Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược tổng công ty điện lực TP hồ chí minh giai đoạn 2013 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.43 MB, 230 trang )
B GIÁO D C VÀ ðÀO T O
TRƯ NG ð I H C KINH T TP.HCM
---
---
NGUY N MINH H I
NG D NG MÔ HÌNH TH ðI M CÂN B NG
VÀO QU N TR CHI N LƯ C
T NG CÔNG TY ðI N L C TP.HCM
GIAI ðO N 2013-2020
LU N VĂN TH C S KINH T
TP. H Chí Minh – Năm 2013
B GIÁO D C VÀ ðÀO T O
TRƯ NG ð I H C KINH T TP.HCM
---
---
NGUY N MINH H I
NG D NG MÔ HÌNH TH ðI M CÂN B NG
VÀO QU N TR CHI N LƯ C
T NG CÔNG TY ðI N L C TP.HCM
GIAI ðO N 2013-2020
Chuyên ngành: QU N TR KINH DOANH
Mã s
: 60340102
LU N VĂN TH C S KINH T
NGƯ I HƯ NG D N KHOA H C:
PGS. TS. VÕ TH QUÝ
TP. H Chí Minh – Năm 2013
L I CAM ðOAN
Kính thưa quý th y cô, tôi tên là Nguy n Minh H i, h c viên cao
h c khóa 21, ngành Qu n tr kinh doanh, Trư ng ð i h c Kinh t TP.HCM.
Tôi xin cam ñoan ñ tài lu n văn “ NG D NG MÔ HÌNH TH
ðI M
CÂN B NG VÀO QU N TR CHI N LƯ C T NG CÔNG TY
ðI N L C THÀNH PH
H
CHÍ MINH GIAI ðO N 2013-2020” là
công trình nghiên c u do tôi th c hi n.
Cơ s lý lu n tham kh o t các tài li u ñư c nêu
ph n tài li u tham
kh o. K t qu nghiên c u ñư c trình bày trong lu n văn do tác gi tr c ti p
th c hi n ñ m b o tính trung th c, không sao chép c a b t c công trình
nghiên c u nào trư c ñây.
TP. H Chí Minh, ngày 13 tháng 12 năm 2013
H c viên
Nguy n Minh H i
M CL C
Trang ph bìa
L i cam ñoan
M cl c
Danh m c các ch vi t t t
Danh m c b ng
Danh m c hình
TÓM T!T
CHƯƠNG 1 M$ ð%U
1
1.1. Lý do ch n ñ tài
1
1.2. M c tiêu nghiên c u
5
1.3. Ph m vi nghiên c u
5
1.4. ð i tư ng nghiên c u
5
1.5. Phương pháp nghiên c u
5
1.6. Ý nghĩa th c ti n c a nghiên c u
7
CHƯƠNG 2 CƠ S$ LÝ THUY'T
8
2.1. Khung lý thuy t
8
2.2. Th c hi n và ki(m soát chi n lư c trong qu n tr chi n lư c
9
2.3. Th) ñi(m cân b*ng (BSC)
12
2.3.1 Khái ni m v BSC
12
2.3.2 B n ñ chi n lư c
14
2.3.3 Các lo i ch+ s ño lư ng ho t ñ,ng c a doanh nghi p t m chi n lư c 17
CHƯƠNG 3 EVNHCMC VÀ CHI'N LƯ-C GIAI ðO N 2011-2020
23
3.1. Gi i thi u v EVNHCMC
23
3.2. Tóm t t chi n lư c EVNHCMC
25
3.2.1.T m nhìn-S m nh
25
3.2.2. Chi n lư c EVNHCMC giai ño n 2011-2020
26
3.3. Phân tích và nh n xét v chi n lư c c a EVNHCMC
29
3.4. Tóm lư c n,i dung các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC:
30
CHƯƠNG 4 XÂY D.NG H/ TH0NG BSC C1A EVNHCMC
35
4.1. Qui trình th c hi n
35
4.2. Ngu n s li u
36
4.3. Thu th p và x2 lý d li u
37
4.3.1. Xây d ng B n ñ chi n lư c EVNHCMC
37
4.3.1.1 D th o B n ñ chi n lư c
37
4.3.1.2 Kh o sát s ñ ng thu n ñ i v i d th o B n ñ chi n lư c
38
4.3.1.3 K t qu l p B n ñ chi n lư c
49
4.3.2. Xây d ng các ch+ s KPIs
51
