Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn từ năm 2011 đến năm 2020

TR

NG

B GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH H

CHÍ MINH

PH M VÕ L C
XÂY D NG CHI N L
C KINH DOANH S N
PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ
GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T N M 2011
N N M 2020

LU N V N TH C S KINH T

Tp. H Chí Minh-N m 2011


TR

B GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH H

NG

CHÍ MINH

PH M VÕ L C

XÂY D NG CHI N L
C KINH DOANH S N
PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ
GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T N M 2011
N N M 2020

LU N V N TH C S KINH T
CHUYÊN NGÀNH
MÃ NGÀNH

NG

IH

: QU N TR KINH DOANH
: 60.34.05

NG D N KHOA H C: PGS.TS.LÊ THANH HÀ

Tp. H Chí Minh-N m 2011


L I C M ƠN

Tôi xin trân tr ng c m n PGS.TS.Lê Thanh Hà ã t n tình h
ng viên tôi hoàn thành lu n v n này.

ng d n,

Tôi xin trân tr ng c m n Quý th y cô khoa Qu n tr kinh doanh và khoa

Sau i h c ã t n tình gi ng d y, truy n t nh ng ki n th c quý báu và
t o i u ki n cho tôi trong th i gian v a qua.
Tôi xin chân thành c m n Ban T ng Giám c, Giám c các phòng
ch c n ng, các ng nghi p trong T ng công ty C khí Giao thông V n
t i Sài Gòn ã t o i u ki n thu n l i cho tôi trong vi c thu th p s li u
trong quá trình nghiên c u lu n v n trên.
TP. H Chí Minh, tháng 4/2011
Th c hi n

PH M VÕ L C


L I CAM OAN

Tôi xin cam oan ây là công trình nghiên c u c a tôi v xây d ng chi n l c
phát tri n s n ph m xe buýt t i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn.
Các s li u và k t qu nghiên c u trong lu n v n này là trung th c, n i dung
c a lu n v n này ch a t ng
c công b trong b t k công trình nghiên c u nào.


DANH M C CÁC KÝ HI U CH

VI T T T

SAMCO

T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn.

VINAMOTOR

T ng công ty Công nghi p Ô tô Vi t Nam

VIDAMCO

Công ty ô tô Daewoo Vi t Nam

VIDABUS

Công ty trách nhi m h u h n Xe buýt Deawoo Vi t Nam

COMECO

Công ty C ph n V t t X ng D u.

GDP

Gross Domestic Product-T ng s n ph m qu c n i

FDI

Foreign Direct Investmen-

ODA

Official Development Assistance-H tr phát tri n chính

u t tr c ti p n

c ngoài

th c
SXKD

S n xu t kinh doanh.

TNBQ

Thu nh p bình quân.

TNDN

Thu nh p doanh nghi p

LNST

L i nhu n sau thu .

CB-CNV

Cán b công nhân viên.

XNK

Xu t nh p kh u.

CKD

Completely Knock Down-Nh p t t c linh ki n v ráp

CNTT

Công ngh thông tin

AS
TAS

i m phân lo i
T ng i m phân lo i


DANH M C CÁC B NG BI U

B ng s

N i dung

Trang

B ng 2.1

S li u k t qu ho t

B ng 2.2

S li u tiêu th! xe buýt c a m t s nhà s n xu t xe buýt t i th
tr

ng SXKD T ng công n m 2010

ng Vi t Nam 2008-2010

28.

B ng 2.3

D báo nhu c u xe buýt t n m 2011-2020

B ng 2.4

Thu nh p bình quân

u ng

ic ac n

29.
c và TP HCM giai

o n 2004-2010
B ng 2.5

26.

30.

Danh sách các nhà cung c p ph! tùng xe buýt cho T ng công
ty

37.

B ng 2.6

Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài

39.

B ng 2.7

Ma tr n hình nh c nh tranh

40.

B ng 2.8

C c u lao

42.

B ng 2.9

B ng cân

B ng 2.10

K t qu ho t

B ng 2.11

Các ch" tiêu ánh giá hi n tr ng tài chính

48.

B ng 2.12

Ma tr n ánh giá các y u t bên trong

59.

B ng 3.1

D báo m!c tiêu c! th T ng công ty t n m 2011-2020

64.

B ng 3.2

Ma tr n SWOT

65.

B ng 3.3

Ma tr n QSPM nhóm S-O

68.

B ng 3.4

Ma tr n QSPM nhóm S-T

70.

B ng 3.5

Ma tr n QSPM nhóm W-O

72.

B ng 3.6

Ma tr n QSPM nhóm W-T

74.

ng trong T ng công ty
i k toán T ng công ty
ng s n xu t kinh doanh T ng công ty

46.
47.


DANH M C CÁC HÌNH

B ng s

N i dung

Hình 1.1

S

Hình 2.1

Bi u
th tr

Hình 2.2

Bi u

n m áp l c c nh tranh c a Porter

Trang
9.

tiêu th! xe buýt c a m t s nhà s n xu t xe buýt t i
ng Vi t Nam 2008-2010

28.

kh o sát s hài lòng c a khách hàng mua xe c a T ng

công ty trong n m 2010

37.

Hình 2.3

Bi u

s khóa ào t o c a T ng công ty 2008-2010

44.

Hình 2.4

Bi u

s chi phí ào t o c a T ng công ty 2008-2010

44.

Hình 2.5

S

h th ng

i lý c a T ng công ty

51.


M CL C

Trang
L IM

U

CH ƠNG 1: CƠ S
L

LÝ LU N V

CHI N L

C VÀ XÂY D NG CHI N

C ............................................................................................................................ 1.
1.1 Khái ni m v chi n l

c và qu n tr chi n l

1.1.1. Khái ni m v chi n l
1.1.2. Vai trò c a chi n l

c .................................................................... 1.
c ......................................................................... 1.

