Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xi măng nghi sơn luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

------------------

HUỲNH VĂN LÃM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH
HÀNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – năm 2010


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được dành trang này để bày tỏ lịng biết ơn trước hết đến các
Thầy Cơ trong Khoa Đào tạo Sau đại học và Khoa Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những
kiến thức quý báu – nền tảng cho việc nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn Thầy PGS-TS Hồ Tiến Dũng đã nhiệt tình giúp
đỡ, hướng dẫn chỉ bảo trong suốt q trình tơi thực hiện luận văn.

Xin cám ơn các đồng nghiệp ở Công ty xi măng Nghi Sơn, các khách
hàng xi măng cơng nghiệp khu vực phía Nam đã đóng góp ý kiến, hợp tác và
nhiệt tình hỗ trợ tơi trong q trình nghiên cứu, khảo sát thu thập số liệu để
hoàn thành luận văn này.
TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 9 năm 2010
Huỳnh văn Lãm


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa từng
được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.
Tác giả
Huỳnh văn Lãm


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH
1. Danh mục các bảng
Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 2.3:
Bảng 2.4:

Nhu cầu tiêu thụ và sản lượng xi măng VN giai đoạn 2003 2009
Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn và các loại xi măng trên
toàn quốc
Doanh thu và lợi nhuận của công ty xi măng Nghi Sơn qua
các năm
Hệ số mức độ ảnh hưởng của các biến quan sát lên các thành
phần

Trang
30
33
35
42

2. Danh mục các hình
Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Định vị quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ
Quan điểm toàn diện về giá trị
Quy trình nghiên cứu đo lường giá trị
Mơ hình giá trị khách hàng tổng quát
Tương quan thị phần xi măng 2009 so với 2008
Tương quan tiêu thụ xi măng ba miền năm 2009
Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn khu vực phía Nam và
tồn quốc
Hình 2.4 : Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn ở khu vực phía Nam
Hình 2.5 : Thị phần xi măng xá ở khu vực phía Nam của Cơng ty xi
măng Nghi Sơn
Hình 2.6 : Thị phần xi măng cơng nghiệp khu vực phía Nam năm 2009
Hình 2.7 : So sánh các hãng theo đánh giá của các nhà phân phối

Hình 1.1:
Hình 1.2:
Hình 1.3:
Hình 1.4:
Hình 1.5:
Hình 1.6:

Hình 2.1:
Hình 2.2:
Hình 2.3:

Hình 2.8 : So sánh các hãng theo đánh giá của các nhà sản xuất bê tơng
Hình 2.9 : Mơ hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng
Nghi Sơn

10
11
11
19
23
26
29
31
34
36
36
37
38
38
44


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1
Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.
2

Mục đích nghiên cứu.
3
Phạm vi nghiên cứu
4
Phương pháp nghiên cứu
5
Cấu trúc luận văn
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CẠNH TRANH
1.1
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng
1.2
Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
1.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị
1.2.2 Các đặc tính của giá trị
1.2.3 Giá trị là thước đo chiến lược tốt hơn sự hài lòng của khách hàng.
1.3
Đo lường giá trị khách hàng.
1.3.1 Quy trình và phương pháp nghiên cứu
1.3.2 Xác định kích thước mẫu và đối tượng nghiên cứu
1.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi và chọn mơ hình nghiên cứu
Tóm tắt chương 1
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG
TY XI MĂNG NGHI SƠN
2.1
Khái quát về ngành xi măng Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành xi măng Việt Nam
2.1.2 Đặc điểm thị trường xi măng Việt Nam
2.1.3 Khả năng cạnh tranh của ngành xi măng Việt Nam khi hội nhập

2.2
Công ty xi măng Nghi Sơn và khách hàng
2.2.1 Tổng quan về công ty Xi măng Nghi Sơn
2.2.2 Mô hình giá trị khách hàng Cơng ty xi măng Nghi Sơn
2.2.3 Vị thế hiện tại của công ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn giá trị
2.3
Đánh giá chung
Tóm tắt chương 2
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN.
3.1
Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty Xi măng Nghi Sơn
3.1.1 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về chất lượng
3.1.2 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về giá
3.1.3 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về hình ảnh cơng ty
3.2
Một số kiến nghị
3.2.1 Đối với nhà nước
3.2.2 Đối với Công ty xi măng Nghi Sơn
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

1
1
2
3
3
4

6
6
6
9
18
18
19
21
23
23
24
25
26
28
28
28
29
31
32
32
39
45
47
49
50
51
51
62
65
67