4.3.2.1 ð xu t các ch+ s PI
51
4.3.2.2 Kh o sát s ñ ng thu n xây d ng b, KPIs
62
4.3.2.3 K t qu xây d ng b, KPIs
68
4.3.3. Kh o sát, xây d ng tr ng s c a KPIs
4.3.4. Xây d ng ngư3ng ñánh giá c a KPIs
CHƯƠNG 5 K'T QU4 TH.C HI/N ð5 TÀI
5.1. K t qu th c hi n
5.2. K t lu n và ki n ngh
5.2.1 ðánh giá chung v ñ tài
5.2.2 Ki n ngh ñ i v i EVNHCMC
5.2.3 ðóng góp c a ñ tài, các h n ch và hư ng nghiên c u ti p theo
Tài li u tham kh o
Ph l c
69
77
81
81
81
81
83
84
DANH M C
DANH M C CÁC CH
VI T T T
1. AMI: Advanced Metering Infrastructure- H th ng h t ng ño ñ m thông minh
2. BSC: Balanced Scorecard-Th) ñi(m cân b*ng
3. BVMT: B o v môi trư ng
4. CBCNV: Cán b, công nhân viên
5. CNTT: Công ngh thông tin
6. CSR: Corporate Social Responsibility – Trách nhi m xã h,i c a doanh nghi p
7. EVN: T p ñoàn ði n l c Vi t Nam
8. EVNHCMC: T6ng công ty ði n l c Thành ph H Chí Minh
9. GISa : Geography Information System- H th ng thông tin ñ a lý
10. GISb : Gas Insulation System- H th ng cách ñi n khí
11. IE : International Electrotechnical Commission- 1y ban K7 thu t ñi n Qu c t
12. KPI: Key Performance Indicator- Ch+ s thành qu ho t ñ,ng c t y u
13. KRI: Key Result Indicator- Ch+ s k t qu c t y u
14. NCKH: Nghiên c u khoa h c
15. PI: Performance Indicator -Ch+ s thành qu ho t ñ,ng
16. PR: Public relationships- Quan h c,ng ñ ng
17. SCADA: H th ng giám sát ñi u khi(n và thu th p x2 lý d li u
18. TNHH MTV: Trách nhi m h u h n m,t thành viên
19. TP.HCM: Thành ph H Chí Minh
DANH M C B NG
Trang
B ng 3.1: Các nhóm nhi m v tr ng tâm c a chi n lư c
27
B ng 3.2: Các ch+ tiêu chi n lư c c th(
28
B ng 3.3: D ki n ngân sách th c hi n chi n lư c
28
B ng 4.1: Thành ph n chuyên gia ch n kh o sát ý ki n
37
B ng 4.2: D th o b c c các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC
38
B ng 4.3: T6ng h p s lư ng các m c tiêu có s ñ ng thu n tuy t ñ i, chưa
ñ ng thu n tuy t ñ i và có ñ ngh b6 sung c a d th o B n ñ
chi n lư c
40
B ng 4.4: Các m c tiêu trong B n ñ chi n lư c EVNHCMC
51
B ng 4.5: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh Tài chính
52
B ng 4.6: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh Khách
hàng
B ng 4.7A: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh Qui trình
n,i b,
B ng 4.7B: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh Qui trình
n,i b,
B ng 4.8: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh H c t p Phát tri(n
B ng 4.9: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh Hài lòng
nhân viên
B ng 4.10: Các ch+ s PI d ki n cho các m c tiêu thu,c khía c nh C,ng
ñ ng-Môi trư ng
B ng 4.11: T6ng h p s lư ng PI có s ñ ng thu n tuy t ñ i, chưa ñ ng
thu n tuy t ñ i và có ñ ngh b6 sung
