Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm kỹ thuật và ứng dụng công nghệ thành phố cần thơ đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Trọng Cường

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG
CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, Năm 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Trọng Cường

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG
CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009


LỜI CAM ĐOAN
W*X
Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu
thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất
kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Cần Thơ, ngày 10 tháng 11 năm 2009
Học viên thực hiện

Nguyễn Trọng Cường


LỜI CẢM TẠ
Chân thành biết ơn PGS.TS. Lê Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn về
chuyên môn, tạo điều kiện thuận lợi nhất, đóng góp những ý kiến quí báu,
khích lệ tôi hoàn thành luận án này.
Chân thành cám ơn quí Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy và cung cấp
những kiến thức quí báu, động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập.
Chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, khoa Đào tạo sau Đại học, khoa
Quản trị kinh doanh trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã tận
tình giúp đỡ và cung cấp nhiều kiến thức quí báu cho tôi trong suốt thời gian
học Cao học ngành Quản trị kinh doanh.
Xin cám ơn lãnh đạo Sở Khoa học và Công nghệ, lãnh đạo Trung Tâm
Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ thành phố Cần Thơ, các cán bộ đồng
nghiệp trong cơ quan, các bạn cùng khóa đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tôi học tập để hoàn thành khóa học này.
Chân thành biết ơn sự giúp đỡ động viên của gia đình về tinh thần và
vật chất để tôi hoàn thành chương trình học Thạc sĩ ngành Quản trị kinh

doanh.
Xin chân thành cảm ơn với tấm lòng trân trọng./.
Nguyễn Trọng Cường


MỤC LỤC
Trang
NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

iii

DANH SÁCH BẢNG

iv

PHẦN MỞ ĐẦU
1
Lý do chọn đề tài
2
Mục đích nghiên cứu
3
Phương pháp nghiên cứu
4
Phạm vi nghiên cứu
5
Đối tượng nghiên cứu
CHƯƠNG I
1.1
1.1.1
1.1.2

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Vai trò của chiến lược đối với một tổ chức
Một số khái niệm liên quan đến chiến lược
Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược đối với sự
phát triển của một tổ chưc
Quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức
1.2
Phân tích môi trường
1.2.1
Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.1.1
Phân tích môi trường bên trong
1.2.1.2
Các cấp hoạt động chiến lược và công cụ chiến lược
1.2.1.3
Phương pháp phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ (
1.2.1.4
SWOT)
1.2.2
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
1.2.3
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
1.3
Kết kuận chương một
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRUNG
TÂM KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÀNH
PHỐ CẦN THƠ
2.1
Giới thiệu tổng quan về Trung tâm kỹ thuật và ứng dụng công

nghệ thành phố Cần Thơ
2.1.1
Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
2.1.2
Kết quả hoạt động các năm qua
2.2
Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến Trung tâm
Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại)
2.2.1
Marketing
2.2.1.1
Tài chính và kế toán
2.2.1.2
Ma trận các yếu tố nội bộ IFE
2.2.1.3
Môi trường bên ngoài
2.2.2
Môi trường vĩ mô
2.2.2.1
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường EFE
2.2.2.2
Môi trường tác nghiệp
2.2.2.3
Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
2.2.2.4
Hiện trạng hoạt động kiểm định phương tiện đo và hiệu chuẩn
2.2.2.5

i

1
1
2
2
3
4
5
5
5
6
10
10
11
15
15
16
17
18
18
19

19
19
20
24
24
24
25
26
27

27
30
31
41
42


phương tiện đo, thiết bị tại TP Cần Thơ và các tỉnh ĐBSCL
Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) đối
với Trung tâm Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ Cần Thơ
2.3.1
Các cơ hội đối với Trung tâm
2.3.2
Các nguy cơ đối với Trung tâm
2.3.3
Các điểm mạnh của Trung tâm
2.3.4
Các điểm yếu của Trung tâm
2.4
Sự cần thiết phải đầu tư và phát triển Trung tâm
2.5
Kết luận chương hai
CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM
KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TP. CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2015
3.1
Quan điểm, mục tiêu của chiến lược phát triển Trung tâm
Quan điểm
3.1.1
Mục tiêu

