Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bình phú tại thị trường việt nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------

NGUYỄN THANH HUYỀN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ
TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------

NGUYỄN THANH HUYỀN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ
TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011


1

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thày cô Trƣờng Đại Học Kinh Tế
TP.HCM đã tận tình, giảng dạy, hƣớng dẫn tôi học tập, tiếp thu nhiều kiến thức quý
báu trong thời gian tôi theo học tại trƣờng.
Xin chân thành cám ơn TS. Nguyễn Hữu Lam, thày giáo đã tận tình hƣớng
dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn Quý thày cô trong Hội đồng chấm luận văn cao học
đã đóng góp ý kiến cho luận văn này hoàn thiện và mang ý nghĩa thực tiễn hơn.
Xin chân thành cảm ơn các cấp lãnh đạo, chỉ huy, các đồng nghiệp, bạn bè…
tại Tổng Công ty 28, Công ty Cổ Phần Bình Phú và các đơn vị bạn đã quan tâm
giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian học tập tại trƣờng và
thực hiện luận văn này.


2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chƣa từng đƣợc ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.

TÁC GIẢ

NGUYỄN THANH HUYỀN

3

MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………....3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ………..………...……………………………………4
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ....................................................... 5
6. Nội dung của luận văn ......................................................................................... 5
CHƢƠNG 1 MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC………………. 6
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH .............................. 6
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................ 6
1.1.2 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát ....................................................... 7

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ............................................................................... 8
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ..................................................................... 8
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc .............................................................. 9
1.2.3 Các yêu cầu của việc xây dựng và hình thành chiến lƣợc.............................. 10
1.2.4 Những mức độ của quản trị chiến lƣợc ......................................................... 12

1.3 MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 13
1.3.1 Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp ........................................................ 13
1.3.2 Môi trƣờng bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp ......................................... 16

1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ................................. 16


4

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE) ............................. 16
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 18
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong (IFE) ............................... 19
1.4.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT............ 21

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 23
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ....... 24
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ..................................... 24
2.1.1 Quy mô và năng lực sản xuất ngành dệt may ................................................ 24
2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may...................................................................... 26
2.1.3 Thị trƣờng và kim ngạch xuất khẩu ............................................................... 26
2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may ......................................................................... 29

2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ .................................... 29
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 29
2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ............................................................... 30
2.2.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 31
2.2.4 Phạm vi hoạt động của Công ty ..................................................................... 32
2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty ........................................................................ 32

2.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................... 33
2.3.1 Các yếu tố vĩ mô............................................................................................. 33
2.3.2 Môi trƣờng ngành ........................................................................................... 38
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 48

2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ...................................... 51
2.4.1 Mục tiêu, chiến lƣợc, kết quả đạt đƣợc từ khi cổ phần hoá ........................... 51
2.4.2 Cấu trúc tổ chức ............................................................................................. 59
2.4.3 Hệ thống quản lý ............................................................................................ 59
2.4.4 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 60
2.4.5 Trang thiết bị, máy móc, nhà xƣởng, quy trình sản xuất ............................... 62
2.4.6 Quản trị và điều hành sản xuất: ...................................................................... 66
2.4.7 Các giá trị chung ............................................................................................ 66
2.4.8 Ma trận các yếu tố bên trong .......................................................................... 68


5

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 71
CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ............................. 72
3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DỆT MAY .................................... 72
3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và định hƣớng phát triển ............................................. 72
3.1.2 Gải pháp phát triển ngành .............................................................................. 74

3.2 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY ......................... 75
3.2.1 Căn cứ xây dựng............................................................................................. 75
3.2.2 Định hƣớng Công ty Bình Phú đến 2020 ....................................................... 75
3.2.3 Các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn ......................................................... 75

3.3 ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƢỢC ..................................................................... 76

3.3.1 Quan điểm Chiến lƣợc.................................................................................... 76
3.2.2 Xây dựng các chiến lƣợc kết hợp theo mô hình Ma trận SWOT ................... 77

3.4 CÁC GIẢI PHÁP ........................................................................................... 83
3.4.1 Nhóm giải pháp 1: Tổ chức ............................................................................ 83
3.4.2 Nhóm giải pháp 2: Năng lực thiết kế và phát triển, năng lực sản xuất .......... 86
3.4.3 Nhóm giải pháp 3: Thị trƣờng và khách hàng................................................ 89
3.4.4 Nhóm giải pháp 4: Giải pháp về vốn.............................................................. 91