1.1.4. L i ích c a xây d ng chi n l
1.2. Phân lo i chi n l

c .......................................... 1.

c ........................................................ 2.

c ................................................................................... 2.

1.2.1. Phân lo i theo c p

qu n lý ...................................................... 2.

1.2.1.1. Chi n l

c c p công ty ........................................................... 3.

1.2.1.2. Chi n l

c c p kinh doanh ..................................................... 3.

1.2.1.3. Chi n l

c c p ch c n ng ...................................................... 3.

1.2.2. Phân lo i chi n l

c theo ch c n ng .......................................... 4.

1.2.2.1. Nhóm chi n l

c k t h p ...................................................... 4.

1.2.2.2. Nhóm chi n l

c chuyên sâu ................................................ 4.

1.2.2.3. Nhóm chi n l

c m# r ng ho t

1.2.2.4. Nhóm chi n l

c khác ..................................................... 5.

1.3.Qui trình xây d ng chi n l

ng .................................... 4.

c ..................................................................... 5.

1.3.1 Xác nh m!c tiêu chi n l
1.3.2. Phân tích và ánh giá môi tr

c............................................................ 5.
ng bên ngoài c a doanh nghi p ......... 5.

1.3.2.1. Môi tr

ng v$ mô ................................................................... 6.

1.3.2.2. Môi tr

ng vi mô .................................................................... 8.

1.3.3. Phân tích và ánh giá môi tr
1.4. Công c! xây d ng chi n l

ng bên trong c a doanh nghi p ........ 11.

c ................................................................. 12.


1.4.1. Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài ............................................. 12.
1.4.2. Ma tr n ánh giá các y u t bên trong .............................................. 13.
1.4.3. Ma tr n hình nh c nh tranh ............................................................. 14.
1.4.4. Ma tr n SWOT .............................................................................. 15.
1.4.5. Ma tr n QSPM .............................................................................. 16.
1.5. K t lu n ch

ng 1 ..................................................................................... 17.

CH ƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TR

NG KINH DOANH C A DÒNG S N

PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I
SÀI GÒN T I TH TR

NG VI T NAM ........................................................... 18.

2.1. T ng quan v T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn ........... 18.
2.1.1. Gi i thi u chung......................................................................... 18.
2.1.2. Quá trình hình thành c a T ng công ty ..................................... 18.
2.1.3. Ch c n ng, nhi m v! và l$nh v c ho t

ng kinh doanh c a T ng

công ty ................................................................................................ 22.
2.1.3.1. Ch c n ng và nhi m v! c a T ng công ty ..................... 22.
2.1.3.2. L$nh v c ho t
2.1.4. K t qu ho t

ng kinh doanh c a công ty .................... 23.

ng kinh doanh c a T ng công ty trong n m 2010

............................................................................................................ 26.
2.2. Khái quát th tr

ng xe buýt t i TP.HCM .............................................. 27.

2.3. Tình hình tiêu th! s n ph m xe buýt trong th i gian v a qua ............... 27.
2.4. D báo nhu c u tiêu th! xe buýt t n m 2011-2020 ............................... 29.
2.5. Phân tích các y u t môi tr

ng tác

ng

n ho t

ng s n xu t kinh s n

ph m xe buýt c a T ng công ty.................................................................... 30.
2.5.1. Phân tích môi tr

ng bên ngoài ................................................. 30.

2.5.1.1. Môi tr

ng v$ mô .......................................................... 30.

2.5.1.2. Môi tr

ng vi mô .......................................................... 33.

2.5.1.3. Ma tr n ánh giá môi tr

ng bên ngoài ......................... 38.

2.5.1.4. Ma tr n các hình nh c nh tranh .................................... 39.
2.5.1.5. Các c h i và nguy c c a T ng công ty ....................... 41.


2.5.2. Phân tích môi tr

ng bên trong ................................................. 42.

2.5.2.1. Ngu n nhân l c ............................................................. 42.
2.5.2.2. Tình hình tài chính ......................................................... 45.
2.5.2.3. Chính sách phát tri n s n ph m ..................................... 49.
2.5.2.4. Công ngh s n xu t s n ph m ......................................... 50.
2.5.2.5. H th ng

i lý và Tr m d ch v! y quy n c a T ng công

ty ................................................................................................ 50.

2.4.2.6. Phát tri n th

ng hi u..................................................... 54.

2.4.2.7. %ng d!ng công ngh thông tin ....................................... 56.
2.4.2.8. Ma tr n ánh giá các y u t bên trong ........................... 59.
2.4.2.9. Các i m m nh và y u c a T ng công ty ....................... 60.
CH ƠNG 3: XÂY D NG CHI N L

C KINH DOANH S N PH M XE

BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN
T I TH TR

NG VI T NAM T N M 2011-2020 ......................................... 62.

3.1. M!c tiêu kinh doanh s n ph m xe buýt c a T ng công ty t n m 20112020.
.................................................................................................................... 62.
3.1.1. C n c

xây d ng m!c tiêu .................................................... 62.

3.1.2. M!c tiêu dài h n

n t n m 2011-2020 .................................... 63.

3.1.3. M!c tiêu c! th t n m 2011-2020 ............................................. 63.
3.2. S& d!ng công c! ma tr n SWOT, ma tr n QSPM
chi n l

xây d ng và l a ch n

c kinh doanh cho s n ph m xe buýt c a T ng công ty t n m 2011-

2020 ............................................................................................................. 64.
3.2.1. Xây d ng chi n l

c thông qua ma tr n SWOT ........................ 64.

3.2.2. L a ch n chi n l

c thông qua ma tr n QSPM ......................... 67.

