Tái cấu trúc trung tâm chỉnh hình phục hồi chức năng và trung tâm chỉnh hình phục hồi chức năng trẻ tàn tật vận động

1

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

PHẠM ANH VĂN

TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC
NĂNG VÀ TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG
TRẺ TÀN TẬT VẬN ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010.


2

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

PHẠM ANH VĂN

TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC
NĂNG VÀ TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG
TRẺ TÀN TẬT VẬN ĐỘNG
Chuyên ngành:

Quản trò kinh doanh

Mã số

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THANH HỘI.

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010.


3

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn cam đoan tất cả các dữ liệu, các phân tích, giải pháp… được
sử dụng trong luận văn này là do chính tác giả thu thập, nghiên cứu. Luận văn này
không chứa đựng bất kỳ một nội dung nào được sao chép từ các nghiên cứu của tổ
chức hay cá nhân khác dưới hình thức độc lập hay đồng tác giả.

Tác giả cam kết trách nhiệm đầy đủ với người hướng dẫn khoa học và Nhà
trường về những nội dung cam đoan trên.


4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CH

Chỉnh hình

PHCN

Phục hồi chức năng

TTTVĐ

Trẻ tàn tật vận động

DCCH

Dụng cụ chỉnh hình

VLTL

Vật lý trò liệu

LĐTBXH

Lao động Thương binh Xã hội


5

MỤC LỤC
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN TÁI CẤU TRÚC

1

1.1. Tái cấu trúc

1

1.1.1 Quan điểm tái cấu trúc

1

1.1.2.Nội dung của tái cấu trúc

3

1.1.3. Mục tiêu của tái cấu trúc

4

1.1.4. Quy trình tái cấu trúc

5

1.1.5. Phân biệt tái cấu trúc với sáp nhập và hợp nhất.

5

1.2. Xu hướng hình thành bệnh viện CH-PHCN

9

1.2.1.Các mô hình bệnh viện chỉnh hình, PHCN ở Việt Nam

9

1.2.2.Vai trò của các bệnh viện CH-PHCN .

11

1.2.3. Chiến lược chung về sản phẩm, dòch vụ của các bệnh viện CH-PHCN

12

1.2.4. Xu hướng chuyển giao công nghệ CH-PHCN trên thế giới đến các
quốc gia đang phát triển.

12

1.3. Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện CH-PHCN tại Việt Nam.

14

1.3.1. Qúa trình hình thành, đặc trưng của bệnh viện CH-PHCN

14

1.3.2.Bài học kinh nghiệm về xây dựng bệnh viện CH-PHCN.

15

Kết luận chương 1

16

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA TRUNG TÂM CH-PHCN VÀ TRUNG
TÂM CH-PHCN TTTVĐ
2.1.Lòch sử phát triển, vai trò của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm

17


6

CH-PHCN TTTVĐ

17

2.1.1.Lòch sử phát triển.

17

2.1.2.Bộ máy tổ chức quản lý.

18

2.1.3.Vai trò của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ.

21

2.2. Môi trường hoạt động của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN

TTTVĐ

23

2.3. Các yếu tố khách quan hình thành bệnh viện CH-PHCN TP.HCM.

25

2.3.1.Đặc điểm của ngành CH PHCN

25

2.3.2.Mức độ cạnh tranh của ngành CH PHCN

26

2.3.3.Trạng thái của ngành CH PHCN

26

2.3.4.Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành

27

2.3.5.Năng lực của đối thủ

27

2.3.6.Nhân tố then chốt của thành công

27

2.3.7.Triển vọng của ngành CH PHCN

28

2.4. Khả năng đáp ứng tái cấu trúc của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm
CH-PHCN TTTVĐ.( môi trường bên trong)

28

2.4.1.Nguồn lực hữu hình

28

2.4.2.Nguồn lực vô hình

30

2.4.3.Khả năng

31

2.4.4.Năng lực cốt lõi

32

2.5. Sự cần thiết phải tái cấu trúc.

33

Kết luận chương 2

41

Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CH-PHCN
VÀ TRUNG TÂM CH-PHCN TTTVĐ

42

3.1.Sứ mệnh

42


7

3.2.Thông tin chung

42

3.2.1.Qui mô

42

3.2.2.Cơ chế quản lý của chủ quản.

42

3.2.3.Chức năng

43

3.2.4.Đối tượng phục vụ

43

3.2.5. Đòa bàn hoạt động và chiến lược

44

3.2.6.Mô hình

44

3.2.7.Tên giao dòch

45

3.3.Các giải pháp tái cấu trúc.

46

3.3.1.Giải pháp tổ chức, nhân sự.

46

3.3.2.Giải pháp tài chính

53

3.3.3.Giải pháp đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật.

57

3.9.4.Giải pháp vệ sinh môi trường

58

3.9.5.Giải pháp chuyển giao công nghệ

59

3.9.6.Giải pháp tổ chức SXKD

60

3.9.7.Giải pháp thương hiệu.

62

3.9.8.Giải pháp tổ chức quản lý.