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .................................................................................... 92
3.5.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc ................................................................................. 92
3.5.2 Kiến nghị với ngành Dệt may ........................................................................ 92
3.5.3 Kiến nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo ........................................................... 93

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................... 94
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN


6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

Asean Free Trade Area

CM

Phƣơng thức sản xuất gia công

Cutting and making

EFE

Phân tích môi trƣờng bên ngoài

External Factor Evalution

EU

Liên minh châu Âu

European Union

Phƣơng thức xuất khẩu hàng hóa “giao

Free on Board

AFTA

FOB

hàng lên tàu”

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

Gross Domestic Product

GO

Tổng giá trị sản xuất

Gross output

IFE

Phân tích môi trƣờng bên trong

Internal Factor Evalution

ISO

Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa

The International Organization
for Standardization

NICs

Các nƣớc công nghiệp mới

Newly Industrialized countries

ODM

Sản xuất dƣới dạng thiết kế gốc

Original Design Manufacturing

Giá trị gia tăng

Value added

Tổ chức Thƣơng Mại Thế Giới

World Trade Organization

VA
WTO


7

DANH MỤC BẢNG
Bảng Số

Tên Bảng

Trang

1.1

Những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô

14

1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

17

1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

19

1.4

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

20

1.5

Ma trận SWOT

21

2.1

Số lƣợng doanh nghiệp Dệt May Việt Nam theo nguồn sở hữu

24

2.2

Quy mô các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo vốn điều lệ

24

2.3

Quy mô các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo lao động

25

2.4

Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam

25

2.5

Trình độ lao động ngành dệt may Việt Nam

26

2.6

Thị trƣờng xuất khẩu của dệt may Việt Nam

27

2.7

Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010

33

2.8

Biên độ tỷ giá từ ngày 01/01/2008 đến tháng 02/2011

35

2.9

Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010)

37

2.10

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Bình Phú

43

2.11

Ma trận EFE của Công ty Bình phú

49

2.12

Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2006-2010

53

2.13

Kim ngạch xuất khẩu của Công ty Bình Phú 2006 – 2010

55

2.14

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 2008-2010

57

2.15

Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 2008-2010

58


8

DANH MỤC BẢNG
Bảng Số

Tên Bảng

Trang

2.16

Tình hình lao động năm 2006-2010

60

2.17

Các hình thức nâng cao trình độ lao động

61

2.18

Máy móc thiết bị của công ty năm 2010

63

2.19

Diện tích nhà xƣởng, văn phòng

66

2.20

Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE)

69

3.1

Định hƣớng phát triển ngành dệt may đến năm 2020

73

3.2

Chỉ tiêu phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020

73

3.3

Cơ cấu các dòng sản phẩm dệt may Việt Nam đến năm 2020

73

3.4

Các hình thức gia công ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020

74

3.5

Ma trận SWOT của Công ty Bình Phú

78

3.6

Cơ cầu trình độ lao động 2015

82


9

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình Số

Tên Hình

Trang

1.1

Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc

10

1.2

Việc hình thành một chiến lƣợc

11

1.3

Mô hình năm áp lực cạnh tranh

15

2.1

Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010)

27

2.2

Biểu đồ thị trƣờng xuất khẩu (2006-2010)

28

2.3

Sơ đồ tổ chức Công ty Bình Phú

31

2.4

Biểu đồ thu nhập GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam

34

2.5

Biểu đồ dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010)

