
Phương tiện vận chuyển ra sau ? Nhân viên phục vụ có tốt không ? v.v…
+ Chọn lựa các thành phần trung gian trong kênh phân phối xem thành
phần nào có lợi cho doanh nghiệp, mối quan hệ của họ với khách hàng ra sao;
+ Xem xét phạm vi hoạt động của thò trường về mặt không gian;
+ Xem xét phương cách phân phối cho các trung gian;
+ Tính toán kết cấu giá bao gồm cả việc chiết khấu, hạ giá khi tiến
hành các dòch vụ qua khâu trung gian;
Sự hình thành nội dung của chính sách phân phối được tiến hành qua
các giai đoạn :
a. Xác đònh mục tiêu của nhà sản xuất :

Muốn xây dựng chính sách phân phối sản phẩm được tốt, trước hết cần
phải xác đònh được mục tiêu của nhà sản xuất, bởi vì người ta chỉ có thể tiến
hành phân phối khi đã có sản phẩm. Nếu xác đònh chính xác mục tiêu của nhà
sản xuất thì việc xây dựng chính sách phân phối sản phẩm mới hợp lý. Để xây
dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm, cần tập trung vào các mục tiêu
của nhà sản xuất như : sản lượng tiêu thụ ở mức mong muốn, tỷ trọng sản
phẩm tiêu thụ của xí nghiệp hoặc toàn ngành trên toàn bộ sản phẩm xác đònh,
phạm vi của thò trường có khả năng tiêu thụ, mức doanh thu, lợi nhuận v.v…

Trang 14


Xác đònh những mục tiêu này phải căn cứ vào dự báo về số cầu trên thò
trường và những điều kiện cạnh tranh đang tồn tại, mối quan hệ giữa chi phí
với sản lượng, khả năng tiêu thụ sản phẩm của các trung gian v.v…
b. Nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm :
Sau khi xác đònh được mục tiêu, nhà doanh nghiệp cần tiến hành
nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, bao gồm :
+ Xem xét cụ thể đòa điểm, vò trí, qui mô của cửa hàng dùng để bán
sản phẩm, ước tính khả năng thu hút khách hàng đến đâu;
+ Xem xét khả năng tiêu thụ của cửa hàng, xem xét tiềm năng có thể
khai thác được để đạt mức doanh thu tối đa, mức thâm nhập thò trường của
cửa hàng;
+ Cần phải đặc biệt chú ý công tác xúc tiến bán hàng, quảng cáo, nhân
sự, nhằm bảo đảm mức bán hàng đạt được theo mong muốn ở khâu bán lẻ.
c. Tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối :
Việc xây dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm không thể chỉ
dựa vào ý muốn của nhà sản xuất, mà còn phụ thuộc vào ý muốn của các
trung gian trong kên phân phối. Nói chung, các trung gian đều mong muốn
được tiêu thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được

nhanh để quay vòng vốn. Vì vậy, khi xây dựng nội dung chính sách phân phối,
cần phải chú ý đến.
+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về mặt hàng (số lượng, chủng loại, giá cả
v.v…) để các trung gian đạt được mục tiêu kinh doanh theo đúng nguyện
vọng mong muốn của họ;
+ Những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp họ đối phó với các
doanh nghiệp trong cạnh tranh.
+ Đối phó những mặt hàng sản phẩm mà doanh lợi thấp, cần biết được
ý muốn cụ thể của các trung gian để có biện pháp giải quyết.
Càng nằm vững nguyện vọng của các trung gian trong kênh phân phối
bao nhiêu, thì nội dung của chính sách phân phối được xây dựng càng tốt
bấy nhiêu.