B ng 4.12A:T6ng h p KPI có tr ng s ño lư ng các m c tiêu chi n lư c c a
EVNHCMC
B ng 4.12B:T6ng h p KPI có tr ng s ño lư ng các m c tiêu chi n lư c c a
EVNHCMC
B ng 4.13A:Giá tr m c ngư3ng ñ( qui ñ6i ñi(m ñánh giá t ng ch+ s KPI
B ng 4.13B:Giá tr m c ngư3ng ñ( qui ñ6i ñi(m ñánh giá t ng ch+ s KPI
53
54
56
57
59
61
62
75
76
78
79
DANH M C HÌNH
Trang
Hình 1.1:
Lưu ñ th c hi n k7 thu t Delphi
6
Hình 2.1:
Khung lý thuy t nghiên c u
8
Hình 2.2:
Các bư c ki(m soát chi n lư c
10
Hình 2.3:
Th) ñi(m cân b*ng v i 4 khía c nh
12
Hình 2.4:
Th) ñi(m cân b*ng v i 6 khía c nh
14
Hình 2.5:
M i quan h nguyên nhân – k t qu trong BSC
15
Hình 2.6:
Th) ñi(m cân b*ng như là khung chi n lư c cho hành ñ,ng
16
Hình 2.7:
Ba lo i ch+ s ño lư ng s th c hi n c a t6 ch c
18
Hình 2.8:
N n t ng liên k t các thư c ño hi u su t v i chi n lư c c a t6 ch c
19
Hình 2.9:
ðư ng cong Half-life ño lư ng m c ñ, h c t p c a t6 ch c
21
Hình 3.1:
Cơ c u trình ñ, CBCNV
24
Hình 3.2:
Cơ c u ngành ngh tính ñ n 31/12/2012
24
Hình 3.3: So sánh năng su t lao ñ,ng gi a 05 T6ng công ty
29
Hình 4.1:
Lưu ñ th c hi n ñ tài
35
Hình 4.2:
B n ñ chi n lư c EVNHCMC
50
TÓM T T
ð tài này ñư c th c hi n nh*m ng d ng mô hình Th) ñi(m cân b*ng
(BSC) vào th c ti n qu n tr chi n lư c c a T6ng Công ty ði n l c TP.HCM
(EVNHCMC) giai ño n 2013-2020. M c tiêu ñ
tài là xây d ng BSC c a
EVNHCMC như m,t công c ñáp ng yêu c u qu n tr trong quá trình th c hi n
và ki(m soát chi n lư c giai ño n 2013-2020. Ph m vi th c hi n ñ tài là: (1) Xây
d ng b n ñ chi n lư c k t n i các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC giai ño n
2013-2020 theo các khía c nh c a mô hình BSC và (2) xây d ng b, ch+ s ño
lư ng (KPIs) cùng tiêu chu8n ñánh giá k t qu th c hi n ng v i các m c tiêu
chi n lư c c a EVNHCMC. Mô hình BSC l a ch n g m 6 khía c nh do
Parmenter (2009) ñ ngh trên cơ s mô hình g c do Kaplan và Norton nghiên c u
công b năm 1996. Quá trình th c hi n ñ tài qua các bư c:
- (i) H th ng các m c tiêu chi n lư c tr ng y u c a EVNHCMC và thu th p
ý ki n ñ ng thu n c a các chuyên gia qua 3 vòng kh o sát theo phương pháp
Delphi ñ( xây d ng b n ñ chi n lư c EVNHCMC v i 6 khía c nh (1) Tài chính,
(2) Khách hàng, (3) Qui trình n,i b,, (4) H c t p- Phát tri(n, (5) Hài lòng nhân
viên và (6) C,ng ñ ng-Môi trư ng;
- (ii) th c hi n 2 vòng kh o sát ý ki n chuyên gia b*ng phương pháp Delphi ñ(
ñ t ñư c ñ ng thu n 49 KPIs ño lư ng 25 m c tiêu chi n lư c EVNHCMC;
- (iii) thu th p ý ki n chuyên gia ñánh giá t m quan tr ng c a 49 KPIs ñ( xác
ñ nh tr ng s các KPI, KRI tương ng;
- và (iv) sau cùng là thu th p các s li u th ng kê ñ( tính toán xác ñ nh các
ngư3ng chu8n ñánh giá t ng KPI.