38

2.6

Bản đồ nhóm chiến lƣợc sản phẩm áo sơ mi Công ty Bình Phú

40

2.7

Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Bình Phú

64

2.8

Sơ đồ các công đoạn sản xuất của Công ty Bình Phú

65

3.1

Mô hình tổ chức Công ty Cổ Phần Bình Phú 2015

84


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành dệt may Việt Nam có bề dày lịch sử phát triển, đóng góp quan trọng
trong chiến lƣợc phát triển kinh tế, xã hội của đất nƣớc, thể hiện rõ nét ở hai điểm
nổi bật là giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động và định vị kim ngạch xuất
khẩu của Việt Nam trong bản đồ Thƣơng mại Quốc tế. Năm 2009 ngành dệt may
Việt Nam sử dụng hơn 2 triệu lao động (chƣa kể lao động hộ gia đình ở các vùng
nông thôn) và đứng thứ 2 về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sau dầu thô với
tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 8,1 tỷ Usd. Trong suốt nhiều năm, ngành luôn đạt tốc
độ tăng trƣởng cao, giai đoạn 1996-2000 đạt 13,87%/năm, giai đoạn 2001-2008 đạt
gần 15,3%/năm. Thị trƣờng xuất khẩu và khách hàng tƣơng đối ổn định, khách hàng
chính là khu vực Đông Âu, Mỹ và EU.
Với điều kiện Kinh tế-Xã hội của Việt Nam, trong một số năm tới, ngành dệt
may vẫn chiếm vị trí quan trọng trong cơ cấu công nghiệp và là một trong những
ngành có lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực và Quốc tế do suất đầu
tư thấp, giá nhân công rẻ và đang có cơ hội lớn để phát triển thị trường. Tuy nhiên,
chất lượng tăng trưởng của ngành vẫn là mối quan ngại trong bối cảnh hội nhập
khu vực và Quốc tế, đặc biệt là đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt của “người
láng giềng” Trung quốc, cường quốc dệt may đang đổ hồi chuông cảnh báo cho
ngành dệt may trong nước và Quốc tế. 1
Mặc dù, công nghệ sản xuất từ khâu dệt đến may đã đƣợc chú trọng đầu tƣ

hơn, song nhìn chung vẫn ở mức trung bình và thấp so với khu vực. Công nghệ
nhuộm và may các sản phẩm cao cấp chậm đƣợc cải tiến, chủ yếu là công nghệ
trung bình. Giải quyết hơn 2 triệu lao động nhƣng tỷ lệ lao động chất lƣợng cao, có
kỹ năng thấp. Công nghiệp phụ trợ ngành dệt may chưa phát triển mặc dù đã có
nhiều nỗ lực trong nhiều năm. Đến cuối năm 2009 ngành vẫn phải nhập khẩu tới
90% bông, gần 100% loại xơ sợi tổng hợp, hóa chất thuốc nhuộm, máy móc, thiết bị

1

Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas. [14]


2

và phụ tùng, 70% vải và 50% - 70% các loại phụ liệu cho may xuất khẩu.2 Đây là
những nguyên nhân cơ bản dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh ngành dệt may
thấp, giá trị gia tăng (VA) thấp, tỷ suất giá trị gia tăng trên giá trị sản xuất công
nghiệp (VA/GO) có xu hƣớng giảm, tỷ suất lợi nhuận có đƣợc từ khoảng 5% đến
10% chủ yếu tập trung vào khâu sản xuất gia công, phân bố không gian chƣa thực
sự hợp lý tăng thêm các sức ép các vấn đề xã hội, và môi trƣờng môi sinh đang bị
ảnh hƣởng nghiêm trọng.
Gia nhập WTO, ngành dệt may Việt Nam sẽ có nhiều thuận lợi và cơ hội,
chủ động hơn trong quá trình phát triển thị trƣờng. Đặc biệt là giảm áp lực từ các
nhà cung cấp nguyên phụ liệu nƣớc ngoài, giảm chi phí sản xuất và tăng sức cạnh
tranh của các sản phẩm thông qua công cụ giá cả. Tuy nhiên, trong suốt một thời
gian dài, do các doanh nghiệp trong ngành chỉ chú trọng tới sản xuất phục vụ cho
xuất khẩu mà bỏ ngỏ thị trƣờng trong nƣớc cho hàng dệt may của nƣớc ngoài đặc
biệt là từ Trung quốc, Ấn độ… Cuộc khủng hoảng kinh tế, sự khó khăn trong xuất
khẩu là cơ hội cho các doanh nghiệp có sự nhìn nhận nghiêm túc hơn về tầm quan
trọng của thị trƣờng nội địa. Mặc dù trên thƣơng trƣờng quốc tế, ngành dệt may