Trang 15


d. Tìm hiểu mối quan hệ qua lại giữa nhà sản xuất và các trung gian :
Mục tiêu của chính sách phân phối chỉ có thể đạt được do sự phối hợp
chặt chẽ giữa người sản xuất và những người trung gian trong kênh phân phối.
Giữa người sản xuất và người trung gian đều có chung một nguyên vọng là
bán được hàng nhanh và đạt được lợi nhuận mong muốn. Như vậy muốn xây
dựng được nội dung chính sách phân phối, phải có sự ủng hộ của người sản
xuất cùng với những yêu cầu mong muốn của người trung gian.
1.2.3. Các chính sách động viên kênh :
Kích thích các thành viên của kênh :
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt
nhất. Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích
thích, nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ
của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chi bán hàng qua các trung gian
mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu
bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các
trung gian.
Đánh giá các thành viên của kênh :
Nhà sản xuất phải đònh kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
theo những tiêu chuẩn như đònh mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung
bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hưu
hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công
ty, và những dòch vụ họ phải làm cho khách.
Nhà sản xuất thường đặt đònh mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi
thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt
được của từng người trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung
gian ở hạng thấp nhất cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu
cố gắng giữ mức đạt của mình. Mức doanh số đạt được của các trung gian có
thể được so sánh với mức họ đã đạt trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến
trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn.
Các nhà sản xuất phải rất nhạy cảm với các nhà buôn của mình. Nhà
sản xuất nào cư xử với các nhà buôn hơi cẩu thả thì không những bò mất sự
ủng hộ mà còn tạo ra một số vấn đề pháp lý nữa.
Trang 16


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRONG THỜI GIAN QUA
Chúng ta có thể tìm hiểu thực trạng hoạt động phân phối của sản phẩm
Pepsi trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh thông qua nghiên cứu, phân tích
điển hình hiện trạng hoạt động của Công ty IBC.
2.1.

GIỚI THIỆU CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT QUỐC TẾ IBC :

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển :
Công Ty Nước Giải Khát Quốc Tế IBC (International Beverage
Company) được thành lập theo quyết đònh số 291/GP ngày 24/12/1991 của Ủy
ban hợp tác và đầu tư. Đây là một liên doanh giữa Công Ty Dòch Vụ Tổng
Hợp Và Sản Xuất Sài Gòn (SP. Co) với tập đoàn Macondray và Company
(MCI). Công ty SP. Co đóng góp 50% cổ phần và MCI chiếm 50% cổ phần và
MCI chiếm 50% cổ phần còn lại. SP. Co. tiền thân là liên doanh giữa hai
Công Ty Vàng Bạc Đá Q Sài Gòn và Công Ty Nước Giải Khát Tribeco.
Tổng số vốn pháp đònh là 2.600.000 USD. Vào tháng 06/1993 các bên tham
gia liên doanh đồng ý tăng vốn lên đến 5.100.000 USD. Nhà máy sản xuất
nước giải khát có gas của Công ty IBC điều đặt tại TP. HCM và năng lực sản
xuất đạt 60 triệu lít / năm. Tập đoàn Cadburg Schweppes − nhà sản xuất nước
giải khát có gas đứng thứ ba thế giới đã chuyển nhượng cho IBCt hai nhãn
hiệu Crush và Schweppes tại thò trường Việt Nam.
Tháng 03/1993, Công ty IBC bắt đầu sản xuất thêm hai nhãn hiệu nữa
là Pepsi và 7 − Up. Dự án sản xuất Pepsi và 7 − Up là kết quả của liên doanh
mới này có tổng vốn pháp đònh lên đến 15.504.000 với cơ cấu vốn góp như
sau : SP. Co chiếm 40%; MCI chiếm 30%; và Pepsi Cola International chiếm
30%. Năng lực sản xuất đặt 250 triệu lít / năm. Tuy vậy, Công ty IBC chỉ có
thể bắt đầu sản xuất sản phẩm mang nhãn hiệu Pepsi từ tháng 02/1994 do
việc bãi bỏ lệnh cấm vận của Mỹ đối với Việt Nam.