64

3.4.Các kiến nghò

64

3.5.Lộ trình thực hiện các giải pháp

65

Kết luận chương 3

67

Kết luận

68


8

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 2.1

Bộ máy tổ chức của trung tâm CH-PHCN

19

Hình 2.2

Bộ máy tổ chức của trung tâm CH-PHCNTTTVĐ

20

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức của bệnh viện CH PHCN TP.HCM

45

Hình 3.2

Sơ đồ GANTT của dự án

66

Bảng 2.1

Nhân sự Trung tâm CH-PHCN hiện nay

19

Bảng 2.2

Nhân sự Trung tâm CH-PHCNTTTVĐ hiện nay

20

Bảng 2.3

Các chỉ tiêu cơ bản TTCH-PHCN 2005-2009.

21

Bảng 2.4

Các chỉ tiêu cơ bản TTCH-PHCN TTTVĐ 2005-2009.

22

Bảng 2.5

Chỉ tiêu tài chính của trung tâm CH PHCN 2005 – 2009.

30

Bảng 2.6

Chỉ tiêu tài chính của trung tâm CH PHCN TTTVĐ 2005 – 2009. 30

Bảng 3.1

Tỷ lệ nhân sự cơ cấu theo bộ phận, chuyên môn

46

Bảng 3.2

Nhân lực cụ thể

47

Bảng 3.3

Nhóm cán bộ quản lý đơn vò chuyên môn

49

Bảng 3.4

Nhóm cán bộ quản lý đơn vò hành chánh

50

Bảng 3.5

Chủ tòch công đoàn, bí thư đoàn thanh niên

51

Bảng 3.6

Bí thư, phó bí thư tổ chức Đảng.

51

Bảng 3.7

Giám đốc, phó giám đốc

52

Bảng 3.8

Tổng hợp dự toán 5 năm tái cấu trúc

56


9

Bảng 3.9

Công việc

65

MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của
thò trường, giải pháp sáp nhập hay liên kết tỏ ra hiệu quả. Thế giới đã chứng kiến sự
liên kết thành công giữa các công ty để trở thành những tập đoàn to lớn. Song song
với xu hướng tăng cường ngoại lực nêu trên, thì tái cấu trúc để nâng cao nội lực
cũng là một xu thế mang lại hiệu quả không kém. Tái cấu trúc cho thấy là giải pháp
hữu hiệu nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức.
Trước thực trạng năng lực hạn chế của hệ thống y tế hiện nay, tái cấu trúc
bệnh viện công là một chủ trương đã được nhiều cấp quản lý đặt ra. Trong xu thế
chung đó, tái cấu trúc Trung tâm Chỉnh hình – Phục hồi chức năng và Trung tâm
Chỉnh hình – Phục hồi chức năng Trẻ tàn tật vận động thành Bệnh viện Chỉnh hình
– Phục hồi chức năng là một yêu cầu tất yếu và cấp bách. Luận văn này nhằm mục
tiêu giải quyết vấn đề cho câu hỏi vì sao và làm thế nào để tái cấu trúc thành công
hai Trung tâm nêu trên.
Với mục tiêu như vậy, luận văn nghiên cứu là quá trình hoạt động của hai
Trung tâm trong những năm gần đây. Bằng phân tích thực tiễn, đưa ra giải pháp cho
vấn đề. Đề tài này nhắm đến ý nghóa thực tiễn ứng dụng nhiều hơn là khoa học.
Chính vì vậy điểm nổi bật của luận văn này là phân tích sát tình hình thực tiễn của

hai Trung tâm, từ đó đưa ra giải pháp chi tiết và cụ thể để giải quyết vấn đề.
Luận văn có kết cấu 3 chương. Chương 1 nói về cơ sở lý luận và xu hướng tái
cấu trúc bệnh viện hiện nay làm cơ sở cho đề tài. Chương 2 đi sâu phân tích thực
trạng của hai Trung tâm, phân tích khả năng đáp ứng yêu cầu của tái cấu trúc. Từ đó


10

trả lời cho câu hỏi vì sao phải tiến hành tái cấu trúc. Chương 3 đưa ra các nhóm giải
pháp thực hiện tái cấu trúc và lộ trình thực hiện các nhóm giải pháp.

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN TÁI CẤU TRÚC
1.1. Tái cấu trúc
1.1.1 Quan điểm tái cấu trúc
Theo cách hiểu thông thường nhất hiện nay là đồng nhất tái cấu trúc với việc
sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Nhiều người cho rằng vẽ lại sơ đồ tổ chức, đặt tên cho
các bộ phận, đặt ra các chức danh thì công việc sẽ chạy theo những tên gọi mới ấy.
Điều này chỉ đúng một phần. Đúng là khi đưa ra những tên gọi mới thì cách hiểu
của mọi người về nội dung công việc có khác đi. Thông qua việc sắp xếp cơ cấu,
những phương thức phối hợp công việc mới cũng được hình thành. Nhưng tất cả phải
dựa trên một số điều kiện sau:
- Sự ổn đònh trong kinh doanh, ít có những biến động và thách thức từ bên
ngoài làm đảo lộn hoặc đòi hỏi sự thay đổi phương thức làm việc hoặc phương thức
quản lý đang có.
- Nội bộ công ty không có sự xung đột lớn về lợi ích hoặc về quan điểm chiến
lược.
Tái cấu trúc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chỉ phù hợp với những công ty đang
hoạt động trong những điều kiện ổn đònh và chỉ gặp vấn đề bất hợp lý trong tổ chức.
một mức độ cao hơn, nhiều người đặt vấn đề tái cấu trúc là chuyển đổi từ