3.3. Các ph i pháp th c hi n chi n l

c kinh doanh s n ph m xe buýt c a

T ng công ty t n m 2011-2020 .................................................................. 76.
3.3.1. Gi i pháp v qu n tr và nâng cao ch t l

ng ngu n nhân l c

76.


3.3.1.2. Giáo d!c ào t o và nâng cao n ng l c, trình

c a nhân

viên ............................................................................................ 77.

3.3.1.3. Hoàn thi n môi tr
mãn c a ng

i lao

ng làm vi c và nâng cao phúc, s th'a

ng .............................................................. 79.

3.3.2. Gi i pháp nh(m nâng cao ch t l
th

ng công tác marketing, qu ng bá

ng hi u ......................................................................................... 80.

3.3.3. Gi i pháp v công ngh ............................................................. 81.
3.3.4. Gi i pháp nâng cao ch t l

ng ph!c v! khách hàng .................. 82.

3.3.5. Gi i pháp c ph n hóa T ng công ty SAMCO ........................... 83.
3.4. Ki n ngh .............................................................................................. 83.
3.4.1. Ki n ngh
3.4.1. Ki n ngh

i v i nhà n

c ....................................................... 83.

i v i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài

Gòn .................................................................................................... 84.
K)T LU*N ......................................................................................................... 85.
TÀI LI+U THAM KH,O


L IM

U

1. S! c"n thi#t c$a %& tài.
Th tr

ng xe buýt Vi t Nam có ti m n ng r t l n. L

ng xe ch y u cung

c p cho th tr

ng ch y u t hai ngu n là xe nh p kh u nguyên chi c và xe l-p ráp

trong n

ng xe l-p ráp trong n

c. L

c u tiêu dùng trong n

c hi n còn quá nh', ch a áp ng

c nhu

c.

Thành ph H Chí Minh là m t trung tâm công nghi p và th
u m i giao thông l n c a c n
v c thành ph H Chí Minh

c. Tuy nhiên các công ty s n xu t l-p ráp # khu

u có quy mô nh', ch a t

phát tri n và ch a theo k p chi n l

ng m i, m t

ng x ng v i ti m n ng

c phát tri n công nghi p ôtô c a thành ph .

T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn là doanh nghi p ho t
trong l$nh v c s n xu t và kinh doanh ôtô trên
m t chi n l

ng

a bàn thành ph . Vi c xây d ng

c phát tri n cho dòng s n ph m xe buýt c a T ng công ty là h t s c

c n thi t nh(m giúp T ng công ty gia t ng th ph n cho s n ph m c a mình t i th
tr

ng Vi t Nam,

ng th i góp ph n kích thích s phát tri n c a các ngành công

nhi p ph! tr phù h p v i

nh h

ng phát tri n các s n ph m công nghi p ch l c

cho thành ph .
Xu t phát t nh ng yêu c u c n thi t k trên, tác gi

ã m nh d n ch n

tài

“ Xây d!ng chi#n lư(c kinh doanh s)n ph*m xe buýt c$a T+ng công ty Cơ khí
Giao thông V-n t)i Sài Gòn %#n n m 2020”

làm

tài lu n v n t t nghi p cho

mình.

2. M.c tiêu nghiên c/u.
- Phân tích nhu c u th tr
n ng áp ng nhu c u th tr
- Phân tích m i tr

ng Vi t Nam cho dòng s n ph m xe buýt, kh

ng c a các

i th c nh tranh.

ng bên ngoài và môi tr

ng bên trong

n tìm ra i m

m nh, i m y u, c h i và e d a cho s phát tri n s n ph m t i th tr
Nam.

ng Vi t


- Thông qua vi c phân tích các ma tr n

tìm ra chi n l

c phát tri n t i u

nh t cho s n ph m.

3.

0i tư(ng và ph1m vi nghiên c/u.
3.1

0i tư(ng nghiên c/u:

tài t p trung nghiên c u các y u t tác

ng

n s phát tri n s n ph m xe

buýt t i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Gòn t i th tr
xây d ng chi n l

ng Vi t Nam t

ó

c phát tri n s n ph m xe buýt t n m 2010-2020.

3.2 Ph1m vi nghiên c/u:
Nghiên c u th tr

ng Vi t Nam, tình hình ho t

ng s n xu t kinh doanh s n

ph m xe buýt c a T ng công ty SAMCO trong giai o n n m 2008-2010.

Nghiên c u nhu c u th tr
tr

ng, n ng l c s n xu t c a s n ph m xe buýt t i th

ng Vi t Nam trong giai o n n m 2008-2010
4. Phương pháp nghiên c/u:
Vi c nghiên c u d a trên tài li u h

ng d n v qu n tr chi n l

c kinh doanh,

tài li u thu th p t n i b công ty, trên internet, l y ý ki n c a các chuyên gia trong
l$nh v c s n xu t ôtô.
S& d!ng ph

ng pháp h th ng và ph

ng pháp t ng h p

nghiên c u tình

hình th c t t i doanh nghi p.
Ph

ng pháp phân tích, th ng kê, suy lu n trong t ng h p s li u.

5. K#t c2u c$a %& tài:
tài bao g m 3 ch

ng:

-

Chương 1: C s# lý lu n v chi n l

-

Chương 2: Phân tích môi tr

c và xây d ng chi n l

c.

ng Kinh doanh c a dòng s n ph m xe

buýt c a T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn t i th
tr
-

ng Vi t Nam.