Trang 17


Đầu tiên Công ty IBC chỉ tập trung kinh doanh vào đòa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh. Sau đó IBC từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh ra phía

Bắc, miền Trung và miền Nam. Nếu xét trên hình diện cả nước, Công ty IBC
tập trung vào ba khu vực chính :
− Khu vực 1 : Trung tâm của khu vực này là Thành phố Hồ Chí Minh.
Đây là khu vực lớn nhất và nó sẽ kiểm soát việc cung cấp các sản phẩm cho
khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam.
− Khu vực 2 : Trung tâm là Thành phố Hà Nội, đây là khu vực lớn nhất
hai nơi mà đối thủ cạnh tranh chính là Coca − Cola hiện rất mạnh.
− Khu vực 3 : Trung tâm là Thành phố Đà Nẵng, sẽ kiểm soát toàn bộ
khu vực của miền Trung.
Hiện tại, Công ty IBC sở hữu toàn bộ các nhà máy và dây chuyền sản
xuất nước giải khát có gas của mình trên khắp Việt Nam. Các nhà máy được
trang bò hiện đại với hệ thống đóng chai tự động, và hệ thống kiểm soát chất
lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hơn nữa, các nhà máy của IBC có thể
thỏa mãn được hầu hết các nhu cầu nước giải khát có gas trong thò trường nội
đòa và xuất khẩu.
Ngày 28/12/1998, Công ty IBC thay đổi cơ cấu vốn. Theo giấy phép
mới, Pepsi sở hữu 96,6% cổ phần, số cổ phần còn lại là do SP. Co và
Macondray International chiếm giữ. Giấy phép mới này cho phép IBC có thể
tăng vốn đầu tư từ 22 triệu USD lên đến 100 triệu USD.
Mặc dù tăng vốn đầu tư, IBC vẫn không gia tăng năng lực sản xuất
bằng cách mở rộng công suất thiết kế mà đầu tư theo chiều sâu và bù vào các
khoản lỗ trong kinh doanh năm 1999. Với sự gia nhập của Pepsi vào Công ty
IBC, hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên có hiệu quả hơn. Sự cạnh tranh
quyết liệt giữa Pepsi và Coca−Cola trong năm nay buộc Pepsi phải hạ giá bán
sản phẩm từ 10% − 20%, do vậy đã làm cho Pepsi trong tình trạng lỗ lã. Mặc
dù lỗ, năng lực sản xuất của IBC đã tăng 20% trong năm 1999 tương đương
100 triệu lít và thò phần chiếm giữ đã gia tăng từ 32% trong năm 1998 lên đến
40% trong năm nay.

Trang 18

2.1.2. Lãnh vực kinh doanh và các hoạt động Marketing :
• Sứ mạng của Công ty :
Công ty IBC muốn trở thành nhà kinh doanh nước giải khát có gas hàng
đầu tại Việt Nam thông qu việc nhận dạng nhu cầu của người tiêu dùng, cố
gắng thỏa mãn các nhu cầu này và thuyết phục sự chọn lựa của người tiêu
dùng đối với sản phẩm có chất lượng cao và dòch vụ tốt của IBC.
• Mục tiêu Marketing :
IBC cố gắng đảm bảo vò trtí dẫn đầu thò trường nước giải khát có gas ở
Việt Nam đặc biệt là khu vực TP. Hồ Chí Minh. Các chiến lược sản phẩm,
giá, phân phối và khuyến mãi sẽ tập trung cao vào mục đích đẩy mạnh doanh
số. Nhãn hiệu Pepsi và 7 − Up với chất lượng cao và giá cả hợp lý sẽ là những
nhãn hiệu dẫn đầu trên thò trường.
Trong ngắn hạn, mục tiêu Marketing của Pepsi cố gắng lấy lại vò trí
dẫn đầu thò trường từ Coca − Cola để yểm trợ cho việc tăng cường lợi nhuận
và trở thành công ty nước giải khát hàng đầu của Việt Nam trong thế kỷ 21.
• Hoạt động Marketing :
Pepsi là nhà sản xuất nước giải khát lớn không những ở trên thế giới
mà còn ở cả thò trường Việt Nam. Sản phẩm của Pepsi có thể cạnh tranh với
Coca − Cola trên nhiều khía cạnh của Marketing. Do biết được rằng thu nhập
trung bình của Việt Nam còn thấp, Pepsi cố gắng xây dựng giá bán gần bằng
với Coca − Cola. Về bao gói, Pepsi đưa ra nhiều kích cỡ để thỏa mãn rộng rãi
các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Bảng 1 : Giá bán của sản phẩm Pepsi (ĐVT : ĐVN - thời điểm tháng 8/1998)
Nhãn hiệu