Việt Nam luôn khẳng định thế mạnh nhƣng thực chất mới chỉ dừng lại ở khâu gia
công, mẫu mã, nguyên liệu đã đƣợc đối tác nghiên cứu… Trong khi đó, để phát
triển đƣợc ở thị trƣờng nội địa, buộc các doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ
lƣỡng về thị hiếu và nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Công ty Cổ phần Bình Phú (Công ty Bình Phú) tiền thân là xƣởng giày Bình
Triệu thành lập năm 1988, trực thuộc Công ty 28-Bộ quốc phòng (nay là Tổng công
ty 28). Năm 2005 xƣởng giày Bình Triệu đƣợc cổ phần hoá thành Công ty Cổ phần
Bình Phú, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và gia công xuất khẩu các
sản phẩm dệt may. Công ty Bình Phú thƣờng xuyên phải đối phó với sự biến đổi
ngày càng nhanh của môi trƣờng và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành.
Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển
2

Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas. [14]


3

trong môi trƣờng kinh doanh mới nhƣ: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, tìm kiếm thị trƣờng… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lƣợc kinh
doanh dài hạn để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng đặc biệt là
thị trƣờng nội địa trong điều kiện khó khăn về thị trƣờng xuất khẩu hiện nay. Tuy
nhiên thực tế cho thấy, đến thời điểm hiện nay Công ty mới chỉ xây dựng cho mình
kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm một, thiếu hẳn sự đầu tƣ cho một chiến
lƣợc kinh doanh lâu dài. Điều này dẫn đến hậu quả là hạn chế việc sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực của Công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng phải
chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trƣờng.
Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lƣợc kinh
doanh nhằm tận dụng tối ƣu các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn
chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty Bình Phú trong giai đoạn hiện

nay.
Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Cổ phần Bình Phú tại thị trƣờng Việt Nam đến năm 2015” để nghiên cứu và làm
đề tài cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp làm

tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của Công ty
Bình Phú.
-

Nhận diện các cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp với

định hƣớng, mục tiêu của Công ty để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại thị trƣờng
Việt nam của Công ty Bình Phú đến 2015.
-

Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các chiến lƣợc kinh doanh cho

Công ty Bình Phú.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung vào việc phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến
môi trƣờng hoạt động và thực trạng của Công ty Bình Phú. Xây dựng chiến lƣợc


4

kinh doanh khả thi và hiệu quả cho Công ty Bình Phú trong lĩnh vực phát triển kinh

doanh tại thị trƣờng Việt nam đến năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng khi nghiên cứu là:
-

Các thông tin thứ cấp (secondary data) đƣợc thu thập và sử dụng từ sách,

báo, tạp chí, các số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nƣớc, tổ chức, hiệp hội
ngành dệt may. Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm
(2006 – 2010) của Công ty Bình Phú.
-

Phƣơng pháp “tiếp cận tham gia”: tổ chức các buổi tọa đàm với thành phần

là các cán bộ quản lý Công ty Bình Phú và các đơn vị trong Tổng Công ty 28;
Phƣơng pháp “chuyên gia”: phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản trị, các giám
đốc điều hành có kinh nghiệm trong ngành… để lấy ý kiến đánh giá, mức độ tác
động của các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ngành.
-

Sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp so sánh, để phân tích

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xác định các yếu tố chính tác động trực
tiếp đến Công ty. Từ đó, sử dụng các phƣơng pháp phân tích ma trận hoạch định
chiến lƣợc để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và đề
ra các giải pháp thực thi chiến lƣợc.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
giúp cho bộ máy quản lý điều hành Công ty Bình Phú nói riêng và những ngƣời làm
công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung có đƣơc kiến thức, kỹ năng, xây

dựng và trình bày chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Cung cấp cho Công ty Bình Phú nguồn tài liệu tham khảo, và chiến lƣợc
kinh doanh, kế hoạch hành động trong giai đoạn từ nay đến 2015, tầm nhìn đến
2020. Luận văn đƣa ra một số kiến nghị với nhà nƣớc, với ngành và kiến nghị
hƣớng nghiên cứu tiếp theo.


5

6. Nội dung của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Một số nội dung cơ bản của hoạch định chiến lƣợc
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Bình Phú
Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Bình Phú tại thị
trƣờng Việt nam đến năm 2015.
Tác giả đã nỗ lực rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn, tuy nhiên do trình
độ còn hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi các thiếu sót nhất định.
Tác giả mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của Quý thầy cô nhà trƣờng, các
anh chị trong Công ty Bình Phú và Tổng công ty 28 để luận văn đƣợc hoàn chỉnh
hơn.