3.1.2
Sứ mạng của Trung tâm
3.2
Chiến lược phát triển Trung tâm
3.3
Chiến lược đầu tư
3.3.1
Chiến lược phát triển sản phẩm
3.3.2
Đầu tư mới hoạt động hiệu chuẩn phương tiện đo và thiết bị.
3.3.2.1
Mở mới một số hoạt động kiểm định phương tiện đo
3.3.2.2
Hoạt động thử nghiệm chất lượng sản phẩm
3.3.2.3
Mở rộng lĩnh vực kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập khẩu
3.3.2.4
Duy trì và mở rộng các họat động dịch vụ về đào tạo, tư vấn
3.3.2.5
Chiến lược xâm nhập thị trường
3.3.3
Chiến lược phát triển thị trường
3.3.4
Chiến lược về nguồn nhân lực
3.3.5
Chiến lược về chất lượng sản phẩm
3.3.6
Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.4
Giải pháp đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị mới

3.4.1
Giải pháp huy động vốn
3.4.1.1
3.4.1.2
Nhóm giải pháp về cơ chế chính sách
3.4.2
Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
3.4.2.1
Giải pháp về thực hiện marketing
3.4.3
Giải pháp về cơ chế và lộ trình thực hiện
3.4.4
2.3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

45
45
46
47
48
50
54
56

56
56
57
61

62
62
63
64
65
65
66
68
69
69
70
71
72
72
73
74
76
77
78
83

86

ii


NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
01. Aplac

Asia Pacific laboratory Accredition Cooperation

02. ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

03. GTGT

Giá trị gia tăng

04. ISO

International Standardzation Organization

05. KĐ

Kiểm định

06. KĐV

Kiểm định viên

07. HC

Hiệu chuẩn

08. KHCN

Khoa học công nghệ

09. Nata

National Asosociation of Testing Authorities

10. NN & PTNT

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

11. PR

Promotion

12. PTĐ

Phương tiện đo

13. PTN

Phòng thử nghiệm

14. Quatest

Quality testing

15. R&D

Reseach and develop

16. TN

Thử nghiệm

17. TP

Thành phố

18. TTKT&UDCN

Trung tâm Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ

19. TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

20. UBND

Uỷ ban Nhân dân

21. Vinalab

Vietnam Laboratory (Hội hợp tác các phòng thử
nghiệm Việt Nam)

22. TT KN DP-MP
&TP
23. QLNN

Trung tâm kiểm nghiệm Dược phẩm – Mỹ phẩm và
thực phẩm
Quản lý nhà nước

iii


DANH SÁCH BẢNG
Bảng số 2.1:

Kết quả hoạt động thử nghiệm và kiểm định-hiệu chuẩn

Bảng số 2.2:

Doanh thu của Trung tâm các năm qua

Bảng số 2.3:

Nguồn nhân lực của Trung tâm các năm qua

Bảng số 2.4:

Ma trận các yếu tố nội bộ IFE

Bảng số 2.5: Các yếu tố kinh tế chính của TP Cần Thơ
Bảng số 2.6:

Các yếu tố xã hội chính của TP Cần Thơ

Bảng số 2.7:

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường EFE

Bảng số 2.8:

Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thành phố Cần Thơ là thành phố giàu tiềm năng, có lịch sử hình thành
khá lâu đời, đóng vai trò quan trọng về Kinh tế - Xã hội và là động lực phát
triển của cả vùng Đồng bằng sông Cửu long (ĐBSCL). Diện tích tự nhiên
1.389,6 km2, dân số khoảng 1,2 triệu người, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình
quân những năm gần đây là 15,5 % năm. Thu nhập bình quân 1440 USD
/người (năm 2008).
Là thành phố trực thuộc Trung ương từ năm 2004 và dự kiến phấn đấu đến
trước năm 2010 sẽ trở thành thành phố loại I trực thuộc Trung ương. Do đó,
tháng 5/2005, Bộ Chính Trị đã có Nghị quyết số 45/TW về việc xây dựng và
phát triển TP.Cần Thơ trong thời kỳ Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước
với phương hướng phát triển TP Cần Thơ đến năm 2010 trở thành “cửa ngõ
của cả vùng hạ lưu sông Mê-Kông; là trung tâm Công nghiệp, trung tâm
Thương mại – Dịch vụ, Du lịch, trung tâm Giáo dục - Đào tạo và Khoa học Công nghệ … Của vùng ĐBSCL”
Trong kế hoạch phát triển Kinh tế - Xã hội của TP Cần Thơ năm năm
2006-2010 và tầm nhìn đến 2020 của UBND thành phố Cần Thơ đã nêu rõ
phương hướng phát triển, cùng với các nhiệm vụ, biện pháp thực hiện. Về
Khoa học Công nghệ, phương hướng phát triển đến năm 2010 là tăng cường
nghiên cứu khoa học; tổ chức có hiệu quả các hoạt động liên quan đến các qui
hoạch, đề án phát triển kinh tế - xã hội . . . Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, hỗ
trợ các doanh nghiệp . . . Nâng cao chất lượng công tác tiêu chuẩn đo lường
chất lượng.
Để thực sự trở thành trung tâm Khoa học – Công nghệ của ĐBSCL đòi hỏi