67
68
69
70


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Ngành sản xuất xi măng đã và đang phát triển mạnh nhằm thỏa mãn nhu cầu
ngày càng tăng của thị trường trong nước (~12%/ năm), giảm dần lượng clinker
(bán thành phẩm) và xi măng nhập khẩu hàng năm. Nhờ điều kiện tự nhiên thuận
lợi cho sản xuất, nhu cầu thị trường tăng trưởng mạnh, chính sách ưu đãi của nhà
nước, và đặc biệt tỷ suất lợi nhuận của ngành tương đối cao trong một thời gian dài,
số lượng các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư vào sản xuất xi măng ngày
càng nhiều, cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là khi thị trường đã có dấu hiệu bão
hịa sau khi hàng loạt dự án mới hoàn thành giai đoạn đầu tư xây dựng và bắt đầu đi
vào sản xuất ổn định.
Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu rộng vào quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế. Cụ thể, sẽ thực hiện các cam kết của AFTA, Hiệp định thương mại ViệtMỹ, khu vực thương mại tự do ASEAN- Trung Quốc, và đặc biệt là những cam kết
khi đã là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Theo tiến trình hội
nhập, mở cửa thị trường xi măng Việt Nam thì khả năng thâm nhập thị trường Việt
Nam của các nhà sản xuất và xuất khẩu clinker và xi măng trong khu vực Đông
Nam Á sẽ ngày càng mạnh.
Trước những cơ hội lớn mở ra cho ngành xi măng và những thách thức trong
môi trường kinh doanh đang thay đổi, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh ngày càng phức tạp, các doanh nghiệp xi măng phải xác định những lợi thế
của mình, qua đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình trên thị trường. Công ty xi măng Nghi Sơn, nơi tác giả đang

làm việc, cũng không là ngoại lệ.
Từ quan điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện, đánh giá
thông qua thị trường hay nói cách khác do khách hàng quyết định, chắc chắn rằng
những sản phẩm dịch vụ nào mang lại cho khách hàng giá trị càng cao thì càng có
sức cạnh tranh. Đối với ngành xi măng, giá trị khách hàng hình thành từ những yếu
tố đặc thù nào? Giá trị mà doanh nghiệp đưa đến cho khách hàng là cao hay thấp so


2

với kỳ vọng của khách hàng và so với các đối thủ cạnh tranh khác? Cần làm gì để
nâng cao giá trị khách hàng của doanh nghiệp mình? Giải quyết được một cách thấu
đáo các câu hỏi đó chắc chắn sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu khách hàng của mình
hơn và hình thành được các chiến lược cạnh tranh hợp lý nhằm phát huy lợi thế và
nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Cần nghiên cứu vấn đề này một
cách cụ thể và chúng tôi đã chọn hướng nghiên cứu các giải pháp nâng cao giá trị
dành cho khách hàng, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đã làm việc trong ngành xi măng hơn 10 năm và kinh qua nhiều công việc từ
kỹ sư dự án, cán bộ kỹ thuật, đến quản lý hoạt động sản xuất và phân phối; trải
nghiệm qua nhiều hoạt động lý thú liên quan đến thị trường và cạnh tranh tác giả
muốn tổng hợp và phát triển các nghiên cứu nhỏ của bản thân và các đồng nghiệp
trước đây cùng các hoạt động khảo sát khách hàng trong ngành… thành một luận
văn tốt nghiệp cao học, thể hiện được một kết quả nghiên cứu tương đối hoàn chỉnh
và có giá trị thực tiễn về các vấn đề liên quan đến thị trường xi măng, giá trị khách
hàng và năng lực cạnh tranh của công ty xi măng Nghi Sơn, qua đó giúp doanh
nghiệp lập và triển khai các kế hoạch sản xuất và chính sách kinh doanh hiệu quả,
duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Xuất phát từ sự
cần thiết như trên, tơi chọn đề tài «Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xi măng Nghi Sơn» cho luận văn thạc
sỹ quản trị kinh doanh của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài như sau:
- Khái quát cơ sở lý luận về giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh để phân
tích mối liên hệ và tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình bày quy trình và phương pháp đo lường giá trị
khách hàng như là một hàm số của các thành phần “chất lượng”, “giá”, và “hình ảnh
doanh nghiệp” theo quan điểm tồn diện về giá trị, từ đó xây dựng mơ hình giá trị
khách hàng tổng quát.


3

- Xây dựng mơ hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn
từ kết quả khảo sát khách hàng đối với sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB40
và trên thị trường xi măng công nghiệp khu vực phía Nam, qua đó nhận xét vị thế
hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn giá trị. Từ các hệ số ảnh hưởng
của các nhân tố trong mơ hình, đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần tạo
nên giá trị khách hàng công ty xi măng Nghi Sơn và định hướng một số giải pháp
nâng cao giá trị khách hàng.
- Đề xuất các nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về “chất lượng”, “giá”, “hình
ảnh doanh nghiệp” để nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn.