làm việc không theo hệ thống, không theo quy trình, sang làm việc có bài bản và


11

chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi,
nhưng sự thay đổi này chỉ mang tính tự phát, phụ thuộc vào việc số đông có tư duy
như nhau hay không. Để khắc phục phần nào tính tự phát và lệ thuộc đó, người ta
văn bản hóa và hệ thống hóa những quá trình công việc thành các qui trình, và mô
tả sao cho bất cứ ai cũng phải làm việc theo một tiêu chuẩn chung, không phụ thuộc
vào cá tính của mỗi người.
Cả hai cấp độ tái cấu trúc như trên có thể là đủ và thành công trong giai đoạn
những năm 1990, vì khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đều mới phát triển về qui mô,
cái họ thiếu là một cơ cấu tổ chức có cấu trúc, để chuyên môn hóa lao động, thay
cho cách quản lý năng động nhưng lộn xộn của một xưởng thủ công như trước.
Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và
qui trình hóa, văn bản hóa hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại. Nó
không làm phá sản doanh nghiệp nào, nhưng trở nên vô dụng và dần dần bò vô hiệu
hóa, bò thải loại một cách âm thầm. Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra như
sau:
- Nó không làm thay đổi, thậm chí bò vô hiệu hóa bởi chính phong cách quản
lý của ông chủ. Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá
tính của một số người.
- Hiệu quả của nó không đủ để chứng minh. Nó có thể thành công khi may
mắn gặp được ông chủ tốt, gặp được doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên mạnh và
nhiệt tình. Ngược lại, nó cũng dễ bò thất bại hoặc thành công không đáng kể khi
thiếu một hoặc tất cả những điều kiện đó. Tuy vậy, trong mọi trường hợp, mối liên
hệ của nó với hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý của doanh nghiệp đều không
rõ ràng.
- Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự

cấp cao của doanh nghiệp, thiếu sự hậu thuẩn và thiếu quyết tâm chuyển đổi.


12

Trong thiên niên kỹ mới, cái mà các doanh nghiệp đang đối đầu cũng khác
trước đây. Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho
cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề. Nhưng thêm vào đó là
một sự thiếu hiểu biết về thực tiễn, nhận đònh về môi trường kinh doanh, là sự bất
cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi.
Qua đây đã bộc lộ nguyên nhân của việc những mô hình tái cấu trúc trong
thập niên 1990 ở Việt Nam thất bại. Sự chuyển đổi về cấu trúc tổ chức quản lý, sự
văn bản hóa những công thức, quy trình công việc là một sự áp đặt từ bên ngoài đối
với tư duy quản lý hữu hiệu. Người ta làm theo quy trình vì bò bắt buộc phải làm như
vậy, vì tin vào những người có học, vì cần lấy giấy chứng nhận ISO, chứ thật ra, sau
đó người ta không làm theo qui trình nữa. Cơ cấu tổ chức được tư vấn xây dựng xong
có thể bò tùy tiện thay đổi theo ý ông chủ, chồng chéo, rối ren chứ không còn mạch
lạc như lúc nó mới được đưa ra nữa.
Tái cấu trúc trong ý nghóa đònh hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng
vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh quả là không có đất
dụng võ trong điều kiện như vậy.
Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu
cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp cần tái cấu trúc để:
Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những
thách thức ngày càng khốc liệt để tồn tại trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi
trường kinh doanh.
Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và
bền vững, thỏa mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau.
Và như vậy một cách tiếp cận mới của tái cấu trúc bắt đầu. Tái cấu trúc theo
mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

1.1.2.Nội dung của tái cấu trúc


13

Tái cấu trúc một tổ chức là một công việc có thể thực hiện bất kỳ lúc nào.
Nhưng trong bối cảnh hiện nay, thì công việc này càng trở nên bức thiết nếu tổ chức
muốn tiếp tục tồn tại và phát triển.
Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu
cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp cần tái cấu trúc để:
Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những
thách thức ngày càng khốc liệt để tồn tại trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi
trường kinh doanh.
Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và
bền vững, thỏa mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau.
Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện như vậy cần bao gồm:
- Thay đổi tư duy quản lý mà trọng tâm là nhận thức chiến lược.
- Cải cách công tác quản lý, mà trọng tâm phân đònh các vai trò, cách thực thi
các trách nhiệm của hội đồng quản trò và ban giám đốc.
- Tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó đònh hình mô hình
và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và đònh hướng kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phát triển năng lực kinh doanh và quản lý trên cơ sở các quá trình. Cần lưu
ý việc phát triển năng lực này không phải chỉ là kỹ năng nghiệp vụ, mà nằm ở khả
năng kết hợp các kỹ năng của đội ngũ trong việc tạo ra một năng lực cốt lõi của
toàn hệ thống.
1.1.3. Mục tiêu của tái cấu trúc
Tái cấu trúc doanh nghiệp hướng đến các mục tiêu sau:
 Giúp các doanh nghiệp/ tổ chức nhận ra thực trạng, khuyết điểm trong hệ

thống quản lý, lãnh đạo của mình.