thành phố Cần Thơ phải đầu tư nhiều hơn nữa cho hoạt động Khoa học – Công
nghệ. Trong đó, hoạt động kỹ thuật về thử nghiệm chất lượng sản phẩm hàng
hóa phục vụ cho công tác quản lý Nhà nước nói chung và hỗ trợ các doanh
nghiệp đánh giá và cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như các hoạt động Kiểm
định – Hiệu chuẩn phương tiện đo, thiết bị thử nghiệm, thiết bị sản xuất là rất
1


quan trọng trong sự phát triển Khoa học – Công nghệ nói riêng và phát triển
Kinh tế - Xã hội nói chung.
Bên cạnh đó, tháng 9 năm 2005 Chính phủ đã ra Nghị định số 115/2005/NĐCP ngày 05/09/2005, qui định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ
chức Khoa học và Công nghệ công lập. Trung tâm kỹ thuật và Ứng dụng Công
nghệ Cần Thơ (gọi tắt là Trung tâm) là đơn vị sự nghiệp khoa học thuộc đối
tượng áp dụng Nghị định này. Tuy Trung tâm kỹ thuật và Ứng dụng Công
nghệ Cần Thơ đã được thành lập từ năm 1995, nhưng đến nay vẫn hoạt động
theo cơ chế bao cấp cũ, chưa có hoạch định chiến lược phát triển đơn vị theo
cơ chế mới, phương pháp mới như những doanh nghiệp.
Vì vậy tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm kỹ thuật
và Ứng dụng Công nghệ Cần Thơ” nhằm cùng Ban Giám đốc và tập thể cán bộ
viên chức Trung tâm định ra được chiến lược phát triển đơn vị phù hợp, nhằm
mở rộng – phát triển qui mô cơ quan, thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được
giao, hỗ trợ đắc lực cho các cơ quan quản lý Nhà nước, các doanh nghiệp, đồng
thời nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị trong cơ chế thị trường có nhiều
cạnh tranh, thách thức và góp phần nâng cao đời sống vật chất cho nhân viên.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng hoạt động của Trung tâm Kỹ thuật và Ứng dụng
Công nghệ thành phố Cần Thơ trong bối cảnh hiện nay của vùng Đồng bằng
sông Cửu Long và xu hướng phát triển của thành phố Cần Thơ cũng như vùng
Đồng bằng sông Cửu Long. Từ đó xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm
Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ thành phố Cần Thơ phù hợp (Định hướng

phát triển thành Trung tâm Kỹ thuật của vùng ĐBSCL)
3. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập số liệu:
- Số liệu thứ cấp: từ các sở quản lý chuyên ngành, niên giám thống kê TP
Cần Thơ, website của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng và các nguồn
khác có liên quan.
- Số liệu sơ cấp: khảo sát các phòng thử nghiệm, kiểm định tại Cần Thơ.
2