3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Khảo sát khách hàng của các doanh nghiệp xi măng trên thị
trường phía nam, nhiều nhất ở TP HCM và các tỉnh lân cận. Các giải pháp cũng tập
trung vào thị trường mục tiêu của Công ty Xi măng Nghi Sơn là xi măng dùng cho
sản xuất công nghiệp hoặc các dự án lớn (xi măng rời).
- Về thời gian: Khảo sát khách hàng trong năm 2009.

- Xây dựng giải pháp phù hợp với định hướng chiến lược của Công ty Xi măng
Nghi Sơn, gắn với mục tiêu phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam đến
2010 và định hướng đến 2020 của Chính phủ: «đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi
măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện;
đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành cơng nghiệp mạnh, có cơng nghệ
hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình
hội nhập.»

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nghiên cứu lý luận
Phân tích, tổng hợp, khái qt hóa, hệ thống hóa những vấn đề lý luận có
liên quan đến đề tài.


4

4.2 Nghiên cứu thực tiễn
a- Thảo luận nội bộ, tham khảo ý kiến các nhà phân phối, đại lý của công ty,
phỏng vấn một số chuyên gia trong ngành xi măng và khách hàng của công ty để
xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng và hình thành phiếu khảo
sát.
b- Tham khảo và sử dụng một số kết quả nghiên cứu từ các đề tài liên quan.
Xem lại các ý kiến phản ánh của khách hàng, kể cả các thư khiếu nại hay yêu cầu
cải tiến, yêu cầu hỗ trợ… nhằm tập trung vào đúng trọng tâm của vấn đề cần khảo
sát khi lập bảng câu hỏi.
c- Khảo sát bằng phiếu hỏi: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, càng
nhiều càng tốt trong số các công ty kinh doanh bê tông và cấu kiện đúc sẵn, các
công ty xây dựng (khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm xi măng) trên địa bàn
nghiên cứu. Có thể phỏng vấn trực tiếp (qua bảng câu hỏi) hoặc gửi và nhận trả lời
bảng câu hỏi qua email, fax, thư.

4.3 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu
a- Các thông tin thứ cấp như các số liệu về tài chính, về tình hình kinh
doanh của các doanh nghiệp xi măng tại Việt Nam … được thu thập qua các
báo cáo, các thông tin thị trường, các tạp chí, sách, báo, qua các trang web…
b- Các thông tin sơ cấp được thu thập thông qua điều tra trực tiếp khách
hàng của các công ty xi măng khu vực phía Nam.
c- Sử dụng các cơng cụ thống kê để tổng hợp và xử lý số liệu điều tra.

5. Cấu trúc luận văn
Ngồi phần mở đầu trình bày sự cần thiết và mục đích nghiên cứu, phạm vi và
phương pháp nghiên cứu, và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh
Trong chương này, chúng tơi trình bày về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh,
lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng, phân tích mối liên hệ giữa các thành phần
của giá trị khách hàng với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng tôi cũng đi


5

sâu phân tích quan điểm tồn diện về giá trị và các đặc tính của nó. Phần cịn lại của
chương, chúng tơi trình bày một cách chung nhất phương pháp khảo sát và đo lường
giá trị khách hàng của doanh nghiệp thông qua khảo sát các yếu tố tạo nên nó và
đưa ra một mơ hình giá trị tổng qt.
Chương II: Phân tích hiện trạng giá trị khách hàng của Cơng ty xi măng
Nghi Sơn
Trước hết, chúng tơi trình bày khái quát về ngành xi măng và Công ty xi măng
Nghi Sơn cũng như đánh giá của khách hàng về sản phẩm xi măng pooclăng hỗn
hợp PCB40 của công ty. Tiếp theo là kết quả nghiên cứu khảo sát khách hàng và mơ
hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn; vị thế cạnh tranh

của cơng ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn “giá trị”, Cuối cùng, chúng tôi đánh giá
chung về tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của các thành phần tạo nên giá trị
khách hàng của công ty xi măng Nghi Sơn, từ đó đưa ra nhận xét về các yếu tố
mà công ty cần ưu tiên cải thiện và định hướng các giải pháp nâng cao giá trị khách
hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn.
Chương III: Các giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn
Trong chương này chúng tơi tập trung đi sâu phân tích các giải pháp nâng
cao giá trị khách hàng của công ty xi măng Nghi Sơn bao gồm nhóm các giải pháp
cải tiến các yếu tố của thành phần chất lượng như nâng cao sản lượng cung cấp và
duy trì các thuộc tính của sản phẩm, nâng cao chất lượng hệ thống phân phối và
dịch vụ khách hàng; nhóm các giải pháp cải tiến các yếu tố của thành phần giá;
nhóm các giải pháp cải tiến các yếu tố của thành phần hình ảnh công ty. Cuối cùng,
chúng tôi nêu một số kiến nghị đối với nhà nước và đối với Công ty xi măng Nghi
Sơn.
Ngoài ra, phần phụ lục ở cuối luận văn bao gồm bảng khảo sát khách hàng,
kết quả xử lý dữ liệu trên máy tính bằng phần mềm SPSS, bảng tham chiếu các
phương án tính giá trị khách hàng, và ma trận hình ảnh cạnh thị trường phía Nam
của Cơng ty Xi măng Nghi Sơn.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CẠNH TRANH
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức với mục tiêu
giành được những lợi thế tốt nhất có thể được so với các cá nhân, tổ chức khác