14

 Giúp các doanh nghiệp/ tổ chức đưa ra các giải pháp khắc phục những khuyết
điểm bằng những mô hình quản lý, lãnh đạo mới phù hợp với thực tiễn và bối
cảnh của doanh nghiệp.
 Giúp doanh doanh nghiệp nâng mô hình quản lý và lãnh đạo của doanh
nghiệp lên tầm cao mới, tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trò gia tăng
cho thò trường và khách hàng, đồng thời tiến đến chuyên nghiệp, hiệu quả
trong mọi hoạt động, đánh thức tiềm năng sáng tạo thật sự của toàn doanh
nghiệp.
1.1.4. Quy trình tái cấu trúc
Quy trình tái cấu trúc doanh nghiệp được thực hiện qua 5 bước cơ bản sau:
 Rà soát, chẩn đoán hiện trạng của doanh nghiệp.
 Xây dựng, thống nhất các giải pháp và lộ trình triển khai.
 Xây dựng các chính sách và quy chế trên cơ sở các giải pháp đã vạch ra.
 Đào tạo, tập huấn và tiến hành lộ trình triển khai giải pháp.
 Đánh giá kết quả.
Một số điểm cần lưu ý từ quy trình tái cấu trúc nêu trên:
-

Nhìn ra và khẳng đònh lại các sự khác biệt về sản phẩm, dòch vụ của doanh
nghiệp/ tổ chức đối với đối thủ cùng ngành trong và ngoài nước.

-

Triển khai bậc thang các mục tiêu, mục đích từ chiến lược, chiến thuật đến
hành động cụ thể để phục vụ cho tầm nhìn và hướng chiến lược của doanh

nghiệp/ tổ chức đã được rà soát, xác đònh.

-

Xây dựng tiếp các giải pháp thực hiện và khung thời gian triển khai cho phép
doanh nghiệp/ tổ chức vượt trội đối thủ chứ không đơn giản là bắt kòp họ.
Đảm bảo suy nghó và quyết đònh của doanh nghiệp/ tổ chức không bò giới hạn
bởi tri thức hiện tại.


15

-

Xây dựng hệ thống phục vụ các giải pháp gồm: mục đích, đầu vào, đầu ra,
trình tự hoạt động, các yếu tố ảnh hưởng như môi trường, con người, vật chất,
thông tin, các giá trò, thước đo, phương pháp kiểm soát…

-

Xác đònh cách thu thập thông tin để phục vụ cho các giải pháp.

-

Thuyết phục và lôi kéo các nhân sự chủ chốt của các phòng, ban khác tham
gia xây dựng hệ thống, thực hiện các giải pháp.

-

Xác đònh thái độ luôn tìm kiếm, cải thiện các phương pháp giúp thực hiện các

giải pháp nhanh, hiệu quả và chất lượng hơn.

1.1.5. Phân biệt tái cấu trúc với sáp nhập và hợp nhất.
Trong quản trò công ty có hai điểm mấu chốt là quyền sở hữu và quyền quản
lý trong đó quyền sở hữu mang ý nghóa trọng tâm hơn. Mặc dù xu hướng quản trò
hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghóa
quyết đònh trong việc bầu hội đồng quản trò và qua đó lựa chọn người quản lý, đồng
thời quyết đònh chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản
của công ty. Các khái niệm sáp nhập, hợp nhất đều xoay quanh mối tương quan này.
Sáp nhập là khái niệm được sử dụng để chỉ một công ty tìm cách nắm giữ
quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ
lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn
bộ các quyết đònh của công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy đònh cụ thể
trong luật công ty của từng nước. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường
hợp điều lệ công ty qui đònh mức thấp hơn ( tối thiểu là 65%) thì áp dụng theo mức
đó. Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động ( bò
sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thương hiệu của
công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trò để duy trì thò phần sản phẩm
thì có thể được giữ lại như một thương hiệu độc lập ( trường hợp BP mua Castrol),


16

hoặc được gộp lại thành một thương hiệu chung, như trường hợp Daimler –
Chrysler, Exxon – Mobil.
Sáp nhập và mua lại được hiểu phổ biến hiện nay ở Việt Nam không những
không chuyển tải hết khái niệm này về mặt ngôn ngữ mà còn chưa thể hiện đầy đủ
các hình thức của hoạt động này. Trường hợp thôn tính mang tính thù đòch đối thủ
cạnh tranh thông qua phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn rõ ràng không phải là
mua lại. Còn sáp nhập sáp nhập thực tế chỉ là một bộ phận trong khái niệm thâu