Chương 3: Xây d ng chi n l

c phát tri n s n ph m xe buýt c a

T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn t i th tr
Nam

n n m 2020.

ng Vi t


1

CH

NG 1

C S LÝ LU N V CHI N L
1.1 Khái ni m v chi n l
1.1.1. Khái ni m v chi n l

C VÀ XÂY D NG CHI N L

c
c

Thu t ng chi n lư c xu t phát t l nh v c quân s v i ý ngh a
k ho ch l n và dài h n trên cơ s ch c ch n r ng cái gì
ư c, cái gì
doanh ra

i phương không th làm ư c. T
t

ch ra các

i phương có th làm

ó thu t ng chi n lư c kinh

i, theo quan i m truy n th ng chi n lư c là vi c xác

tiêu cơ b n dài h n c a m t t ch c

nh nh ng m c

ó ưa ra các chương trình hành

th cùng v i vi c s d ng các ngu n l c m t cách h p lý
ã

C

ng c

t ư c các m c tiêu

ra.
Theo Alfred Chandler: “Chi n lư c bao g m nh ng m c tiêu cơ b n dài h n

c a m t t ch c,
ngu n l c thi t y u

ng th i l a ch n cách th c ho!c ti n trình hành

ng, phân b

th c hi n các m c tiêu ó”.

Theo William J’. Glueck: “Chi n lư c là m t k ho ch mang tính th ng nh t,
tính toàn di n và tính ph i h p, ư c thi t k

m b o r ng các m c tiêu cơ b n c a

t ch c s" ư c th c hi n”.
Theo Fred R. David: “Chi n lư c là nh ng phương ti n
dài h n. Chi n lư c kinh doanh có th g m có s phát tri n v
ho t

t t i nh ng m c tiêu
a lý, a d ng hóa

ng, s h u hóa, phát tri n s n ph#m, thâm nh p th trư ng, c t gi m chi tiêu,

thanh lý và liên doanh ”.
Theo Michael E. Porter: “Chi n lư c là ngh thu t xây d ng các l i th c nh
tranh v ng ch c

phòng th ”.

T nh ng nghiên c u trên ta có th hi u: “ Chi n lư c là t p h p các quy t
nh (m c tiêu, ư ng l i, chính sách, phương th c…) và phương châm hành

ng

t ư c m c tiêu dài h n, phát huy ư c nh ng i m m nh, kh c ph c nh ng

i m y u c a t ch c, giúp t ch c ón nh n nh ng cơ h i và vư t qua nguy cơ t
bên ngoài m t cách t i ưu nh t.
1.1.2. Vai trò c a chi n l

c:


2

Vai trò ho ch

nh: Chi n lư c kinh doanh giúp doanh nghi p th y rõ

m c ích và hư ng i c a mình. Nó ch ra cho nhà qu n tr bi t là ph i xem
xét và xác

t ư c k t qu

nh xem t ch c i theo hư ng nào và lúc nào s"

mong mu n.
Vai trò d

báo: Trong m t môi trư ng luôn luôn bi n

c$ng như nguy cơ luôn luôn xu t hi n. Quá trình ho ch

nh chi n lư c giúp

cho nhà qu n tr phân tích môi trư ng và ưa ra nh ng d

các chi n lư c h p lý. Nh

ng, các cơ h i
báo nh m ưa ra

ó nhà qu n tr có kh n%ng n m b t t t hơn các cơ

h i, t n d ng ư c các cơ h i và gi m b t các nguy cơ liên quan

n môi

trư ng.
Vai trò i u khi n: Chi n lư c kinh doanh giúp nhà qu n tr s

d ng và

phân b các ngu n l c hi n có m t cách t i ưu c$ng như ph i h p m t cách
hi u qu các ch c n%ng trong t ch c nh m
1.1.3. L i ích c axây d ng chi n l

t ư c m c tiêu chung

ra

c

Giúp cho doanh nghi p th y ư c m c ích và hư ng i c a mình

l a ch n

t ư c m c tiêu c a mình và cho bi t v trí c a doanh nghi p

phương hư ng nh m

trong quá trình th c hi n m c tiêu ó.
Giúp doanh nghi p nh n di n ư c cơ h i và nguy cơ t môi trư ng bên ngoài,
các i m m nh, i m y u c a n i b doanh nghi p hi n t i

t

m nh, gi m thi u i m y u, n m b t l y cơ h i và có các bi n pháp

ó phát huy i m
phòng các e

do t bên ngoài.
Giúp doanh nghi p ưa ra các quy t

nh kinh doanh phù h p v i môi trư ng

kinh doanh nh m nâng cao hi u qu và n%ng su t trong s n xu t kinh doanh.
Giúp doanh nghi p l a ch n l i th c nh tranh thích h p trong môi trư ng
kinh doanh luôn thay

i, tìm ra cách t n t i và t%ng trư ng

nâng cao v th c nh

tranh c a doanh nghi p.
1.2. Phân lo i chi n l

1.2.1. Phân lo i theo c p
D a theo c p

c
qu n lý:

qu n lý chi n lư c mà chi n lư c ư c chia thành ba nhóm sau


3

ây:
1.2.1.1. Chi n l

c c p công ty

Chi n lư c c p công ty xác
nh m hoàn thành nhi m v ,

nh nh ng

nh hư ng c a t ch c trong dài h n

t ư c các m c tiêu t%ng trư ng, ví d : chi n lư c

t%ng trư ng t p trung (thâm nh p th trư ng, phát tri n th trư ng, phát tri n s n
ph#m m i), chi n lư c t%ng trư ng h i nh p (phía trư c, phía sau), chi n lư c t%ng
trư ng a d ng hoá ( ng tâm, hàng ngang, h&n h p), chi n lư c liên doanh v.v...
Trên cơ s chi n lư c c p công ty, các t ch c s" tri n khai các chi n lư c riêng c a
mình.