trong một môi trường nhất định. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc
đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay các nguồn
lực. Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình bằng cách
khuyến khích họ ln phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả.
Quan điểm cạnh tranh cổ điển: Cạnh tranh thường nhắm đến mục đích tiêu
diệt đối thủ để độc quyền và đạt được siêu lợi nhuận. Như vậy quan điểm cạnh tranh
cổ điển nhắm đến việc trở thành độc quyền trên thị trường, điều này cản trở sự phát
triển của xã hội.
Quan điểm cạnh tranh hiện đại: Quá trình hội nhập kinh tế và thị trường
ngày càng mở rộng thì các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn. Cạnh
tranh phải hướng đến mục đích sử dụng các nguồn lực chung một cách hiệu quả để
phân phối lợi ích, cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận. “Cạnh tranh trong thương
trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách
hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ khơng lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình” 1. Tác động phân hóa
của cạnh tranh sẽ dẫn đến lọai bỏ sự yếu kém, trì trệ, thúc đẩy sự năng động trong

Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng,
định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP HCM, tr. 117
1


7

sản xuất kinh doanh và tích cực khai thác các nguồn lực và do đó tạo động lực để xã
hội phát triển.
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh

nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ...:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm
đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững
tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có
thể hiểu là việc xây dựng một mơi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có
hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế
cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được
nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi
kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng…
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác
điểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc
bảo đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng
lực cạnh tranh quốc gia cao địi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh
tranh cao. Tương tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực
cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.


8

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi
nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh
tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi

định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau: chi phí sản xuất, thị phần,
khả năng cung ứng sản phẩm và những góc độ khác... sẽ phát biểu khác nhau như
một số quan điểm tiêu biểu dưới đây:
- Dưới góc độ chi phí, Fafchamps (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến
đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị
trường. Cũng dưới góc độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản
xuất là cạnh tranh nếu như có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp
hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Chúng ta có thể dễ dàng nhận
thấy rằng doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một
mức giá bán bằng hoặc thấp hơn so với các đối thủ khác cùng ngành và thu về một
mức lợi nhuận cao hơn.
- Dưới góc độ thị phần, Randall (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi
nhuận nhất định.
- Dưới góc độ khả năng phân phối, Dunning (1994) lại cho rằng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng cung ứng sản phẩm của doanh
nghiệp trên các thị trường khác nhau không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp
đó.
Tập hợp từ các định nghĩa trên, có thể nói năng lực (sức, khả năng) cạnh
tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để
duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một
cách lâu dài nhằm thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích
ngày càng cao hơn cho doanh nghiệp của mình.


9

Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể đưa ra các
sản phẩm thay thế, hoặc các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm

cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc điểm về chất
lượng hay dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngồi.
Theo Lê Cơng Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế
của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được
tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh
trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh
đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được
các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả
mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng
của đối tác cạnh tranh.
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực
cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại khơng cịn khả năng cạnh tranh
nếu khơng giữ được các yếu tố lợi thế.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng
1.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của một doanh nghiệp
thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất
đó là: Lợi nhuận. Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có


10

thể đạt được thơng qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị

trường.
Từ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách
nhận biết và thực hiện những hành động như: nâng cao hiệu quả các hoạt động,
nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Nguồn: Michael Porter (1995), Competitive Advantage, tr. 12
Theo Tơn Thất Nguyễn Thiêm, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế
không ngừng vượt trội (vượt trội so với chính mình và so với đối thủ) trong tiến
trình cạnh tranh vào sáu lĩnh vực liên kết tương hỗ với nhau để tạo ra giá trị gia tăng
ln ln vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng:
-

Chất lượng sản phẩm: Giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường.

-

Chất lượng thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản
xuất.

-

Chất lượng không gian: Ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng.

-

Chất lượng dịch vụ: Kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ.

-

Chất lượng thương hiệu: Tự hào và chia sẻ danh tiếng.