Chai thủy

Chai thủy

Chai thủy

Chai PET

tinh 207 ml

tinh 285 ml

tinh 500 ml

1.15 liters

Pepsi Cola

1,100

1,400

2,000

10,000

3,800

7 Up

1,100

1,400

2,000

10,000

3,800

Lon 330 ml

Nguồn : Bộ phận Marketing Công ty IBC
Chi phí sử dụng cho hoạt động khuyến mãi là rất lớn với mục tiêu là
đương đầu với các chương trình khuyến mãi của Coca − Cola. Tuy vậy, tất cả

Trang 19


các hoạt động có liên quan đến nghiên cứu thò trường đều không được bộ
phận Marketing của Pepsi thực hiện mà ủy thác toàn bộ cho công ty nghiên
cứu thò trường SRG. Bên cạnh thông tin thò trường được SRG cung cấp, những
thông tin đònh lượng về thò trường được thu thập từ quá trình bán hàng khi các
nhãn hiệu bán hàng của IBC liên hệ với khách hàng hoặc khi bán sản phẩm.
Bảng 2 : Doanh thu qua các năm (cả nước)
Năm
Số lượng (lít)
1996

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)
Số lượng (lít)

1997

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)
Số lượng (lít)

1998

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)
Số lượng (lít)

1999

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)

Kết

Thùng

PET

Tổng cộng

58,958,000

11,504,000

1,438,000

71,900,000

82

16

2

8,619,000

1,452,000

48,000

10,119,000

206,870

116,202

5,272

328,344

75,660,000

19,400,000

1,940,000

97,000,000

78

20

2

11,061,000

2,449,000

65,000

13,575,000

25,473

195,959

7,113

468,545

79,412,100

24,168,900

69

21

10

11,609,000

3,051,000

68 4,000

15,044,000

278,638

2244,30

42,199

564,967

104,984,300

23,912,300

79

17

3

15,342,800

3,018,600

133,500

18,494,900

368,238

241,538

14,613

624,389

11,509,000 115,090,000

3,985,400 132,882,000

Nguồn : Bộ phận Thống kê Công ty IBC
Hầu hết các hoạt động Marketing của IBC đều dựa vào văn phòng
Pepsi ở New York. Các chiến lược Marketing đều do văn phòng ở New York
xây dựng và Công ty IBC sẽ áp dụng và thực hiện các chiến lược đó ở Việt
Nam. Ngay cả thiết kế các chương trình quảng cáo cũng được xây dựng ở

Trang 20


New York. IBC hy vọng trong những năm sắp tới đây khi cấu trúc lại vốn và
đội ngũ quản lý sẽ tham gia nhiều hơn vào các chiến lược Marketing.
Bảng 3 : Thò phần của Pepsi
Năm

Số lượng bán ra của

Thò phần của Pepsi

Pepsi (triệu au-xơ)
1994

5.1

14.5

1995

10.4

24

1996

12.6

24.7

1997

15.0

24.7

1998

19.6

27.8

1999*

24.1

28.9

2000*

28.7

29.4

2001*

33.5

29.1

2002*

39.9

31.5

Nguồn : Bộ phận Thống kê của Pepsi
2.1.3. Cơ cấu tổ chức :
Sơ đồ 1 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY IBC
Tổng Giám đốc