tóm công ty. Sáp nhập để chỉ sự thâu tóm toàn phần, và công ty mục tiêu chấm dứt
sự tồn tại ( như khái niệm được quy đònh trong luật doanh nghiệp năm 2005). Trong
khi thâu tóm còn được sử dụng để chỉ việc tìm cách nắm giữ một số lượng cổ phần
dưới 100% nhưng đủ để chi phối công ty mục tiêu. Hơn nữa sáp nhập và mua lại
cũng không tính đến hình thức hợp nhất, tuy không phổ biến nhưng không thể coi là
một trường hợp cá biệt của sáp nhập. Trong luật doanh nghiệp cũng tách biệt hai
khái niệm này.
Hợp nhất công ty là khái niệm để chỉ hai hoặc một số công ty cùng thỏa
thuận chia sẻ tài sản, thò phần, thương hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn
toàn mới, với tên gọi mới ( có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt
sự tồn tại của các công ty cũ. Về mặt bản chất khái niệm và hệ quả pháp lý, hợp
nhất và thâu tóm, sáp nhập là khác biệt. Tuy nhiên nếu xét về tác động thực tế đối
với quản trò công ty thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh.
Chẳng hạn trong trường hợp việc thâu tóm 100% công ty mục tiêu được thực
hiện thông qua phương thức hoán đổi cổ phiếu thì vụ sáp nhập đó không có gì khác
so với một vụ hợp nhất. Nếu căn cứ vào tính độc lập của ban điều hành hoặc thương
hiệu sau sáp nhập thì trong rất nhiều trường hợp, ban điều hành, cơ cấu tổ chức và
thương hiệu của công ty mục tiêu vẫn được giữ lại nguyên vẹn và hoạt động một
cách tương đối độc lập với công ty thâu tóm ( trừ báo cáo tài chính được gộp vào
báo cáo hợp nhất của công ty thâu tóm như một công ty thành viên). Thậm chí, sau


17

một thời gian, các giám đốc điều hành trong công ty bò thâu tóm có thể được thăng
tiến hoặc được cạnh tranh bình đẳng với những người đồng nhiệm để được cất nhắc
vào những vò trí lãnh đạo cao hơn trong cấu trúc tổ chức của công ty thâu tóm. Hơn
nữa, nhìn ở một khía cạnh khác, khi một công ty sáp nhập công ty khác có qui mô
tương đương thì bản thân công ty đó cũng không còn như trước trên cả bình diện cơ
cấu tổ chức, văn hóa công ty, uy tín, và thò phần. Rõ ràng, đối lực từ công ty bò sáp

nhập ảnh hưởng đến công ty cũ là không hề nhỏ. Đó là chưa tính đến yếu tố cấu trúc
cổ đông của tất cả công ty đều không phải là bất biến.
Sự khác biệt giữa sáp nhập và hợp nhất có lẽ chỉ thể hiện trong những trường
hợp sau:
Chủ sở hữu công ty sáp nhập quyết đònh dùng thặng dư vốn để mua cổ phần
hoặc tài sản của công ty mục tiêu, sau đó thay thế ban điều hành và quyết đònh
chuyển hướng chiến lược của bộ phận bò sáp nhập. Trong trường hợp hợp nhất, các
công ty có quyền quyết đònh ngang nhau trong hội đồng quản trò mới và do đó về lý
thuyết có tiếng nói trọng lượng như nhau trong việc lựa chọn ban điều hành và
chiến lược công ty sau này.
Trường hợp thôn tính mang tính thù đòch, cổ đông của công ty bò sáp nhập
được trả tiền để bán lại cổ phiếu của mình và hoàn toàn mất quyền kiểm soát công
ty. Công ty bò sáp nhập chấm dứt tồn tại xét cả về đăng ký và tổ chức. Trong khi đó
hợp nhất thể hiện không khí hợp tác rõ rệt, tương tự như trường hợp sáp nhập “thân
thiện”, đồng thời ra đời một công ty mới, có thể với tên gọi và thương hiệu mới, cổ
phiếu niêm yết mới, chấm dứt sự tồn tại của cả hai công ty cũ.
Như vậy, có thể thấy hợp nhất đòi hỏi mức độ hợp tác rất cao giữa các công
ty tham gia hợp nhất. Điều này giải thích tại sao hình thức sáp nhập phổ biến hơn
rất nhiều so với hợp nhất. Việc chia sẻ sở hữu, quyền lực và lợi ích một cách đồng
đều và lâu dài luôn khó khăn và cá biệt. Khi có nhu cầu liên kết, các công ty có
cùng chung lợi ích có nhiều sự lựa chọn các hình thức khác như lập một liên doanh


18

mới tồn tại độc lập, hợp đồng hợp tác kinh doanh, hoặc ký kết các thỏa thuận liên
minh hẹp mà không ảnh hưởng đến nền tảng quản trò của công ty hiện tại. Suy cho
cùng, dù sáp nhập hay hợp nhất công ty, ban quản trò nào cũng phải đối mặt với câu
hỏi mấu chốt là, liệu thực tế mới sau khi sáp nhập hoặc hợp nhất có mạnh hơn hai
thực tế cũ đứng riêng rẽ. Công ty thực hiện sáp nhập bao giờ cũng luôn chủ động và