6

CHƢƠNG 1
MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh
Trong kinh doanh, chiến lƣợc đƣợc đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ
thể kinh doanh với nhau, chiến lƣợc cấp kinh doanh - chiến lƣợc cạnh tranh là tổng

thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng, sản phẩm cụ thể.
Theo luận điểm của Derek F.Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách
hàng, đối tƣợng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính
là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lƣợc của công ty, bởi vì nó là nguồn gốc của lợi
thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng.3
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách
hàng có thể thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm họặc dịch vụ nào đó.
Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết
kế các đoặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng
Phân khúc thị trƣờng đƣợc định nghĩa nhƣ là cách thức mà công ty phân chia
khách hàng thành các nhóm khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nói chung công ty có ba chiến lƣợc để lựa chọn trong phân
khúc thị trƣờng: Thứ nhất, có thể xem nhƣ tòan bộ khách hàng đều có nhu cầu ở
một mức độ trung bình nào đó và công ty phục vụ chủ yếu cho đối tƣợng khách
hàng có nhu cầu ở mức trung bình này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những
nhóm khác nhau và có những sản phẩm tƣơng ứng phù hợp với nhu cầu của từng
nhóm khách hàng. Cuối cùng, mặc dù nhận thức rằng thị trƣờng bao gồm nhiều
3

Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược, Nxb Thống
Kê, Hồ Chí Minh. [6]


7

nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau song công ty chỉ chọn một nhóm khách

hàng nào đó để phục vụ.
Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt đƣợc định nghĩa nhƣ là phƣơng cách mà công ty sử dụng
để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Có bốn cách để giành
lợi thế cạnh tranh, đó là: vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng
khách hàng. Trong việc hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, công ty
phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó
để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh.
1.1.2 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát
Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp nhất là vƣợt trội đối
thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến
lƣợc này có các ƣu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với
giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Thứ hai, nếu xảy
ra chiến tranh giá cả và các công ty chủ yếu cạnh tranh ở khía cạnh giá cả khi ngành
kinh doanh đi vào giai đọan trƣởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng
với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép
tăng giá của các nhà cung cấp.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy nhất, độc đáo với khách
hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh
không thể. Chính khả năng này cho phép công ty định giá vƣợt trội cho sản phẩm
và đạt tỷ xuất lợi nhuận trên trung bình. Giá vƣợt trội này thƣờng cao hơn nhiều so
với giá sản phẩm của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp và đƣợc khách hàng
chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lƣợng cao. Do vậy, sản phẩm đƣợc định
giá trên cơ sở thị trƣờng, ở mức mà thị trƣờng chấp nhận.
Chiến lược tập trung

8

Khác với hai chiến lƣợc trên, chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân khúc thị trƣờng nào đó, đƣợc xác định thông qua yếu tố địa lý, đối
tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lƣợc tập
trung thông qua hai phƣơng thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác,
công ty thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị
trƣờng đã chọn, nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến
lƣợc tập trung cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đƣờng chi phí thấp
hay khác biệt hóa.
Chiến lược phản ứng nhanh
Phản ứng nhanh mới thọat nhìn giống nhƣ là chiến lƣợc khác biệt hóa về tốc
độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ,
với tốc độ này những vấn đề có ảnh hƣởng tới khách hàng nhƣ tạo ra sản phẩm mới,
việc hòan thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định đƣợc thực hiện một cách
nhanh nhất. Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty. Tất nhiên trong
một môi trƣờng thay đổi nhanh, mọi công ty đều phải thay đổi, song những công ty
có sự năng động cao mới có thể thực hiện đƣợc việc thay đổi nhanh hơn mà những
nhà cạnh tranh của nó không theo kịp.
1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lƣợc. Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp có thể tập hợp các khái niệm ấy theo 3
cách tiếp cận phổ biến sau:4
Cách tiếp cận về môi trường
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài. Đặc điểm của
cách tiếp cận này là làm cho công ty định hƣớng theo môi trƣờng, khai thác cơ hội
và né tránh rủi ro.
4

PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb
Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh. [2]