-

Chất lượng giá cả: Hợp ý và hợp thời.


11

Hình 1.2 Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Lê Chí Hịa (2007), “Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO”, www.mbavn.org.
Chất lượng
sản phẩm

Chất lượng
thời gian

Chất lượng
dịch vụ

Chất lượng
thương hiệu

Chất lượng
khơng gian

Chất lượng
giá cả

Hình 1.3 Định vị quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ
Nguồn: Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh
tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tổng
hợp TP HCM, tr. 246.
1.1.2.2 Giá trị khách hàng
Theo từ điển kinh doanh (business ditionary), giá trị khách hàng (customer
value) là chênh lệch giữa cái mà khách hàng “nhận” được từ một sản phẩm hay dịch


12

vụ nào đó và cái mà khách hàng phải “cho” đi để có được nó.2 Hay, là gói lợi ích
khách hàng có được từ một sản phẩm hay dịch vụ cân đối với chi phí để có nó. 3
Tơn Thất Nguyễn Thiêm gọi đó (customer value) là giá trị gia tăng đối với
khách hàng, là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách
hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng Offer
của doanh nghiệp 4
Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, cho rằng đó
(customer value) là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng
chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/ dịch vụ nào đó. Tổng giá trị mà
khách hàng nhận được là tồn bộ những lợi ích mà họ trơng đợi ở một sản
phẩm/dịch vụ. Thơng thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính
bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của
cơng ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập
trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính
như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v.. những giá trị gắn liền với dịch
vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa
chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v.. Giá trị về
nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần
của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối

với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn
tượng về cơng ty trong tâm trí khách hàng. Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là
tồn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong
muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền
2

Difference between what a customer gets from a product, and what he or she has to give in order
to get it. />3
As it is used in the business world, customer value is the amount of benefit that a customer will
get from a service or product relative to its cost. />4
Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng,
định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TPHCM, tr. 31.


13

của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn cơng sức và phí tổn tinh thần mà
khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.
Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” đại diện cho các cách viết
khác nhau: giá trị dành cho khánh hàng, giá trị khách hàng nhận được, giá trị gia
tăng đối với khách hàng… với nội dung và ý nghĩa của khái niệm “customer value”
đã phân tích ở trên. Như vậy, các yếu tố chính tác động đến giá trị khách hàng dù
nhìn ở khía cạnh nào cũng đều bao hàm những giá trị xuất phát từ chất lượng sản
phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu...
Người mua, ln muốn rằng những gì họ mua được phải xứng đáng với những
gì họ bỏ ra do vậy người bán phải xác định được giá trị mà họ có khả năng mang lại
cho khách hàng của mình. Theo đó, có thể phân thành 5 cách định giá trị: Đắt tiền
hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; Nhận nhiều hơn và trả bằng (bằng
giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn); nhận bằng và trả ít hơn (giá rẻ hơn nhưng
giữ nguyên chất lượng sản phẩm); Nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều (giảm bớt một số

tính năng song giá lại rẻ đi rất nhiều; Nhận nhiều hơn và trả ít hơn (chất lượng sản
phẩm cao hơn song giá lại rẻ hơn). 5
Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị thích hợp xây dựng theo đặc
tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp
định vị giá trị theo một cách duy nhất trong 5 cách nói trên mà chung quy lại mỗi
doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn sản phẩm của
chúng ta”. Chắc chắn khách hàng khơng chọn một sản phẩm nào đó chỉ vì một điều
duy nhất: chất lượng tốt, hay dịch vụ kèm theo hoàn hảo, hay giá cả thấp… mà việc
chọn mua phải là kết quả tổng hợp của việc so sánh nhiều mặt. Chúng ta có thể gọi
tổng thể những đặc tính và tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là tổng giá
trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Khách hàng ln tính tốn tổng giá thành
của sản phẩm bao gồm chi phí để có thể mua sản phẩm, chi phí sử dụng, bảo quản,
Philip Kotler (2007), Những phương thức sáng tạo chiến thắng và khống chế thị trường, biên dịch
Vũ thị Phương Anh, Nguyễn Minh Đức, Hồ Đức Hùng, Nguyễn Đơng Phong, Phan Đình Quyền,
Phan Thăng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM, tr.90-tr. 94
5


14

thậm chí cả chi phí để vứt bỏ sản phẩm… Giá bán của người bán chỉ là một phần
trong tổng giá thành sản phẩm, các khoản chi phí khác như chi phí về thời gian, sức
lực, chi phí về mặt tinh thần. Khách hàng tiềm năng luôn xem xét mức độ khác biệt
giữa tổng giá trị mà sản phẩm mang lại với tổng giá thành cho mỗi sản phẩm trong
các sản phẩm của các công ty khác nhau. Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn
nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất.