1.2.1.2. Chi n l

c c p kinh doanh (SBU)

Chi n lư c c p kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong m t công
ty có th là m t ngành kinh doanh hay m t ch ng lo i s n ph#m v.v...Chi n lư c
này nh m

nh hư ng phát tri n t ng ngành hay t ng ch ng lo i s n ph#m góp

ph'n hoàn thành chi n lư c c p công ty, ph i xác
v i

i th c nh tranh

nh rõ l i th c a t ng ngành so

ưa ra chi n lư c phù h p v i chi n lư c c p công ty, ví

d : chi n lư c t o s khác bi t, chi n lư c chi phí th p, chi n lư c phòng th
c$ng c th trư ng, chi n lư c t n công

phát tri n th trư ng. Trong n n kinh t

th trư ng có s c nh tranh gay g t thì chi n lư c marketing

ư c xem là chi n

lư c c t lõi c a c p ơn v kinh doanh, óng vai trò liên k t v i các chi n lư c c a
các b ph n ch c n%ng khác.

1.2.1.3. Chi n l
Các công ty

c c p ch c n ng
u có các b ph n ch c n%ng như: marketing, nhân s , tài

chính, s n xu t, nghiên c u và phát tri n v.v...Các b ph n này c'n có chi n lư c

h&

tr th c hi n chi n lư c c p ơn v kinh doanh và c p công ty, ví d : b ph n
marketing có chi n lư c 4Ps, b ph n nhân s có chi n lư c thu hút ngư i tài gi(i
v công ty, b ph n tài chính có chi n lư c gi m thi u chi phí, chi n lư c 'u tư
cho s n ph#m m i v.v…Chi n lư c c p ch c n%ng thư ng có giá tr trong t ng th i
o n c a quá trình th c hi n chi n lư c c p ơn v kinh doanh và c p công ty.
Như v y các chi n lư c c a 3 c p cơ b n này không

c l p mà có m i quan h


4

ch!c ch" v i nhau, chi n lư c c p trên là ti n

cho chi n lư c c p dư i,

ng th i

chi n lư c c p dư i ph i thích nghi v i chi n lư c c p trên thì ti n trình th c hi n
chi n lư c m i có kh n%ng thành công và

1.2.2. Phân lo i chi n l

t hi u qu .

c theo ch c n ng:
ư c chia thành nh ng nhóm sau:

C%n c vào ch c n%ng mà chi n lư c có th
1.2.2.1. Nhóm chi n l

ck th p

Trong nhóm chi n lư c này có chi n lư c k t h p v phía trư c, k t h p v
phía sau và k t h p theo chi u ngang.
- K t h p v phía trư c: doanh nghi p th c hi n
quy n s h u

t%ng quy n ki m soát ho!c

i v i các nhà phân ph i ho!c bán l).

- K t h p v phiá sau: doanh nghi p th c hi n t%ng quy n s h u ho!c ki m soát
i v i các nhà cung c p. *i u này s" cho phép doanh nghi p n

nh trong vi c

cung c p, ki m soát ư c chi phí 'u vào.
- K t h p theo chi u ngang: doanh nghi p mu n ki m soát các

i th c nh

tranh. Chi n lư c này cho phép t p trung tài nguyên, m r ng ph m vi ho t

ng và

làm t%ng kh n%ng c nh tranh c a doanh nghi p.
1.2.2.2. Nhóm chi n l

c chuyên sâu

Trong nhóm này có các chi n lư c như chi n lư c thâm nh p th trư ng, chi n
lư c phát tri n th trư ng và chi n lư c phát tri n s n ph#m:
- Chi n lư c thâm nh p th trư ng: làm t%ng th ph'n cho các s n ph#m ho!c d ch
v hi n có trong th trư ng hi n t i c a doanh nghi p.
- Chi n lư c phát tri n th trư ng: ưa vào nh ng khu v c

a lý m i các s n

ph#m ho!c d ch v hi n có c a doanh nghi p.
- Chi n lư c phát tri n s n ph#m: ưa vào th trư ng hi n t i các s n ph#m
ho!c d ch v tương t s n ph#m hi n có c a doanh nghi p nh ng ã ư c c i ti n
s a

i.
1.2.2.3. Nhóm chi n l

c m r ng ho t

Các chi n lư c m r ng ho t

ng

ng bao g m chi n lư c a d ng hóa ho t

ng


5

ng tâm, a d ng hóa ho t

ng theo chi u ngang và a d ng hóa ho t

ng ho t

ng h&n h p.
- *a d ng hóa ho t

ng tâm: ưa vào th trư ng hi n h u nh ng s n ph#m

ng

hơ!c d ch v m i có liên quan
- *a d ng hóa ho t

n các s n ph#m hi n th i.

ng theo chi u ngang: ưa vào th trư ng hi n h u cho

nhóm khách hàng hi n t i nh ng s n ph#m ho!c d ch v m i, không liên quan

n

các s n ph#m ang có.
- *a d ng hóa ho t

ng h&n h p:

nh ng s n ph#m ho!c d ch v

ưa vào th trư ng hi n h u t i

m i, không liên quan

n các s n ph#m

ang

có.
1.2.2.4. Nhóm chi n l

c khác

Ngoài các chi n lư c ã nêu

trên, trong th c t còn có m t s chi n lư c

khác mà doanh nghi p có th áp d ng như chi n lư c liên doanh, thu h+p ho t
b( ho t

ng, t

ng, thanh lý, v.v.

- Chi n lư c liên doanh: khi m t hay nhi u doanh nghi p liên k t v i nhau
theo u i m t m c tiêu nào ó.
- Chi n lư c thu h+p ho t

ng: khi doanh nghi p c'n ph i cơ c u l i, ti n hành

tt b( m t s s n ph#m ho!c l nh v c ho t

ng nh m c u vãn l i v th c a doanh

nghi p.
- Chi n lư c thanh lý: là vi c bán i tài s n c a doanh nghi p. Doanh nghi p
ch p nh n th t b i và c g ng c u v t t i a nh ng gì có th .
1.3. Qui trình xây d ng chi n l

c.