nắm chắc được câu trả lời cho câu hỏi trên hơn là công ty hơn công ty thực hiện hợp
nhất ( chỉ bảo đảm được 50%) . Do đó, hợp nhất luôn kém phổ biến hơn sáp nhập rất
nhiều.
Một hình thức khác mà các công ty có thể lựa chọn là thương thảo với nhau
để tổ chức cùng sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần và chia sẻ thương hiệu. Ban
quản trò công ty có ưu thế hơn sẽ nắm quyền quyết đònh trong khi đối tác của công
ty còn lại vẫn có tiếng nói có trọng lượng của mình. Công ty lớn chỉ phải làm thủ tục
đổi tên ( gộp chung thương hiệu) và các báo cáo tài chính hợp nhất mà không phải
đăng ký lại công ty mới. Văn hóa công ty và cơ cấu tổ chức vẫn hoạt động một cách
độc lập như mô hình công ty mẹ công ty con. Do đó, nhìn bề ngoài là sáp nhập
nhưng bên trong thực chất lại là hợp nhất. Đây là hình thức phổ biến nhất trong làn
sóng mua bán sáp nhập hiện nay. Bằng chính hình thức này, các công ty vẫn đạt
được mục tiêu liên kết nguồn lực, giảm thiểu cạnh tranh, chia sẻ thò trường, thương
hiệu mà không làm thay đổi cơ cấu cổ đông, giá trò công ty, sự linh hoạt và quyền
chủ động trong điều hành, trong khi tránh được chi phí chuyển nhượng đắt đỏ.
Như vậy, hoạt động tái cấu trúc cũng là một phần của hoạt động sáp nhập,
hợp nhất doanh nghiệp. Và ngược lại, hoạt động sáp nhập, hợp nhất doanh nghiệp
trong một số trường hợp cụ thể cũng là một phần của hoạt động tái cấu trúc doanh
nghiệp.

1.2. Xu hướng hình thành bệnh viện CH-PHCN
1.2.1.Các mô hình bệnh viện chỉnh hình, PHCN ở Việt Nam


19

Mạng lưới CH PHCN của ngành y tế và ngành LĐTBXH đã được hình thành
từ nhiều năm nay và đã có những đóng góp đáng kể vào sự nghiệp chăm sóc sức
khỏe cho các đối tượng chính sách và người dân. Tuy nhiên để hiểu hết vai trò chức
năng của công tác CH PHCN đã có những nhìn nhận đánh giá phiến diện, kể cả một

số cán bộ ngành y tế chưa nhận thức hết tầm quan trọng của công tác CH PHCN.
Hiện nay tại các bệnh viện đa khoa của các Bộ, Ngành đều đã có khoa
PHCN. Tuy nhiên công tác này trong các bệnh viện thuộc ngành y tế bò hạn chế bởi
các lý do sau:
Bệnh nhân còn trong giai đoạn cấp tính.
Thời gian nằm điều trò tại bệnh viện quá ngắn.
Phần lớn khoa PHCN tại các bệnh viện thuộc Bộ Y tế không có gường lưu bệnh.
Quan điểm của các y, bác sỹ là điều trò bằng thuốc và bằng phẩu thuật là chính.
Vì vậy nhiều nơi khoa PHCN chưa phát huy hết vai trò của mình. Bệnh nhân
xuất viện về gia đình không được hướng dẫn tập luyện đầy đủ, gây nhiều di chứng
về sau và ảnh hưởng suốt phần còn lại của đời họ, là gánh nặng cho gia đình và xã
hội.
Tại các trung tâm CH PHCN đơn thuần chỉ nhận bệnh nhân thật sự ổn đònh
sau điều trò. Lúc đó các di chứng đã xuất hiện, rất khó phục hồi.
Mô hình điều trò CH PHCN phần lớn là mô hình tập trung, tổ chức thực hiện
tại các bệnh viện hoặc trung tâm. Việc hòa nhập xã hội cho bệnh nhân chưa được
chú trọng thỏa đáng. Bệnh nhân phải được học thích nghi sống với tật của mình,
phải được theo dõi và chỉnh sửa những biến dạng tái phát. Những vấn đề này chỉ
được cung cấp đầy đủ tại các bệnh viện chuyên ngành CH PHCN.

Mô hình bệnh viện chấn thương chỉnh hình


20

Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa chấn thương chỉnh hình. Ở thành phố
Hồ Chí Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện Chấn thương chỉnh hình thành
phố Hồ Chí Minh.
Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần chỉnh hình hậu chấn
thương. Ngoài ra các bệnh nhân về xương khớp cũng là đối tượng của loại bệnh

viện này.
Hoạt động chuyên môn thì đề cao can thiệp bằng phẩu thuật, cấp cứu , chỉnh
hình và điều trò hậu cấp. Ít quan tâm đến giai đoạn điều trò phục hồi chức năng.
Hiệu quả điều trò chưa triệt để, thiếu can thiệp y tế trong giai đoạn phục hồi chức
năng.

Mô hình bệnh viện PHCN
Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa phục hồi chức năng. Ở thành phố Hồ
Chí Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện PHCN quận 8.
Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần điều trò PHCN hậu
chỉnh hình đã ổn đònh. Ngoài ra các bệnh nhân về suy giảm chức năng các loại, đặc
biệt là chức năng vận động cũng là đối tượng của loại bệnh viện này.
Hoạt động chuyên môn thì không đề cao can thiệp bằng phẩu thuật, mà chủ
yếu PHCN bằng VLTL. Chính vì vậy loại bệnh viện này chưa đáp ứng được nhu cầu
của người bệnh về chấn thương chỉnh hình. Hiệu quả điều trò thì triệt để, nhưng khả
năng can thiệp y tế còn hạn chế.

Mô hình bệnh viện CH-PHCN
Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa CH-PHCN. Ở thành phố Hồ Chí
Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện ITO Sài Gòn.