* Phương pháp phân tích tổng hợp: phương pháp thống kê mô tả, phương
pháp phân tích tổng hợp, phương pháp đối chiếu so sánh.
Dùng phương pháp đánh giá thực tế hoạt động trong thời gian qua, xác
định xu hướng phát triển Kinh tế - Xã hội chung và nhu cầu của các cơ quan
quản lý nhà nước về quản lý chất lượng cũng như nhu cầu đánh giá chất lượng
của các doanh nghiệp. Từ đó xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Kỹ
thuật và Ứng dụng Công nghệ TP. Cần Thơ trên cơ sở lý thuyết về xây dựng
chiến lược. Xây dựng phòng thử nghiệm trọng điểm cho TP Cần Thơ để phục
vụ cho các cơ quan quản lý nhà nước và hỗ trợ cho các doanh nghiệp, cơ sở sản
xuất kinh doanh trên địa bàn TP Cần Thơ và vùng ĐBSCL, nhằm thực hiện
Nghị quyết 45-NQ/TW ngày 17/02/2005 của Bộ Chính trị về “Xây dựng và
phát triển TP Cần Thơ trong thời kỳ hiện đại hóa, công nghiệp hóa đất nước”.
Cách tiếp cận của đề tài là từ phân tích - tổng hợp các yếu tố môi trường
tác động vào Trung tâm Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ TP Cần Thơ, từ đó
dự báo các cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu của Trung tâm Kỹ thuật
và Ứng dụng Công nghệ TP Cần Thơ, làm cơ sở cho việc đưa ra lộ trình phát
triển của Trung tâm.
Nghiên cứu đối chiếu giữa yêu cầu của Hội nhập kinh tế quốc tế đối với
các đơn vị kỹ thuật (thử nghiệm chất lượng sản phẩm hàng hóa) nói chung và
Trung tâm kỹ thuật Cần Thơ nói riêng để từ đó khái quát các đơn vị sự nghiệp

kỹ thuật đã đáp ứng được gì và chưa đáp ứng được gì khi Việt Nam đã là thành
viên của WTO. Trên cơ sở đó xây dựng lộ trình phát triển cho Trung tâm. Tôi
coi đây là phương pháp chủ yếu để thực hiện đề tài. Ngoài ra đề tài còn sử
dụng các phương pháp phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu chủ yếu là TP Cần Thơ (các hoạt động thử nghiệm
chất lượng sản phẩm, kiểm định – hiệu chuẩn các phương tiện đo và thiết bị
thử nghiệm) có tính đến sự tác động qua lại trong sự phát triển của TP Cần Thơ
với các tỉnh trong vùng ĐBSCL (chủ yếu là các tỉnh lân cận TP. Cần Thơ từ
Đồng Tháp đến Cà Mau).
3


Nghiên cứu phân tích, đánh giá tình hình hoạt động thử nghiệm chất
lượng sản phẩm, Kiểm định – Hiệu chuẩn phương tiện đo và thiết bị của Trung
tâm giai đoạn từ năm 2003-2008.
Không gian nghiên cứu: Trung tâm Kỹ thuật và Ứng dụng Công nghệ
thành phố Cần Thơ.
Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của
Trung tâm có liên quan đến chiến lược phát triển Trung tâm.
Giới hạn nghiên cứu: Chỉ chọn các hoạt động thử nghiệm chất lượng sản
phẩm, kiểm tra Nhà nước chất lượng hàng xuất nhập khẩu, Kiểm định - Hiệu
chuẩn phương tiện đo – thiết bị và một vài hoạt động dịch vụ (không khảo sát
các hoạt động ứng dụng và chuyển giao công nghệ).
Thời gian nghiên cứu: Từ ngày được quyết định giao đề tài đến
30/12/2008.
5. Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động thử nghiệm, kiểm định, hiệu chuẩn của Trung tâm Kỹ
thuật và Ứng dụng Công nghệ TP. Cần Thơ. Các phòng thử nghiệm, các sở ban
ngành, các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt động thử nghiệm, kiểm định,

hiệu chuẩn.
Nội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết:
•

Xác định các cơ sở pháp lý cần thiết để phát triển Trung tâm Kỹ thuật

và Ứng dụng Công nghệ TP. Cần Thơ.
•

Phân tích môi trường tác nghiệp của Trung tâm KT&UDCN.

•

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của Trung tâm.

•

Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm đến năm 2015 hợp lý.

•

Đề xuất một số giải pháp thực hiện.