1.3.1 Xác

c

Xác

nh m c tiêu chi n l

nh m c tiêu chi n lư c là giai o n 'u tiên và c$ng là n n t ng cho vi c

xây d ng chi n lư c. M c tiêu !t ra nh m t o i u ki n ti n
cho doanh nghi p th c hi n và

, là hư ng ph n

t k t qu theo mong mu n. Do ó

u

chi n lư c c

th và mang tính th c ti,n cao thì m c tiêu !t ra ph i phù h p v i th c ti,n, phù h p
v i t ng i u ki n c th c a doanh nghi p.
1.3.2. Phân tích và ánh giá các y u t bên ngoài c a doanh nghi p


6

Môi trư ng bên ngoài là h th ng các y u t ph c t p mà nhà qu n tr không
ki m soát ư c nhưng chúng nh hư ng

n ho t

ng và k t qu kinh doanh c a

doanh nghi p, luôn có nhi u cơ h i l-n nguy cơ tác
nghi p theo các m c

ng

n ho t

ng c a doanh

khác nhau. Vi c ánh giá các y u t môi trư ng bên ngoài

nh m phát hi n ra nh ng tác nhân quan tr ng, nh hư ng tích c c ho!c tiêu c c
v i các ho t
qu n tr

i

ng c a doanh nghi p, ây là bi n pháp quan tr ng giúp nh ng nhà

ng x m t cách linh ho t và k p th i v i các tình hu ng phát sinh trong

môi trư ng kinh doanh. N u không ki m soát môi trư ng bên ngoài thì doanh
nghi p không bi t rõ mình ang

i di n v i cái gì và s" không th ph n ng k p

th i khi các y u t môi trư ng bên ngoài thay

i.

Có th phân chia các y u t bên ngoài tác

ng

n doanh nghi p làm hai

nhóm ó là môi trư ng v mô và môi trư ng vi mô.
1.3.2.1. Môi tr

ng v mô

Môi trư ng v mô g m các y u t v kinh t , v%n hoá xã h i,
kh#u, công ngh , t nhiên, nh hư ng gián ti p
n%ng tác

ng tr l i c a doanh nghi p

n ho t

ng doanh nghi p. Kh

i v i nhóm nhân t này th p. Vì th doanh

nghi p nên ch n môi trư ng kinh doanh v i các y u t v mô n
v n

chính tr và lu t pháp

ho t thay

a lý và nhân

nh !c bi t là

h n ch r i ro. Ngoài ra doanh nghi p c$ng c'n linh

i chính sách kinh doanh khi các y u t v mô này thay

i.

– Các y u t kinh t cho ta cái nhìn t ng quan v s c kh(e c a n n kinh t ,
nó nh hư ng gián ti p
ho t

n ho t

ng trong n n kinh t

ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ang

ó, b n nhân t quan tr ng trong môi trư ng kinh t v

mô c'n ph i xem xét là: t%ng trư ng kinh t , lãi su t, t. giá h i oái, và t. l l m
phát.
+

T%ng trư ng kinh t d-n

n t%ng chi tiêu, gi m áp l c c nh tranh, phát

tri n th ph'n, t%ng doanh thu, t%ng l i nhu n, ngư c l i suy gi m kinh t , gi m chi
tiêu, thu h+p s n xu t, t%ng áp l c c nh tranh, thu h+p th ph'n.
+

M c lãi su t có th tác

+

T. giá h i oái xác

ng

nh giá tr

n nhu c'u chi tiêu c a khách hàng.
ng ti n c a các qu c gia v i nhau, s


7

thay

i t. giá h i

oái

nh hư ng tính c nh tranh trên th trư ng qu c t .

L m phát nó làm gi m tính

n

nh c a n n kinh t , n u l m phát t%ng

thì vi c l p k ho ch 'u tư tr nên m o hi m vì trong môi trư ng l m phát khó có
th d ki n m t cách chính xác giá tr th c c a d án dài h n d-n
không dám 'u tư, t

ó n n kinh t s" b

n các công ty

ình tr .

– Các y u t v%n hoá, xã h i, t nhiên và nhân kh#u c'n quan tâm như sau:
+

Nh ng bi n

i v v%n hoá, xã h i có th gây ra khó kh%n hay t o ra

thu n l i cho các doanh nghi p, tuy r ng nh ng y u t này di,n ra m t cách ch m
ch p và khó nh n bi t như: ch t lư ng cu c s ng c a c ng
o

c và phong cách s ng, tính a d ng c a l c lư ng lao

ngh ngh p c a ngư i lao
+
ho t

ng, các chu#n m c v
ng, trình

v%n hoá,

ng, truy n th ng v%n hoá, các t p t c xã h i.

Các y u t t nhiên nh hư ng r t nhi u

n qu n tr chi n lư c, các

ng s n xu t, khai thác tài nguyên c a con ngư i ã làm thay

i r t nhi u

hoàn c nh t nhiên, nó làm cho i u ki n t nhiên ngày càng t t hơn nhưng nó làm
cho môi trư ng tr nên x u i r t nhi u. Do ó òi h(i các doanh nghi p không
ư c làm ô nhi,m môi trư ng, không làm m t cân b ng sinh thái, không lãng phí tài
nguyên thiên nhiên.
+
v n