K t qu nghiên c u ñã hình thành ñư c h th ng BSC g m b n ñ chi n lư c
EVNHCMC giai ño n 2013-2020 v i 25 m c tiêu và 49 KPIs ño lư ng các m c
tiêu phân b6 theo 6 khía c nh c a mô hình BSC. ð ng th i các ngư3ng chu8n so
sánh các KPIs cũng ñư c th c hi n theo 5 m c ñánh giá cho m:i KPI.
Tác gi ñã ñ
xu t hư ng
ng d ng k t qu
nghiên c u ñư c ñ i v i
EVNHCMC. Quá trình nghiên c u cũng giúp rút ra m,t s bài h c v th c hi n
phương pháp Delphi trong th c ti n, ch+ ra các h n ch c a ñ tài và hư ng nghiên
c u ti p theo.
K t c u lu n văn g m 5 chương. Chương 1 là ph n M ñ u gi i thi u lý do
hình thành v n ñ nghiên c u, t ñó xác ñ nh ñư c m c tiêu nghiên c u, gi i h n
ph m vi nghiên c u, ñ i tư ng, phương pháp nghiên c u và ý nghĩa th c ti n c a
ñ tài. Chương 2 trình bày cơ s lý thuy t cơ b n liên quan ñ n gi i quy t v n ñ
nghiên c u g m: (1) Lý thuy t v qu n tr chi n lư c v i tr ng tâm v th c hi n và
ki(m soát chi n lư c, (2) lý thuy t v BSC ng d ng trong qu n tr chi n lư c và
(3) lý thuy t v KPIs. Chương 3 gi i thi u v EVNHCMC và tóm t t chi n lư c
c a EVNHCMC giai ño n 2011-2020 v i 37 m c tiêu tr ng y u. Chương 4 trình
bày các bư c th c hi n xây d ng BSC c a EVNHCMC ñ( hình thành b n ñ
chi n lư c, b, KPIs và chu8n ñánh giá k t qu th c hi n các m c tiêu chi n lư c
giai ño n 2013-2020 c a EVNHCMC. Chương 5 ñánh giá t6ng quát quá trình th c
hi n ñ tài, k t qu th c hi n, ñ xu t hư ng ng d ng k t qu nghiên c u, ñ ng
th i ch+ ra các h n ch c a nghiên c u và ñ ngh hư ng nghiên c u ti p theo.
1
CHƯƠNG 1
M
ð U
Gi!i thi"u: Chương 1 s; trình bày b i c nh th c ti n qu n tr chi n lư c t i
EVNHCMC ñ( làm rõ nhu c u v công c h: tr quá trình th c hi n và ki(m soát
chi n lư c EVNHCMC giai ño n 2013-2020. Trong chương này cũng phân tích ưu
như c ñi(m m,t s mô hình qu n tr chi n lư c kinh ñi(n ñ( làm n6i b t nh ng ñ
cùng tác gi xác ñ nh m c tiêu nghiên c u, ph m vi nghiên c u, ñ i tư ng, phương
pháp nghiên c u và ý nghĩa th c ti n c a ñ tài lu n văn này.
1.1. Lý do ch#n ñ% tài
EVNHCMC là doanh nghi p Nhà nư c ho t ñ,ng theo mô hình Công ty
TNHH MTV do EVN n m gi 100% v n ñi u l . Trong quá trình hình thành và phát
tri(n, EVNHCMC ho t ñ,ng trong môi trư ng kinh doanh ñ,c quy n và chưa ch u áp
l c c nh tranh tr c ti p. V qu n tr , trư c năm 2012, EVNHCMC chưa t ng xây
d ng chi n lư c c p công ty.