4


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Vai trò của chiến lược đối với một tổ chức
1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược

1.1.1.1 Chiến lược: Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức.
Như vậy, chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai (quản trị chiến
lược phát triển vị thế cạnh tranh, Phạm Hữu Lam chủ biên).
1.1.1.2 Mục đích và mục tiêu tổ chức
* Sứ mạng: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và
các họat động của tổ chức. Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố
bằng văn bản. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối
với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất
bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức
quan trọng: “công ty tồn tại nhằm mục đích gì ?”. Bản tuyên bố về sứ mạng
thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những
triết lý mà công ty theo đuổi.
Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng
đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, thêm nữa nó giúp tạo lập và
củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với
các đối tượng hữu quan.
* Các mục tiêu dài hạn: Nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể
hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến lược nhằm
thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà
công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu
chiến lược của tổ chức có những đặc điểm sau đây:
- Thứ nhất, các mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và
phi tài chính.
5


- Thứ hai, các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho
sự lựa chọn, đánh đổi.

- Thứ ba, các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao
động đưa ra những nỗ lực cần thiết.
- Thứ tư, các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các
chức năng khác nhau của tổ chức.
* Các mục tiêu ngắn hạn: Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như
nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn
thường có các đặc tính sau: Có thể đo lường được; Có thể giao cho mọi người;
Thách thức nhưng có khả năng thực hiện; Giới hạn cụ thể về thời gian.
Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn
của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà
quản trị phải luôn bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn
hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung và nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng của tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược đối với sự phát
triển của tổ chức
Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn về quản trị đã có những
thay đổi to lớn. Trong sự thay đổi đó, xây dựng và quản trị chiến lược đã và
đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà
quản trị trong thực tiễn. Để thấy được tầm quan trọng của xây dựng và quản trị
chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh
hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển
của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra
những thách thức cho sự phát triển.
Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hóa và
khu vực hóa. Toàn cầu hóa tức là sự phân công lao động diễn ra trên tòan thế
giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống
nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu vực mậu
6

dịch tự do (Liên minh châu Âu: EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ: NAFTA, khu
mậu dịch tự do Đông nam Á: AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng
cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hóa diễn ra nhanh và mạnh
hơn. Quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc giảm và gỡ bỏ các rào cản thương
mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to
lớn và dễ dàng hơn. Tuy nhiên, quốc tế hóa cũng làm cho sự cạnh tranh trở nên
toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn
lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội của quá trình quốc tế hóa
và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn
tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với
quản lý hiện nay và những năm tới.
Đặc điểm thứ hai là cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công nghệ đang
diễn ra với tốc độ như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng
khoa học- kỹ thuật- công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công
nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuậtcông nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn
cho sự phát triển của tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh
tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm cho các sản phẩm hiện hữu trở nên
bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại. Không những bản thân
sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng như tương tự. Sự lạc
hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các công ty phải ứng dụng nhanh nhất
các thành tựu mới nhất vào sản xuất- kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ
mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với
những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công
nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học- kỹ
thuật- công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn
thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm
cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm
thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ
chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng. Việc phát

7


triển mạng internet cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách
nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành
những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.
Đặc điểm thứ ba là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học- kỹ
thuật- công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh
doanh. Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức phải
luôn thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh,
khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm sóat sự thay đổi của môi trường trở
nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản
ứng nhanh chóng với những thay đổi nhanh của môi trường là một trong những
yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại.
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh thì những kỹ năng phân tích- yếu tố
quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường ổn định trở nên không
đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhạy cảm, sự sáng tạo có
một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích ứng nhanh và có
hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi những người lao động hết lòng vì
nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý
thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi chiến lược và luôn có quan điểm chiến
lược trong phát triển tổ chức có một ý nghĩa lớn cho sự tồn tại và phát triển của
các tổ chức hiện đại.
Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức sự tồn tại và
phát triển của các tổ chức như trình bày ở trên, quản trị chiến lược có vai trò
đặc biệt quan trọng :
Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức.
“Quản trị là đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người”. Vai trò
của các mục tiêu là rất quan trọng. Nếu không nhằm đạt tới những mục tiêu

nào đó thì không cần có các nhà quản trị. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc
chuyên môn hóa các họat động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hóa,
các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức
8