9

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp
Quản trị chiến lƣợc là một bộ những quyết định và những hành động quản trị
ấn định thành tích dài hạn của một công ty. Cách tiếp cận này cho phép các nhà
quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản
trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ
chức.
Cách tiếp cận các hành động
Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem xét môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai,
tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trƣờng hiện tại và
tƣơng lai.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có khái niệm chung nhất về quản trị chiến lƣợc nhƣ
sau: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.5
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng thế lực, cơ hội cho doanh nghiệp và vƣơn lên giành lợi thế
cạnh tranh. Quản trị chiến lƣợc có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiêm vụ đó có
liên quan mật thiết với nhau là hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai
nhiệm vụ này đƣợc cụ thế hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó
là:

o Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược (thuộc nhiệm vụ hình thành
chiến lƣợc): là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tƣơng lai, quyết định ngành
kinh doanh mới nào tham gia, ngành nào nên rút đi, việc phân phối tài nguyên ra

5

PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb
Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh. [2]


10

sao, nên hay không nên hoạt động phát triển hay mở rộng… chọn lựa và xây dựng
các chiến lƣợc phù hợp.
o Giai đoạn triển khai chiến lược (thuộc nhiệm vụ thực hiện chiến lƣợc): là
quá trình triển khai những mục tiêu chiến lƣợc vào hoạt động của doanh nghiệp.
Công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích
nhân viên, phân phối tài nguyên để các chiến lƣợc lập ra có thể thực hiện đƣợc. Đây
là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao.
o Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược (thuộc nhiệm vụ thực hiện chiến
lƣợc): là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, đo lƣờng xác định thành tích cá
nhân và tổ chức. Đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết, tìm các giải
pháp để thích nghi chiến lƣợc với hoàn cảnh môi trƣờng.

Hình thành, phân tích Chọn

Triển khai chiến lƣợc

lựa chiến lƣợc
Kiểm tra và thích nghi chiến lƣợc

Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh.[2]

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ chỉ tập trung sâu vào giai
đoạn xây dựng và phân tích để hình thành chiến lƣợc ở Công ty Bình Phú, bao gồm
các bƣớc: (i)Thực hiện nghiên cứu; (ii)Phân tích hiện trạng và dự báo; (iii)Xây
dựng và hình thành những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty Bình Phú.
1.2.3 Các yêu cầu của việc xây dựng và hình thành chiến lƣợc
Các yếu tố tác động đến việc hình thành một chiến lược
Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho đƣợc
các yếu tố tác động đến chiến lƣợc nhƣ sau:
 Các cơ hội và mối đe dọa thuộc môi trƣờng bên ngoài


11

 Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
 Giá trị cá nhân của nhà quản trị
 Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp (hay những kỳ
vọng về lợi ích xã hội (chứ không phải về lợi nhuận) của doanh nghiệp.

Các điểm mạnh và
yếu của Công ty
Các yếu tố
bên trong

Các giá trị cá nhân
của nhà quản trị

Kết hợp

CHIẾN
LƢỢC

Những cơ hội và đe
dọa của môi trƣờng
Các yếu tố
bên ngoài

Các mong đợi xã hội
Kết hợp

Hình 1.2: Việc hình thành một chiến lƣợc
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh.[2]

Các yêu cầu của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:
-

Phải đạt đƣợc mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh

tranh. Muốn vậy, khi xây dựng chiến lƣợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của
doanh nghiệp, chú ý tập trung vào các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không đầu
tƣ quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu.
-

Phải đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt

đƣợc mục tiêu này, trong chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhƣng chỉ ở mức thấp nhất.
-

Phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

thực hiện các mục tiêu đó. Việc xác định rõ phạm vi kinh doanh giúp ta sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực, tránh dàn trải, lãng phí hoặc không sử dụng hết nguồn lực.
Các mục tiêu trong mỗi phạm vi kinh doanh phải rõ ràng, phù hợp với điều kiện cụ
thể của doanh nghiệp và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi


12

liền với mục tiêu, cần có các hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất,
kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Đây là yêu cầu
xuyên suốt, bao trùm trong quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
-

Phải dự đoán tốt môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. Việc dự đoán càng

chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Muốn vậy,
phải có đƣợc một lƣợng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phƣơng
pháp tƣ duy biện chứng để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về những vấn đề mà
doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong tƣơng lai.
-