21

Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần điều trò cả chỉnh hình
lẫn PHCN. Nói cách khác đối tượng điều trò của mô hình này là bệnh nhân của cả
hai mô hình nêu trên.
Hoạt động chuyên môn thì kết hợp rộng rãi cả can thiệp bằng phẩu thuật,
thuốc, lẫn PHCN bằng VLTL. Chính vì vậy loại bệnh viện này đáp ứng được nhu
cầu của người bệnh về chấn thương chỉnh hình lẫn PHCN. Hiệu quả điều trò thì triệt

để, khả năng can thiệp y tế rộng và hiệu quả.

1.2.2.Vai trò của các bệnh viện CH-PHCN .
Theo tổ chức y tế thế giới thì công tác chăm sóc bảo bệ sức khỏe con người
có bốn bước:
Nâng cao sức khỏe – Phòng bệnh – Điều trò – Phục hồi chức năng.
Vai trò bệnh viện CH-PHCN đảm nhận hai bước cuối của quy trình bốn bước
nêu trên
Điều trò PHCN cho các bệnh nhân hậu chấn thương của các bệnh viện chấn
thương chỉnh hình thuộc ngành y tế.
Điều trò chỉnh hình và phục hồi chức năng cho bệnh nhân là thương bệnh binh
và người tàn tật ở Việt Nam được xem là không thuộc đối tượng của ngành y tế.
Viện khoa học CH PHCN và các trung tâm CH PHCN của Bộ LĐTBXH hiện nay là
các đơn vò thực hiện nhiệm vụ này.

1.2.3. Chiến lược chung về sản phẩm, dòch vụ của các bệnh viện CH-PHCN hiện
nay ở Việt Nam .
Do đặc thù về đối tượng phục vụ như nêu trên là người tàn tật và bệnh nhân
hậu chấn thương chỉnh hình, cho nên chiến lược chung của các bệnh viện CH PHCN
hiện nay là chiến lược tập trung:
Chiến lược tập trung vào các nhóm đối tượng sau:


22

Bệnh nhân hậu chấn thương chỉnh hình của các bệnh viện chuyên khoa chấn
thương chỉnh hình, các khoa chấn thương chỉnh hình của bệnh viện đa khoa thuộc hệ
thống y tế thuộc Bộ Y tế.
Bệnh nhân là người tàn tật có thu nhập trung bình trở lên, người tàn tật
nghèo thuộc các đối tượng xã hội

Chiến lược tập trung vào khác biệt:
Bệnh nhân cần điều trò PHCN giai đoạn hậu cấp chấn thương chỉnh hình.
Người tàn tật có thu nhập trung bình trở lên
Người tàn tật nghèo thuộc các đối tượng bảo trợ xã hội, các dự án từ thiện.
Các gói sản phẩm dòch vụ đi kèm các dòch vụ phi y tế nhằm đáp ứng nhu cầu
điều trò lâu dài của phác đồ điều trò CH PHCN.

1.2.4. Xu hướng chuyển giao công nghệ CH-PHCN trên thế giới đến các quốc
gia đang phát triển.
Ngành CH-PHCN đã phát triển mạnh ở các nước phát triển. Đây là một
ngành chuyên khoa y tế chuyên sau. Ở các nước này các bệnh viện CH PHCN được
trang bò các phương tiện máy móc thiết bò rất hiện đại. Họ thường xuyên thay đổi
công nghệ, thiết bò.
Ngược lại với các nước phát triển, ở các nước đang phát triển ngành này chưa
phát triển đúng mức, thiết bò lạc hậu.
Từ hai thực tế trái ngược nhau nêu trên, hơn nữa đối tượng của ngành CHPHCN chủ yếu là người tàn tật, các nước phát triển thường quan tâm trợ giúp đến
các đối tượng này ở các nước đang phát triển, các nước nghèo. Chính vì vậy hình
thành xu hướng chuyển giao công nghệ, kỹ thuật CH PHCN từ các nước phát triển
đến các nước nghèo, đang phát triển. Hiện nay chủ yếu là hình thức viện trợ không
hoàn lại. Quá trình chuyển giao công nghệ này thường thực hiện qua các kênh sau:


23

Chương trình viện trợ nhân đạo của các chính phủ. Mục tiêu viện trợ là
nhằm khắc phục hậu quả chiến tranh, thiên tai…Ví dụ cho kênh viện trợ này là tổ
chức Tere Des Hommes, Đức và Japan International Cooperation Agency, Nhật.
Chương trình viện trợ nhân đạo của các tổ chức phi chính phủ. Đây cũng là
một hình thức viện trợ không hoàn lại. Chương trình này do các tổ chức phi chính
phủ, các giòng họ giàu có, các chính trò gia về hưu, các quỹ từ thiện ..… thực hiện. Ví

dụ cho kênh viện trợ này là tổ chức Hands Of Hope, một giòng họ người Mỹ và tổ
chức Children Action.
Các hội thảo khoa học cần dữ liệu và thực nghiệm trên đối tượng rộng.
Chương trình này thường do các bệnh viện CH PHCN lớn ở các nước phát triển thực
hiện. Các bệnh viện CH PHCN lớn trên thế giới rất cần dữ liệu để thực hiện các
nghiên cứu, thẩm đònh kỹ thuật CH PHCN của mình. Chính vì vậy họ sẵn sàng cộng
tác và hổ trợ phía Việt Nam để cùng nhau nghiên cứu các kỹ thuật CH PHCN mới.
Đổi lại phái Việt Nam cũng nhận được sự giúp đỡ dưới nhiều hình thức khác nhau.
Việt Nam hiện là một trong các quốc gia điểm đến của xu hướng này. Hầu
hết các trung tâm CH PHCN hiện nay ở Việt Nam được xây dựng bằng sự trợ giúp
của các chính phủ và các tổ chức phi chính phủ từ các nước phát triển này.