1.1.3 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là

khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá
trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp, năng suất cao
nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, kết hợp những phân tích về năng lực cạnh tranh với
quan điểm về lợi thế giá trị, có thể phát biểu rằng năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp xuất phát từ chính lợi thế về giá trị mà doanh nghiệp đó đã và đang
mang lại cho người mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp (sản phẩm)
được khách hàng (thị trường) đánh giá có lợi thế về giá trị cũng đồng nghĩa rằng
doanh nghiệp (sản phẩm) đó đang có lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, doanh
nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao. Các thành phần tác động đến
giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả,
thương hiệu… cũng sẽ có tác động cùng chiều đến năng lực canh tranh của doanh
nghiệp như phân tích cụ thể dưới đây.
1.1.3.1 Chất lượng sản phẩm
Theo một điều tra kéo dài nhiều năm ở Mỹ và Nhật do một số trường đào tạo
quản trị kinh doanh nổi tiếng của Mỹ tiến hành, có đến 82% các lãnh đạo doanh
nghiệp ở Mỹ đề cao chất lượng sản phẩm như là lợi thế cạnh tranh có tính quyết
định vào đầu thiên niên kỷ 21, và đến 86% các lãnh đạo doanh nghiệp của Nhật cho


15

rằng đổi mới sản phẩm là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất 6. Trong chiều hướng đó,
chất lượng sản phẩm đề cập ở đây không chỉ là “chất lượng chuẩn mực” (cần thiết
phải có) mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo
sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, khi việc “bắt
chước” trở nên dễ dàng và hợp pháp với một chất lượng có thể tương đương, ngừng
đổi mới sản phẩm là dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm liên
tục là phương cách chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp đồng thời
làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh. Triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới

sản phẩm tóm gọn lại là: tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội
chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình. Doanh
nghiệp có sản phẩm có chất lượng cao và ln đổi mới có lợi thế lớn trong việc
giành, giữ thị phần, thậm chí khai phá một thị trường chưa có (khi sản phẩm mới và
có tính đột phá) để thu lợi nhuận. Tuy nhiên nâng cao chất lượng sản phẩm thông
qua việc đổi mới và phát triển sản phẩm mới là q trình khó khăn và thất bại ln
rình rập, doanh nghiệp phải biết chấp nhận và có phương án dự phịng những trường
hợp xấu để khơng làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.1.3.2 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng các dịch vụ kèm theo như giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp
phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v mang lại giá trị tăng thêm
cho người tiêu dùng. Ngoài việc cung cấp sản phẩm tốt, việc giao hàng đúng hạn
hoặc bố trí khơng gian bán hàng thuận tiện cho khách hàng, có hệ thống hỗ trợ
khách hàng đặt hàng thuận tiện, giao hàng tận nơi, dịch vụ hậu mãi (bảo hành,
hướng dẫn sử dụng, đào tạo chuyển giao kỹ thuật…), giải quyết khiếu nại của khách
hàng kịp thời, hỗ trợ thu hồi sản phẩm không phù hợp hoặc cũ hỏng… giúp khách
hàng tiết kiệm các chi phí liên quan đến việc mua, dùng và loại bỏ sản phẩm như
chi phí đặt hàng, bảo quản tồn kho, thậm chí chi phí để vứt bỏ sản phẩm khơng phù
hợp…và hệ quả là tác động đến thị phần, doanh thu… theo hướng làm tăng sức
Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng,
định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TPHCM, tr. 120
6


16

cạnh tranh của hàng hóa và doanh nghiệp. “Trong thị trường cạnh tranh cao độ hiện
nay các công ty phải vất vả khác biệt hóa cho những sản phẩm của mình… và các
nhà marketing khơn ngoan khơng bán sản phẩm mà bán các gói lợi ích”. 7
1.1.3.3 Nhân sự