Phó TGĐ thứ nhất

Bán hàng

Bộ phận TP. HCM

Marketing

Phó TGĐ thứ hai

sản xuất

Quản trò hành chánh

Quản trò nhân lực

Xuất khẩu

Tài chính

Chi nhánh Cần Thơ

Thống kê

Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánh Đà Nẵng

Nguồn : Bộ phận Thống kê của Pepsi
Trang 21


Đứng đầu công ty là Tổng Giám đốc, đến là hai Phó Giám đốc, Phó
Tổng Giám đốc thứ nhất quản lý những vấn đề về sản phẩm, Phó Tổng Giám
đốc thứ hai có trách nhiệm về quản lý những vấn đề hành chính. Bên cạnh đó,
có ba chi nhánh chòu sự kiểm soát từ Tổng Giám đốc, mỗi chi nhánh lại có
Giám đốc chi nhánh.
Bộ phận bán hàng của Công ty IBC đặt ở TP. HCM và quản lý toàn bộ
hoạt động bán hàng trên toàn quốc. Riêng Hà Nội và Đà Nẵng, mỗi chi nhánh
đều có nhà máy và kho hàng với mục tiêu là phục vụ cho thò trường khu vực
do nhà máy chính và kho hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh ở quá xa các khu
vực thò trường này. Trong trường hợp khẩn cấp, nước giải khát đóng chai hay
lon có thể được vận chuyển từ kho hàng chính ở TP. Hồ Chí Minh tới các tỉnh
khác như miền Trung, kể cả các tỉnh phía Bắc. Bộ phận bán hàng giúp cho bộ
phận Marketing xây dựng chiến lược Marketing của công ty đồng thời cũng
thực hiện các chiến lược Marketing này.
Các chi nhánh của IBC được tổ chức và kiểm soát các hoạt động bán

hàng tại các khu vực đòa phương các tỉnh lân cận. Các chi nhánh có trách
nhiệm đối với kết quả kinh doanh, có các chính sách bán hàng và chiến lược
kinh doanh riêng.
Đòa điểm của các chi nhánh thường gần các chi nhánh của đối thủ cạnh
tranh vì những nơi này thường là trung tâm thương mại của khu vực và do đó
cũng hấp dẫn các đối thủ cạnh tranh. Các chỉ tiêu để chọn lựa vò trí đặt chi
nhánh là : Khu vực trung tâm thương mại, thu nhập bình quân cao, cơ sở hạ
tầng tốt.

Trang 22


Sơ đồ 2 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ PHẬN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY IBC

TGĐ bán hàng
khu vực 1 TP.
Hồ Chí Minh

Thư ký

Kế hoạch và
kiểm soát

Kế toán

Xuất khẩu

Thống kê

Giám đốc bán

Bán hàng

hàng

Maketing

Quản trò hành

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

Phát triển

chánh & nhân lực

bán hàng

bán hàng

thò trường

Kho hàng

Bảo trì

Khu vực

Khu vực

1A

1B

Khu vực

Khu vực

1A1

1B1

Khu vực

Khu vực

1A2

1B2

Thu mua

Khu vực

Nguồn : Bộ phận bán hàng Công ty IBC

1A3

Khu vực

1A4

Trang 23


Hoạt động bán hàng ở TP. HCM và khu vực miền Nam (kể cả chi
nhánh Cần Thơ) được quản lý bởi một bộ phận bán hàng duy nhất ở TP.
HCM. Bộ phận bán hàng này trực thuộc bộ phận bán hàng. Có 3 kho hàng lớn
để phục vụ cho khu vực thò trường này : 2 kho ở Thành phố Hồ Chí Minh và
một ở Thành phố Cần Thơ. Riêng thò trường TP. HCM chiếm tỷ trọng lớn
trong doanh số bán hàng của toàn bộ thò trường Việt Nam do đó bộ phận bán
hàng của TP. HCM là rất quan trọng đối với thò trường TP. HCM cũng như là
toàn bộ thò trường của Công ty IBC.
Sơ đồ 3 : Sơ đồ tổ chức bộ phận bán hàng theo khu vực của Công ty IBC
Bộ phận TP. Hồ Chí Minh