Th c ti n ñã ch ng minh chưa có doanh nghi p nào t n t i và phát tri(n b n
v ng mà không có chi n lư c. ð ng th i, th c ti n cũng ñã ch ng minh cho dù ñã
xây d ng chi n lư c m,t cách bài b n nhưng nhi u công ty v=n gtri(n khai (Miyake, 2002). Qu n tr chi n lư c càng khó khăn hơn trong m,t th gi i
thay ñ6i ngày càng nhanh chóng, ph c t p, có tính b t ñ nh cao và không th( ñoán
trư c như th k> 21 này (Faltejskova and Dvorakova, 2013). M,t nghiên c u c a Sull
(2000) v nh ng bài h c t th t b i c a các công ty l n trong th c thi chi n lư c có
nguyên nhân thích
ng ch m ho
trư ng. Nói cách khác, chi n lư c c a t6 ch c dù có xây d ng t t ñ n ñâu cũng ph i
có s sai l ch so v i th c ti n và ph i ñi u ch+nh liên t c trong quá trình th c thi
(Fred, 2006). V n ñ là doanh nghi p s2 d ng công c gì ñ( có kh năng thu nh n,
phân tích, ñánh giá thông tin sát v i th c tr ng c a t6 ch c t ñó giúp cho nhà qu n
tr c p cao ra ñư c các quy t ñ nh ñi u ch+nh ñúng ñ n và ñúng lúc (Wells, 2000).
Th gi i ñang thay ñ6i v i t c ñ, chóng m<t ngay nh ng năm ñ u c a th k>
2
21 ñã t o ra thách th c cho các công ty mu n ñón ñ u s thay ñ6i ñ( thành công
(Drucker, 2003). EVNHCMC ñã nh n th y c n ph i ch ñ,ng thay ñ6i t6 ch c chu8n
b ñáp ng cho giai ño n th trư ng phân ph i ñi n c nh tranh theo qui ho ch c a
Chính ph (b t ñ u năm 2022). T cu i năm 2011, EVNHCMC ñã t6 ch c nghiên
c u chi n lư c phát tri(n T6ng Công ty, ñ n tháng 9/2012, EVNHCMC ñã thông qua
ñ án chi n lư c phát tri(n T6ng công ty giai ño n 2011-2020 và thành l p Ban tri(n
khai chi n lư c vào gi a năm 2013.
Th c ti n ñã ghi nh n qu n tr chi n lư c có th( chia thành các giai ño n (1)
thi t l p chi n lư c, (2) th c hi n chi n lư c và (3) ñánh giá và ñi u ch+nh chi n lư c
(Fred, 2006; Nguy n Th Liên Di p và Ph m Văn Nam, 2008). Các quá trình nêu trên
di n ra ñan xen, liên t c v i t c ñ, ngày càng nhanh (Faltejskova and Dvorakova,
2013) nh*m ñ m b o cho t6 ch c ñi ñúng ñ nh hư ng t m nhìn và ñ t ñư c các m c
tiêu chi n lư c ñã ñ
dùng cho t ng giai ño n (ví d mô hình phân tích SWOT, Ma tr n BCG áp d ng ch
y u cho giai ño n ho ch ñ nh chi n lư c; mô hình qu n lý d a trên giá tr VBM s2
d ng ñ( ño lư ng, ñánh giá k t qu th c hi n) ho
quan tr ng là không có m,t mô hình nào t i ưu ñ( ng d ng cho t t c các t6 ch c
(Assen et al, 2009). Do ñó, m:i t6 ch c ph i t l a ch n mô hình qu n tr phù h p
ñi u ki n c th( và áp d ng m,t cách sáng t o vào qu n tr chi n lư c c a t6 ch c.