Các y u t v nhân kh#u mà các nhà qu n tr quan tâm khi nghiên c u

xã h i như: quy mô dân s và t. l t%ng dân s hàng n%m, cơ c u dân s theo

gi i tính,

tu i, quy mô gia ình, thu nh p bình quân ngư i hay h gia ình, v n

di chuy n lao

ng, trình

dân trí. Nó làm nh hư ng tr c ti p

n l c lư ng lao

ng, t%ng th trư ng và nhi u kênh tiêu th hàng hóa, d ch v , tác

ng

n chi n

lư c c a doanh nghi p.
– Các y u t chính tr , lu t pháp và chính ph : tình hình chính tr , s
c a c a chính ph có ý ngh a r t quan tr ng

n nh

i v i doanh nghi p, do ó các nhà

qu n tr trư c khi ưa ra các chi n lư c c$ng c'n ph i xem xét các y u t sau:
+

S

+

H th ng lu t pháp nói chung, các lu t có liên quan

n nh h th ng chính tr , c a các

ng phái

n chính ph .
n kinh doanh, như

lu t b o v môi trư ng, chính sách thu , b o h m u d ch, b o h quy n kinh doanh


8

h p pháp, b o h b n quy n, ch ng

c quy n, th a nh n và bình /ng gi a các thành

ph'n kinh t .
+

Chính sách

i ngo i, chính sách khuy n khích xu t kh#u, khuy n khích

'u tư nư c ngoài.
+

Quan h v i các t ch c oàn th , t ch c chính tr , chính quy n

a

phương, chính ph trung ương.
– Y u t công ngh : ngày càng có nhi u công ngh m i, tiên ti n ra

ra nhi u cơ h i và nguy cơ

i c i doanh nghi p, công ngh m i ra

i là cơ h i

doanh nghi p n m b t và t o ra s n ph#m m i có s c c nh tranh cao,
c$ng là nguy cơ n u doanh nghi p không k p th i n m b t
v n d ng. Công ngh càng hi n

it o
ng th i

doanh ngh êp khác

i nó càng làm rút ng n chu k0 s ng c a s n

ph#m.
1.3.1.2. Môi tr

ng vi mô

Các y u t môi trư ng vi mô: Ch y u là áp l c c nh tranh, trong n n kinh
t th trư ng, doanh nghi p hay g!p ph i chính là áp l c c nh tranh. M t công c r t
hi u qu

phân tích áp l c c nh tranh, chính là mô hình n%m c nh tranh c a

Porter.
Theo sơ

mô hình n%m c nh tranh c a Porter, doanh nghi p luôn ph i ch u

n%m áp l c c nh tranh, bao g m: áp l c c nh tranh t các
ngành; áp l c c nh tranh t các

i th hi n t i trong

i th m i; áp l c t khách hàng; áp l c t nhà

cung c p và áp l c t s n ph#m hay d ch v thay th .


9

* i th ti m #n

C nh tranh n i b ngành
Khách hàng
C nh tranh gi a các doanh
nghi p ang có m!t trên
th trư ng

Nhà phân ph i

S n ph#m thay th

Hình 1.1 Sơ

n m áp l c c nh tranh c a Porter:

• * i th c nh tranh ti m n%ng
* i th c nh tranh ti m n%ng bao g m các công ty m i tham gia vào ngành,
kh n%ng c nh tranh hi n t i c a h còn y u, nhưng r t có ti m n%ng và v-n có kh
n%ng c nh tranh trong tương lai. * i th c nh tranh ti m n%ng có th làm gi m l i
nhu n c a doanh nghi p do h

ưa vào khai thác các n%ng l c s n xu t m i, v i

mong mu n giành ư c th ph'n và các ngu n l c c'n thi t. Do ó, khi xây d ng
chi n lư c nhà qu n tr c'n xem xét

n nguy cơ do s gia nh p ngành c a nh ng

i

th m i có ti m n%ng.
• * i th c nh tranh hi n t i
Tác l c th
Porter là các

hai trong n%m tác l c c nh tranh theo mô hình c a Michael
i th

c nh tranh v n

ã có v th v ng vàng trên th trư ng

trong cùng m t ngành ngh kinh doanh. M c

c nh tranh càng cao, giá c nh


10

tranh càng gi m kéo theo l i nhu n gi m. Có ba nhân t quan tr ng t o thành
m c

c nh tranh gi a các công ty ho t

ng trong cùng ngành kinh doanh,

ó là:
- Cơ c u c nh tranh;
- Tình hình nhu c'u th trư ng;
- Các rào c n ra kh(i ngàng c a các doanh nghi p. Ph'n quan tr ng
c a vi c ki m soát các y u t bên ngoài là ph i nh n di n ư c t t c
các

i th c nh tranh và xác

nh ư c ưu th , khuy t i m, kh

n%ng, v n h i, m i e d a, m c tiêu và chi n lư c c a h .
• Khách hàng
Tác l c th

ba trong n%m tác l c theo mô hình c a Michael Porter là

kh n%ng m!c c c a khách hàng. Thông thư ng, khách hàng yêu c'u gi m giá

ho!c yêu c'u ch t lư ng hàng hóa ph i t t hơn, i kèm v i d ch v hoàn h o.
*i u này khi n cho chi phí ho t

ng t%ng thêm t o nguy cơ v giá c nh tranh.

• Nhà Cung c p
Tác l c th tư là kh n%ng m!c c c a nhà cung c p. Nhà cung c p không
ch cung ng nguyên v t li u, trang thi t b , s c lao

ng mà c nh ng công ty tư v n,

cung ng d ch v qu ng cáo, v n chuy n,.. nói chung là cung c p các 'u vào c a
quá trình s n xu t kinh doanh. * tránh ư c s m!c c ho!c s c ép c a nhà cung c p
công ty nên xây d ng m i quan h

ôi bên cùng có l i ho!c d trù các ngu n cung c p

a d ng khác nhau.
• S n ph#m thay th
Tác l c cu i cùng trong n%m tác l c c nh tranh theo mô hình c a Michael
Porter là s c c nh tranh c a nh ng s n ph#m thay th . S n ph#m thay th là nh ng s n
ph#m c a các

i th c nh tranh trong cùng ngành ho!c các ngành ho t

ng kinh

doanh cùng có ch c n%ng áp ng nhu c'u tiêu dùng gi ng nhau c a khách hàng.
* h n ch s c ép quan tr ng c a nguy cơ này, công ty c'n ph i xem xét h t s c c#n
th n khuynh hư ng giá c và d báo c a các s n ph#m thay th trong tương lai.