Quản lý vùng

Thò trường TP. Hồ Chí Minh

Thò trường Miền Nam

Quản lý Quận

Các quận trong TP. HCM

Các tỉnh phía Nam

Đại lý

Đại lý

Nhà bán sỉ nhỏ hay bán lẻ

Nhà bán sỉ nhỏ hay bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Giám sát
bán hàng và
người bán hàng

Nguồn : Bộ phận bán hàng của Công ty IBC
Việc phân phối các sản phẩm của Pepsi ở khu vực thò trường miền Nam
được quản lý bởi bộ phận bán hàng tại TP. HCM và được điều hành bởi giám
đốc bán hàng. Các giám đốc bán hàng khu vực có trách nhiệm quản lý khu

Trang 24


vực TP. HCM và các tỉnh lân cận. Các giám đốc bán hàng khu vực quận có
trách nhiệm quản lý các hoạt động bán hàng trên đòa bàn khu vực quận mình
phụ trách. Các giám sát bán hàng và người bán hàng quản lý hoạt động kinh
doanh của các đại lý, nhà bán sỉ, lẻ rải rác ở các quận. Thông thường, người
bán hàng làm việc với nhà bán lẻ và bán sỉ nhỏ trong khi đó giám sát bán
hàng làm việc với đại lý. Khi số lượng các nhà đại lý không nhiều mà trong
quận lại có nhiều nhà bán sỉ và bán lẻ, giám sát bán hàng sẽ quản lý một vài
nhà bán sỉ và lẻ quan trọng trong khu vực anh ta phụ trách.

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua :
Điều quan trọng nhất trong chiến lược phân phối và Marketing của
công ty IBC là bán hàng. Công ty làm mọi cách để gia tăng hay ít nhất là duy
trì doanh số bán. Doanh số bán hàng của Công ty IBC gia tăng theo thời gian.
Tính đến cuối năm 1998, tổng số nước giải khát có gas của IBC bán ra là
14.380 triệu oz trong đó nhãn hiệu Pepsi Cola chiếm 8.662 và 7 Up là 5.718.
Riêng Thành phố Hồ Chí Minh chiếm doanh số bán hàng cao nhất của khu
vực thò trường miền Nam.
Bảng 4 : Doanh số bán hàng của Pepsi theo khu vực (ĐVT : triệu au-xơ)
Khu vực

TP. Hồ Chí Minh

Cần Thơ

Hà Nội

Đà Nẵng

Cả nước
Tổng cộng

Nhãn hiệu

Năm

1997

1998

Phần trăm thay đổi (%)

1999

98/97

99/98

Pepsi

5,365

5,253

6,276

– 2,09

19,47

7 Up

3,304

3,043

3,798

– 7,90

24,81

Pepsi

1,64

704

602

– 39,52

– 14,49

7 Up

940

770

529

– 18,09

– 31,30

Pepsi

366

624

699

70,49

12,02

7 Up

320

457

656

42,81

43,54

Pepsi

572

1,000

1,085

74,83

8,50

7 Up

375

607

735

61,87

21,09

Pepsi

7,467

7,581

8,662

1,53

14,26

7 Up

4,939

4,877

5,718

– 1,26

17,24

Pepsi và 7 Up

12,406

12,458 14,380

0,40

15,43

Nguồn : Bộ phận thống kê của Công ty IBC

Trang 25