Không ngo i l , n u EVNHCM mu n ñ t ñư c các m c tiêu chi n lư c ñã ñ
ra, v n ñ tr ng y u là ph i xây d ng ñư c b, công c qu n tr chi n lư c h: tr hi u
qu cho quá trình th c hi n và ki(m soát chi n lư c giai ño n 2013-2020.
EVNHCMC ñã th c hi n ho ch ñ nh chi n lư c d a vào k t qu phân tích theo
mô hình SWOT. $ giai ño n th c hi n chi n lư c, mô hình SWOT không ph i là
công c có kh năng h: tr thi t l p m c tiêu ng n h n, phân b6 ngu n l c và xây
d ng các thang ño lư ng, ki(m soát g n v i các m c tiêu ñã ñ
3
bư c phân tích môi trư ng như khi b t ñ u (Assen et al, 2009). Mô hình ưu vi t-BEM
(Business Excellence Model) c a Liên ñoàn qu n lý ch t lư ng châu Âu (EFQM) là
m,t mô hình qu n tr theo quan ñi(m qu n tr ch t lư ng toàn di n (TQM) d a vào
nh ng kinh nghi m t t nh t ñ( ñánh giá các ñi(m m nh ñi(m, y u và ñ nh hư ng xây
d ng cơ c u t6 ch c ưu vi t ñáp ng chi n lư c ñ ra (Assen et al, 2009). Như c
ñi(m c a BEM là áp d ng chu8n hóa m,t nhóm m c tiêu chi n lư c cho t t c các t6
ch c, tín hi u ch+ báo d a trên ñánh giá d li u quá kh mà không có kh năng h: tr
ho t ñ,ng ñi u hành trong tương lai làm th nào ñ( c i thi n nh ng m c tiêu có ch+
báo th p (Andersen et al, 2000). Faltejskova and Dvorakova (2013) cho r*ng trong
th k> 21 xu th Qu n lý d a trên giá tr -VBM (Value Based Management) s; chi m
ưu th . ð
ki n t o giá tr , (2) qu n lý b*ng giá tr và (3) ño lư ng giá tr gia tăng. Mô hình VBM
dùng ki(m soát các dòng ti n trong tương lai, ñánh giá hi u qu ñ( h: tr cho vi c ra
các quy t ñ nh nh*m t i ña hoá giá tr doanh nghi p. Khi m khuy t c a VBM là quá
t p trung vào m c tiêu tài chính ng n h n (Assen et al, 2009). Hi m có mô hình nào
có kh năng h: tr t t cho các nhà qu n tr
c 3 giai ño n qu n tr chi n lư c.
H th ng th) ñi(m cân b*ng (BSC) ñư c phát tri(n b i Kaplan và Norton là mô
hình ño lư ng hi u qu ho t ñ,ng c a t6 ch c, có kh năng tích h p các ch+ s ño
lư ng thành qu ho t ñ,ng c t lõi (KPI) g n k t các m c tiêu tài chính và phi tài
chính. Kaplan và Norton ñã nâng t m BSC thành công c qu n lý chi n lư c v i
thành ph n b n ñ chi n lư c k t n i các m c tiêu chi n lư c
các khía c nh c a
BSC theo m i quan h nhân qu . BSC g n k t v i các m c tiêu trong b n ñ chi n
lư c tr thành công c truy n ñ t h u hi u v t m nhìn, s m nh, tr ng tâm chi n
lư c trong t6 ch c (Andersen et al, 2000) là kim ch+ nam hư ng d=n ñích ñ n cho t6
ch c (Niven, 2006). Các thư c ño c a BSC ñư c ñánh giá là phù h p v i quan ñi(m
VBM (Faltejskova and Dvorakova, 2013).