Ngoài n%m tác l c c nh tranh trong mô hình n%m tác l c c a Michael Porter


11

nói trên, trong quá trình phân tích môi trư ng vi mô, doanh nghi p c$ng c'n ph i h t
s c quan tâm
liên oàn lao

n m t s y u t khác như: nhà phân ph i, c
ng…

xác

nh nh ng cơ h i và nguy cơ

ông, c ng

n ho t

ng,

ng kinh doanh

c a công ty.
1.3.3. Phân tích và ánh giá môi tr
B t k0 m t doanh nghi p nào

ng bên trong c a doanh nghi p

u có nh ng m!t m nh và m!t y u trong l nh

v c kinh doanh, không m t t ch c nào m nh hay y u

u nhau

m i m!t. Nh ng

i m m nh và i m y u bên trong cùng v i nh ng cơ h i và nguy cơ bên ngoài là
nh ng i m cơ b n c'n quan tâm khi thi t l p chi n lư c cho doanh nghi p. Vi c ánh
giá tình hình bên trong chính là vi c ki m tra l i n%ng l c c a doanh nghi p,
giúp doanh nghi p phát huy nh ng i m m nh và h n ch nh ng i m y u.
V i vi c phân tích môi trư ng n i b c a doanh nghi p, các m!t m nh
doanh nghi p có th là các k1 n%ng, ngu n l c và nh ng l i th mà doanh nghi p có
ư c hơn h/n các

i th c nh tranh như có công ngh hi n

i, có thương hi u uy

tín, ngu n v n d i dào, doanh nghi p có hình nh t t trong khách hàng hay n m th
ph'n l n trong các th thư ng truy n th ng. Nh ng m!t y u c a doanh nghi p th
hi n

nh ng thi u sót ho!c như c i m v ngu n nhân l c hay các y u t h n ch

n%ng l c c nh tranh c a các doanh nghi p, m ng lư i phân ph i kém hi u qu , quan
h lao

ng không t t, s n ph#m l c h u so v i các

N m rõ tình hình ho t

i th c nh tranh.

ng c a doanh nghi p là m c tiêu c a vi c phân tích tình

hình n i b doanh nghi p. S phân tích này d a trên ngu n l c và kh n%ng c a
doanh nghi p.
Doanh nghi p s

d ng ngu n l c c a mình (nhãn hi u s n ph#m, uy tín,

thương hi u, s h u công ngh , khách hàng truy n th ng…) m t cách hi u qu
t o ra n%ng l c !c bi t, v i n%ng l c !c bi t này doanh nghi p t o ra l i th c nh
tranh cho s n ph#m mình hay tính khác bi t c a s n ph#m so v i

i th c nh tranh.


12

1.4. Công c xây d ng chi n l

c

Theo Fred R David các k1 thu t quan tr ng
g m ba giai o n, các công c

hình thành m t chi n lư c bao

ư c s d ng cho quy trình này có th áp d ng ư c

cho t t c các quy mô và các lo i t ch c, nó giúp cho nhà qu n tr có th xác

nh,

ánh giá và l a ch n các chi n lư c, nó ư c th hi n qua các giai o n sau:
Giai o n 1: Giai o n nh p vào bao g m các ma tr n EFE, ma tr n IFE, ma
tr n hình nh c nh tranh, giai o n này tóm t t các thông tin cơ b n ã ư c nh p
vào c'n thi t cho vi c hình thành chi n lư c.
Giai o n 2: G i là giai o n k t h p ưa ra các chi n lư c kh thi có th l a
ch n b ng cách s p x p, k t h p các y u t bên trong, bên ngoài quan tr ng. Trong
giai o n này chúng ta ch n m t trong nh ng ma tr n như SWOT, BCG, IE, SPACE,
...trong

tài n'y tác gi ch s d ng ma tr n SWOT t

ó k t h p các y u t

ưa ra nh ng chi n lư c thích h p.
Giai o n 3: Giai o n quy t
ho ch

nh ch bao g m m t k1 thu t là s d ng ma tr n

nh chi n lư c có kh n%ng

nh lư ng QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) ma tr n này s d ng thông tin nh p vào
giá khách quan các chi n lư c kh thi có th

giai o n m t,

ư c l a ch n

giai o n 2

ánh
t

ó

ch n ra chi n lư c phù h p.
1.4.1. Ma tr n

ánh giá các y u t bên ngoài (EFE matrix_External

Factor Evaluation matrix)
Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài cho phép các nhà chi n lư c tóm t t và
ánh giá các thông tin kinh t , xã h i, v%n hóa, nhân kh#u,
lu t pháp, công ngh và c nh tranh. Có n%m bư c

a lý, chính tr , chính ph ,

phát tri n m t ma tr n ánh

giá các y u t bên ngoài.
B

quy t

c 1: L p danh m c t 10
nh

n 20 y u t cơ h i và nguy cơ ch y u có vai trò

i v i s thành công c a doanh nghi p như ã nh n di n trong quá trình

ki m tra các y u t t bên ngoài.
B

c 2: Phân lo i t'm quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng)

n 1,0 (r t

quan tr ng) cho m&i y u t . S phân lo i này cho th y t'm quan tr ng tương ng