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là vấn đề mọi doanh nghiệp quan tâm và nếu
“khách hàng là thượng đế” thì vai trò của những người gần gũi thường xuyên nhất
với “thượng đế” (nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng) càng phải được đề
cao. KISS (Keep It Simple and Speedy – Hãy làm cho nó đơn giản và nhanh chóng)
là khẩu hiệu của các doanh nghiệp theo triết lý “tất cả vì khách hàng” chứ khơng
phải thực hiện các ngun tắc hành chính nặng nề một cách máy móc để làm phiền
hà khách hàng. Nhân sự chính là bộ mặt thực tế của doanh nghiệp trong mắt khách
hàng chứ khơng phải là sự hào nhống của văn phịng và chính sự ân cần tận tâm
của đội ngũ nhân viên chun nghiệp và có kỹ năng chun mơn cao có tác dụng rất
lớn trong việc giữ khách hàng duy trì quan hệ với doanh nghiệp, giới thiệu khách
hàng mới… qua đó tác động đến lịng trung thành của khách hàng, giữ được lượng
khách hàng luôn ổn định và gia tăng cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Điều
đó thực chất là góp phần tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3.4 Thương hiệu
Thương hiệu có chức năng xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/ dịch vụ
cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với sản phẩm/ dịch vụ của các
doanh nghiệp khác. Vì tiếng tăm của thương hiệu chỉ được định hình trên thị trường
sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là sản phẩm/ dịch vụ mang đến
cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định nên tên tuổi của thương hiệu doanh
nghiệp được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/ dịch
vụ của doanh nghiệp, tức là trên cơ sở các đặc tính cụ thể của nó. Tuy nhiên, khi
tiếng tăm của thương hiệu đã định hình thì lúc ấy chính tên tuổi của thương hiệu sẽ
Philip Kotler (2007), Những phương thức sáng tạo chiến thắng và khống chế thị trường, biên dịch
Vũ thị Phương Anh, Nguyễn Minh Đức, Hồ Đức Hùng, Nguyễn Đơng Phong, Phan Đình Quyền,
Phan Thăng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM, tr.210.
7


17

lơi cuốn khách hàng tìm đến các sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp chứ khơng
cịn là nhờ các đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà khách hàng biết và nhớ đến
thương hiệu. Lúc thương hiệu đạt tới mức giá trị cao nhất chính là khi khách hàng
hãnh diện với mối quan hệ mà họ có với thương hiệu đó và là một thơi thúc để
khách hàng liên hệ với doanh nghiệp. “Khi ấy, thương hiệu sẽ phát huy sức mạnh
của mình để mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt và tạo cho
doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh đặc thù”. 8
1.1.3.5 Giá cả
Theo Philip Kotler, cơng ty có thể đem lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn các
đối thủ cạnh tranh (về phương diện giá cả) nhờ: tính giá rẻ hơn, giúp khách hàng
giảm các chi phí khác phát sinh, thêm các lợi ích để cái được chào bán hấp dẫn hơn.
Tính giá rẻ hơn tương ứng với chiến lược cạnh tranh “dẫn đầu về giá” để giành
được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể chiến thắng nhờ đưa ra một mức giá
cạnh tranh hoặc tính giá thấp cho những khách hàng chấp nhận không dùng một số
dịch vụ. Tuy nhiên, duy trì vị thế chi phí thấp lâu dài thật không dễ dàng và làm cho
chiến lược chiến thắng nhờ giá thấp trở nên kém tin cậy.
Giúp khách hàng giảm các chi phí khác nghĩa là doanh nghiệp có thể cho khách
hàng thấy dù giá bán của doanh nghiệp có cao nhưng chi phí tổng cộng của khách
hàng về lâu dài sẽ thấp hơn (chẳng hạn chi phí vận hành, sửa chữa thấp, tuổi thọ sản
phẩm cao…) hoặc tư vấn để khách hàng có thể giảm một số chi phí khác của mình
(chẳng hạn chi phí đặt hàng, bảo quản, chi phí sản xuất, chi phí hành chính…).
Để mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng doanh nghiệp có thể làm hàng
theo ý riêng từng khách hàng, phục vụ nhanh và tiện lợi hơn, tư vấn và hỗ trợ tín
dụng, có chương trình khuyến mãi, ưu đãi khách hàng thân thiết…
Trên thực tế, giá cả cùng với các chính sách liên quan về tài chính là một cơng
cụ mạnh để doanh nghiệp xác lập và phát triển vị thế cạnh tranh hướng đến khách
hàng của mình.
Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng,
định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TPHCM, tr. 212.
8