thường có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy
các mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể cản trở và làm tổn hại đến
việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận
và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và
hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị chiến
lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng
hưởng của tòan bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của tòan tổ chức
hơn là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân
vật hữu quan. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa
mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các
khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở
hũu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ
chức được gọi là các nhân vật hữu quan do chúng có ảnh hưởng qua lại với các
hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các
nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn nhau. Vì vậy, quan
tâm giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi ích đó là một việc làm có sự quan tâm
đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và những người lao động
của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thỏa mãn nhu cầu của
những nhân vật hữu quan cụ thể có liên quan tới mình hơn là quan tâm tới giải
quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh
dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được

nhắc tới rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự
phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan
điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức họ. Những
mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu
ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục
tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi
9


rất nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất
quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc xử lý các vấn đề bức bách
hiện tại chỉ có hiệu qủa khi nó dựa trên một định hướng dài hạn và hướng tới
việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Hơn nữa, các nhà quản trị và
người lao động của các đơn vị trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu
ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những họat động bất lợi cho các
mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu
được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào
việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý công việc trước
mắt, hằng ngày của họ.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả. Hai
khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả. Peter
Drucker định nghĩa “ hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là
giải quyết công việc đúng cách”. Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các
mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động thường
ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của
đơn vị họ. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức
không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức, khi điều
này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục
tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó
hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu

với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản
trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức
Mỗi tổ chức khi xây dựng chiến lược phát triển cho mình đều trải qua các
quy trình cơ bản sau:
1.2.1 Phân tích môi trường
Môi trường tổng quát mà tổ chức cần phân tích có thể chia thành ba mức độ:
môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, và môi trường nội bộ (hoàn cảnh nội
10


bộ). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh. Môi trường
tác nghiệp được xác định với một ngành cụ thể, với tất cả các tổ chức trong
ngành chịu ảnh hưởng. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp
kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm
ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại
trong một tổ chức nhất định. Đôi khi môi trường nội bộ được gọi là môi trường
kiểm soát được.
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành
thường xuyên, liên tục không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm
bảo sự thành công của chiến lược. Mục đích của nghiên cứu môi trường bên
ngoài là nhằm nhận dạng những mối đe dọa cũng như những cơ hội có ảnh
hưởng đến họat động của doanh nghiệp.
* Môi trường tổng quát (Môi trường vĩ mô)
Môi trường tổng quát là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả
các tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các
tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như : các điều kiện kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số, và kỹ thuật công nghệ. Môi trường
này có các đặc điểm sau đây:

- Công ty khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó, khó có thể điều
chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó.
- Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác
nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng
họat động của từng doanh nghiệp.
- Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác dụng làm thay đổi cục diện
của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ.
- Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một
cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát (vĩ mô) gồm:

11


* Môi trường kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan
tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có
tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường
tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các
ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh
nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, trong đó, một số yếu
tố cơ bản thường được quan tâm nhất là:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất
- Cán cân thanh toán quốc tế
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế.
- Mức độ lạm phát.
- Hệ thống thuế và mức thuế.
- Các biến động trên thị trường chứng khóan.

* Môi trường chính trị và pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
* Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một
phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó
thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm cần
chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, và
tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng:
“Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản
phẩm và dịch vụ”.
12


Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng
mạnh mẽ tới các họat động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền
thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức và học vấn
chung của xã hội… Trên thực tế, ngòai khái niệm văn hóa xã hội còn tồn tại
khái niệm văn hóa của vùng, văn hóa làng xã, chính những phạm trù này quyết
định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau.
* Môi trường dân số: Là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Những
thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi
trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Chúng ta có thể dùng thông tin này để hoạch định chiến lược sản
phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…

Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường này gồm : Tổng số dân của xã
hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,
giới tính , dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh
tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
* Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản
trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và
không khí…
Điều kiện tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của
nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận
tải… Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ.
* Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động,
chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và
đe dọa từ môi trường này có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện
và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản
13


phẩm truyền thống. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện
hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người thâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực
đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới
càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe dọa là những cơ hội đối với các doanh nghiệp như:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời

của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành
khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn
thiện sản phẩm ở các ngành. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn, qua đó có thể tạo ra
những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
- Môi trường cạnh tranh (Môi trường tác nghiệp)
Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael
Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh: Đe dọa của những người nhập ngành; Sức mạnh
đàm phán của nhà cung cấp; Sức mạnh đàm phán của người mua; Đe dọa của
sản phẩm thay thế; và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu
tư, cường độ cạnh tranh, và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của công ty cùng ngành càng
bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty
trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện
trạng và xu hướng của áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong
của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó
14