Phải có chiến lƣợc dự phòng. Chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến khả năng

xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó, chiến lƣợc nào sẽ
đƣợc thay thế. Chiến lƣợc dự phòng cho phép doanh nghiệp ứng phó nhanh nhạy
với những thay đổi mà trƣớc đây chƣa lƣờng hết đƣợc.
-

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lƣợc kinh doanh không chín

muồi chắn chắn sẽ thất bại. Ngƣợc lại, nếu mất quá nhiều thời gian để gia công các
chi tiết để kỳ vọng một chiến lƣợc hoàn hảo thì thời cơ sẽ trôi qua. Và chiến lƣợc
hoàn hảo đó sẽ trở nên lạc hậu so với sự thay đổi hàng ngày của môi trƣờng, hoặc
doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng chiến lƣợc hoàn hảo đó vì đã mất lợi thế
cạnh tranh do trong một thời gian dài hoạt động không có chiến lƣợc.
1.2.4 Những mức độ của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc có thể xảy ra ở nhiều tầm, mức khác nhau trong tổ chức,
thông thƣờng có ba mức chiến lƣợc cơ bản là:
Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch
rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các họat động kinh doanh mà công
ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt mục tiêu của
công ty.
Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng, chiến lƣợc công ty
thƣờng áp dụng cho tòan bộ xí nghiệp. Chiến lƣợc công ty đề ra nhằm xác định các


13

họat động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các họat động kinh doanh đó.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc họach định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một họat động
kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh
của nó.
Chiến lƣợc cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức
mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để đóng góp vào
hòan thành mục tiêu cấp công ty. Nếu nhƣ công ty là đơn ngành thì chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh có thể đƣợc coi là chiến lƣợc cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp,lĩnh vục kinh doanh.
Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan đến các mục tiêu và chiến lƣợc gắn với
từng chức năng để hỗ trợ cho chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
1.3 MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trƣờng bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố, lực lƣợng, thể
chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị doanh nghiệp không kiểm
soát đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp đó.
Môi trƣờng bên ngoài của một doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: môi
trƣờng vĩ mô (hay còn gọi là môi trƣờng tổng quát) và môi trƣờng vi mô (hay là
môi trƣờng đặc thù). Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhƣng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trƣờng vi mô đƣợc xác
định đối với một ngành công nghiệp cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp trong ngành
chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô của ngành đó.


14

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô
Các doanh nghiệp thƣờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trƣờng vĩ
mô để nghiên cứu: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội,
yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
Nhóm các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô thƣờng xuyên vận động, thay đổi và
chúng tạo ra các cơ hội, nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Các
yếu tố này có tác động tƣơng tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau).
Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô
Kinh tế:

Chính trị và chính phủ:

- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế.

- Những luật lệ cho vay

- Tài trợ

- Những đạo luật bảo vệ môi trƣờng

- Những xu hƣớng thu nhập quốc dân

- Những luật lệ về thuế khóa

- Tỷ lệ lạm phát

- Những luật lệ về mậu dịch quốc tế

- Lãi suất

- Những chính sách khuyến khích đặc biệt

- Những chính sách tiền tệ

- Sự ổn định của chính quyền

- Mức độ thất nghiệp

- …

- Những chính sách quan thuế
- Những sự kiểm soát lƣơng bổng/ giá cả
- Cán cân thanh toán …
Xã hội:

Tự nhiên :

- Thái độ đối với chất lƣợng đời sống

- Các nguồn tài nguyên

- Tỷ lệ nữ trong lực lƣợng lao động

- Ô nhiễm

- Lối sống, nghề nghiệp

- Thiếu năng lƣợng

- Tính linh hoạt của ngƣời tiêu dùng

- Sự lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên

Dân số:

Kỹ thuật công nghệ:

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên

- Chỉ tiêu của Nhà nƣớc về nghiên cứu phát triển

- Những biến đổi về dân số

- Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển

- Mật độ dân số

- Tập trung những nỗ lực kỹ thuật.

- Tôn giáo

- Bảo vệ bằng sáng chế

- …

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Sự tự động hóa – Áp dụng robot…

Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh.[2]