18

Chúng tôi sẽ trở lại chủ đề về mối liên hệ giữa các yếu tố giá trị với năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp ở phần sau, khi vận dụng mơ hình giá trị khách hàng
hiện hành của Cơng ty xi măng Nghi Sơn để đề xuất các giải pháp nâng cao giá trị
khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
1.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị
Adam Smith (1776) đã luận bàn về giá trị như là một trong những nội dung
cốt lõi trong luận thuyết về kinh tế học và sự trao đổi của ông, theo đó giá trị là mối
quan hệ giữa chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ, thương hiệu/ hình ảnh của
công ty (brand/corporate image), với giá mà khách hàng thanh tốn để có được sản
phẩm hay dịch vụ đó.
Quan điểm tồn diện về giá trị trình bày giá trị khách hàng như là một hàm
số của chất lượng, hình ảnh và giá. Việc tính tốn giá trị dù theo cách đơn giản hay
sâu sắc là điều mà khách hàng ln thực hiện khi mua hàng hóa và dịch vụ, từ
những hàng hóa có giá trị thấp như vật phẩm tiêu dùng hàng ngày cho đến những tài
sản có giá trị cao như xe ô tô hay nhà ở… Khách hàng sẽ so sánh đánh giá giữa cái
mà họ có được với chi phí họ phải trả để có nó, và xác định liệu việc mua đó có
xứng đáng khơng. Khi đã tính tốn và đã mua, khách hàng đã nhận thức được giá trị
của một thương hiệu hay dịch vụ. Khách hàng sẽ tiếp tục mua dựa trên việc thương
hiệu hay dịch vụ đó có tiếp tục cho họ một giá trị như trước hoặc lớn hơn hay
không. Đây chính là thử thách của rất nhiều nhà cung cấp – bảo tồn và cải tiến giá
trị cạnh tranh. Khơng thể làm thế được đồng nghĩa với việc người mua sẽ chọn mua
ở nơi khác và tính tốn lại giá trị từ những nhà cung cấp khác. Điều này giải thích vì
sao có rất nhiều nhà cung cấp đã từng là những nhà cung cấp hàng đầu rồi rơi xuống
các hạng tầm tầm như nhau. Họ đã bỏ qua mệnh đề giá trị của họ và/ hoặc để giá trị

tuột dần hoặc không thấy được những thay đổi về giá trị của các đối thủ cạnh tranh
đang xuất hiện trên thương trường.


19

Hình 1.4 Quan điểm tồn diện về giá trị
Nguồn: Đặng Kim Cương (2007), Cạnh tranh giành khách hàng và chiến thắng
bằng giá trị, NXB Lao động - Xã hội, tr. 33.

1.2.2 Các đặc tính của giá trị
1.2.2.1 Tính tương đối
Mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một mức giá trị gắn liền với nó. Một doanh
nghiệp có thể khơng biết giá trị của sản phẩm của mình so với giá trị của sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh như thế nào, nhưng khách hàng của doanh nghiệp đó và
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh chắc chắn sẽ biết qua tính tốn và đánh giá


20

của họ. Giá trị cao hay thấp phụ thuộc vào ngành và vào việc khách hàng so sánh nó
với ai, đây là khía cạnh tương đối của giá trị khách hàng.
1.2.2.2 Tính đặc thù theo sản phẩm và thị trường
Khái niệm của thị trường về giá trị phụ thuộc vào loại sản phẩm hay dịch vụ.
Ở khía cạnh sản phẩm, khái niệm giá trị sẽ khác nhau khi nói về xe tải và về máy
kéo, hay khi nói đến dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tư vấn đầu tư… Ở khía cạnh thị
trường, các thị trường khác nhau và các phân khúc thị trường khác nhau cũng khái
niệm giá trị khác nhau. Người lớn tuổi mua quần áo sẽ khái niệm giá trị khác với
giới trẻ. Người mua xi măng của một nhà phân phối lớn sẽ khái niệm giá trị khác
với người mua xi măng từ một cửa hàng…Không xác định rõ sản phẩm và thị

trường sẽ làm cho thông tin kết quả đo lường giá trị khách hàng kém hữu ích, thậm
chí sai lệch.
1.2.2.3 Giá trị là cảm nhận
Các nhà cung cấp thực tế đã dạy cho thị trường của mình về giá trị mà chúng
có thể kỳ vọng khi mua sản phẩm hay dịch vụ của họ, và khách hàng thực sự có
cảm nhận. Ảnh hưởng của sự cảm nhận giá trị có lẽ được thấy rõ hơn qua hành
động của công ty dịch chuyển từ mơi trường có quy cũ sang mơi trường khơng có
quy cũ. Ví dụ, trong một thời gian dài, các doanh nghiệp xi măng Việt Nam được
bảo hộ với sản lượng ln thiếu hụt và đặc tính sản phẩm khơng cao, các doanh
nghiệp đã nói cho khách hàng của mình biết rằng mức giá trị mà họ cung cấp là
mức giá trị mà khách hàng có thể mong đợi từ các nhà cung cấp trong phạm vi
ngành. Khi rào cản bảo hộ được dỡ bỏ và các đối thủ cạnh tranh (ngoài ngành hoặc
từ nước ngoài) được tham gia vào quyền kinh doanh một thời được bảo hộ, khách
hàng có sự lựa chọn giữa các công ty xi măng khác nhau có khả năng cung cấp
những sản phẩm với chất lượng cao hơn và với giá thậm chí rẻ hơn. Kết quả là sự
xói mịn thị phần đối với các cơng ty trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam
trước đây. Khách hàng đã nhanh chóng thừa nhận mệnh đề giá trị cao hơn của
những đối thủ cạnh tranh mới này.