với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
theo cách có lợi cho mình.
- Môi trường kinh doanh quốc tế
Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập ngày nay thì không
thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ với nền kinh tế thế giới, trái
lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày
càng tăng. Trong bối cảnh như vậy chắc chắn rằng những biến động của môi

trường kinh doanh quốc tế sẽ có tác động đến môi trường kinh doanh của các
công ty hoạt động trong nước.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong.
Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh
của công ty. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của công ty là
dây chuyền gía trị của công ty, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo
của công ty. Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh hay những điểm
mạnh và những điểm yếu của công ty tức là nói tới sự so sánh các mặt, các
họat động của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.3 Các cấp hoạt động chiến lược và công cụ chiến lược.
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn
về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể
bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, thực hiện việc phát
triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa. Khi công ty chỉ kinh doanh một loại
sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là
chiến lươc cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc đa dạng hóa các hoạt động của
công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội
nhập ngang (đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa tổ hợp). Có thể sử dụng ba
phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG, phương
pháp Mc. Kinsey, và phương pháp dựa trên sự phát triển của ngành. Trong cả
ba giai đoạn tăng trưởng và phát triển công ty (công ty hoạt động ở thị trường
nội địa trên một lĩnh vực kinh doanh nào đó. Để củng cố và duy trì vị thế cạnh
15


tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên
ngoài, toàn cầu hóa hoạt động. Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt
động sang các lĩnh vực kinh doanh mới) đều có những đặc điểm riêng của từng
giai đoạn cũng như những ưu điểm và nhược điểm của nó.

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình, công ty có thể sử
dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp
Boston Consunting Group (BCG) với mục tiêu là xác định những yêu cầu về
vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh
khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp McKingsey
cũng giống như phương pháp BCG, chia công ty thành các SBU, rồi đánh gía
chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.
Điểm khác biệt là hai tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.
Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành khắc phục
được nhược điểm của phương pháp Mckinsey. Mô hình này cũng chia công ty
thành các SBU, rồi đánh giá vị thế cạnh tranh của chúng theo phương pháp
trong mô hình Mckinsey. Điểm khác biệt là tiềm năng và triển vọng của các
SBU với những vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ được xem xét qua các giai đoạn
phát triển của ngành. Các công cụ khác dùng trong xây dựng chiến lược là: ma
trận các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố môi trường (EFE), ma trận hình
ảnh các đối thủ cạnh tranh …
1.2.1.4 Phương pháp phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
(SWOT)
Chữ SWOT là chữ viết tắt các từ trong tiếng Anh gồm: Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats. Mục đích của việc phân tích này là phối
hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Có thể thực
hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT. Để xây dựng
ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy
cơ được xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó ta
tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên
để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ
16


bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem

xét.
Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội.
Điều quan trọng là tổ chức (công ty) phải sử dụng các mặt mạnh của mình
nhằm khai thác cơ hội.
Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của
chính công ty, nhằm giảm thiểu các nguy cơ.
Phối hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của công ty và các cơ hội lớn.
Công ty có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Điều
quan trọng là công ty phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình
và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Việc phân tích SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó
hình thành các phương án chiến lược. Mặc dù các cơ hội và nguy cơ là khác
nhau song khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ. Ngược lại
cũng có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội.
1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
+ Chức năng nhiệm vụ : là mục đích của tổ chức, phân biệt tổ chức với các
tổ chức tương tự khác. Nó còn được gọi là các nguyên tắc kinh doanh, mục
đích, triết lý và tín điều của tổ chức hoặc các quan điểm của tổ chức (sứ mạng
của tổ chức). Từ đó, xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức, thông thường
đó là loại sản phẩm cơ bản, hoặc loại dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách
hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp các yếu tố
này. Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất năm yếu tố chính là:
lịch sử của tổ chức, sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, các
kiến giải về môi trường, nguồn nhân lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
+ Mục tiêu: được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức
phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra từ chức năng nhiệm vụ, nhưng
chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Thông thường nội dung mục tiêu là mức lợi
nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới.
17