1.3. Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện CH-PHCN tại Việt Nam.
1.3.1. Qúa trình hình thành, đặc trưng của bệnh viện CH-PHCN.
Bộ LĐTBXH là chủ quản của các trung tâm CH PHCN nhưng không có
chuyên môn về y tế. Trong khi đó bộ Y tế thì có chuyên môn nhưng lại không quản
lý các trung tâm này. Tất cả các trung tâm đều xây dựng trước năm 1985. Có trung
tâm xây dựng trước năm 1975. Cơ sở vật chất, máy móc thiết bò là do các tổ chức
phi chính phủ nước ngoài tài trợ.


24

Trong khi các trung tâm CH PHCN của bộ LĐTBXH đang lúng túng tìm lối
ra thì thò trường bắt đầu xuất hiện các bệnh viện chuyên ngành CH PHCN. Các
bệnh viện này bước đầu được thò trường đón nhận, người bệnh tìm đến.
Năm 2003, Bệnh viện PHCN quận 8, do UBND TP.HCM thành lập. Đây là
bệnh viện của TP.HCM chủ yếu phục vụ cho các đối tượng diện chính sách của
TP.HCM.
Trước đó 2 năm, năm 2001 Bệnh viện ITO Sài Gòn cũng ra đời. ITO Sài Gòn

là bệnh viện tư nhân chuyên ngành CH PHCN đầu tiên của Việt Nam. Mục tiêu
hoạt động là lợi nhuận. Đối tượng phục vụ là tầng lớp có thu nhập trung bình trở lên.
Sản phẩm, dòch vụ có chất lượng tương đối cao.
Gần đây nhất là vào ngày 12/7/2009, Bệnh viện CH PHCN Đà Nẵng ra đời.
Tiền thân của bệnh viện là Trung tâm CH PHCN Đà Nẵng trực thuộc Bộ LĐTBXH.
Hiện nay Bệnh viện chòu sự quản lý của bộ Y tế về chuyên môn nhưng chủ quản
của bệnh viện là Bộ LĐTBXH.
Như vậy trong những năm qua, bệnh viện CH PHCN của một số thành phần
kinh tế khác nhau ra đời đã tạo nên một xu hướng mới hình thành bệnh viện chuyên
ngành CH PHCN. Xu hướng này bước đầu được thò trường chấp nhận.

1.3.2.Bài học kinh nghiệm về xây dựng bệnh viện CH-PHCN.
Qua phân tích quá trình hình thành và hoạt động của một số bệnh viện
chuyên ngành CH PHCN tại Việt Nam, chúng ra rút ra được một số kinh nghiệm
thực tiễn về xây dựng bệnh viện chuyên ngành này.
Thứ nhất, chuyên ngành CH PHCN là sự kết hợp giữa hai chuyên ngành
chỉnh hình và chuyên ngành PHCN. Sự kết hợp này là cần thiết và không thể tách
rời.
Thứ hai, để xây dựng thành công bệnh viện chuyên khoa CH PHCN, chúng
ta phải xác đònh đúng đối tượng phục vụ. Việc này quyết đònh chiến lược về thò


25

trường, sản phẩm, dòch vụ… của bệnh viện, quyết đònh sự tồn tại và phát triển của
bệnh viện sau này.
Thứ ba, cung cấp các gói sản phẩm, dòch vụ tập trung vào khác biệt cho hai
nhóm đối tượng khác nhau là người giàu và người nghèo.
Thứ tư, bệnh viện CH PHCN phối hợp hoạt động với các tổ chức, cá nhân
hoạt động từ thiện. Đây là sự kết hợp giữa một bên có chuyên môn, một bên có

nguồi tài chính. Chi phí điều trò của bệnh nhân do nhà tài trợ chi trả. Đổi lại nhà tài
trợ được quảng bá tên tuổi, thương hiệu của mình trên các phương thông tin đại
chúng.

Kết luận chương 1:
Quan điểm toàn diện về tái cấu trúc cho thấy tái cấu trúc là một quá trình tự
nhiên, liên tục của mọi tổ chức. Nội dung tái cấu trúc bao hàm tất cả các hoạt động
của sản xuất kinh doanh.
Ngành y tế công hiện nay đang cần phải tiến hành tái cấu trúc toàn diện
nhằm nâng cao năng lực phục vụ cho nhu cầu của xã hội. Đây cũng là chủ trương
lớn của các cơ quan quản lý y tế công cũng như của Chính phủ Việt Nam.
Xu hướng chuyển giao công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành y tế ở
Việt Nam. Việc này thúc đẩy các tổ chức y tế không ngừng sắp xếp lại qui trình
công nghệ, tổ chức hoạt động nhằm tiếp nhận công nghệ mới phù hợp hơn.
Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện chuyên ngành CH-PHCN trong nhiều năm
qua cho thấy đây là xu hướng tất yếu phù hợp với trình độ công nghệ phát triển, nhu
cầu ngày càng cao về chăm sóc sức khỏe của người dân.