Tóm l i, h th ng BSC g m b n ñ chi n lư c và b, ch+ s KPIs cho phép các
nhà qu n lý có m,t t m nhìn xuyên su t và cân b*ng hơn, giúp các nhà qu n tr th c
4
s tri(n khai ñư c các chi n lư c c a mình m,t cách hi u qu (Kaplan and Norton,
1992). BSC giúp t6 ch c chuy(n t m nhìn chi n lư c thành nh ng m c tiêu c th( và
kèm theo ñó là thư c ño thành qu ho t ñ,ng c a t6 ch c, ñư c th( hi n và k t n i
ch
lĩnh v c khác nhau áp d ng BSC ñã ñ t ñư c thành công to l n như Công ty Rock
Water, Công ty Analog Devices, Metro Bank, ...(Kaplan and Norton, 2003).
$ Vi t Nam, các doanh nghi p v n Nhà nư c trong ñó có EVNHCMC thư ng
s2 d ng các ch+ s tài chính quá kh làm thư c ño trong ñánh giá thành qu ho t
ñ,ng. Phương pháp này ñã h u d ng trong m,t th i gian dài khi mà giá tr doanh
nghi p ch y u ñư c t o ra b i tài s n h u hình. Tuy nhiên, hi n nay vi c ch+ s2 d ng
duy nh t khía c nh tài chính ñ( ño lư ng thành qu ho t ñ,ng c a doanh nghi p ñã
không còn phù h p vì ho t ñ,ng t o ra giá tr c a doanh nghi p ñã ngày càng chuy(n
t s ph thu,c vào tài s n h u hình, tài s n v t ch t sang tài s n vô hình, tài s n phi
v t ch t như: giá tr thương hi u, s th?a mãn c a khách hàng, văn hóa t6 ch c, ñ,i
ngũ nhân viên, năng l c c a h th ng thông tin (Kaplan and Norton, 1996b; Khim
Ling Sim and Hian Chye Koh, 2001; Faltejskova and Dvorakova, 2013).
ð( chi n lư c thành công, EVNHCMC c n xây d ng m,t công c qu n tr phù
h p ñ( th c hi n và ki(m soát chi n lư c m,t cách xuyên su t giúp EVNHCMC có
th( ph n ng linh ho t v i môi trư ng kinh doanh giai ño n 2013-2020.
Như ñã trình bày
trên, m
và có ưu khuy t ñi(m khác nhau nhưng mô hình BSC v=n ñư c xem là m,t công c
có nhi u ưu ñi(m phù h p v i quan ñi(m qu n tr chi n lư c hi n nay (Niven, 2006;
Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013). Theo Kaplan and Norton,
(2003) các ưu ñi(m BSC g m:
Là công c giao ti p truy n ñ t t m nhìn, s m nh và ra quy t ñ nh hành ñ,ng
hi u qu d a vào b n ñ chi n lư c.
Là h th ng các thư c ño (KPIs) và chu8n so sánh ñ nh lư ng ñư c s2 d ng ñ(
ñánh giá và truy n ñ t hi u qu ho t ñ,ng so v i k t qu kỳ v ng.
5
Là h th ng qu n lý chi n lư c có kh năng cân b*ng gi a m c tiêu ng n h n và
dài h n, ñi u ch+nh các ho t ñ,ng giúp doanh nghi p vư t qua rào c n ngu n
l c, h n ch ñư c nhi u v n ñ phát sinh trong th c thi chi n lư c.
M
Lu n văn này ñư c th c hi n nh*m m c ñích xây d ng BSC ñáp ng yêu c u qu n tr
trong th c hi n và ki(m soát chi n lư c c a EVNHCMC giai ño n 2013-2020.
1.2. M&c tiêu ñ% tài
Như ñã phân tích
ph n trên, tác gi lu n văn này s; th c hi n xây d ng BSC
c a EVNHCMC v i các m c tiêu c th(:
i. Xây d ng b n ñ chi n lư c k t n i các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC
giai ño n 2013-2020 theo các khía c nh c a mô hình Th) ñi(m cân b*ng.
ii. Xây d ng b, ch+ s ño lư ng (KPIs) và tiêu chu8n ñánh giá k t qu th c hi n
ng v i các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC.
1.3. Ph'm vi th(c hi"n
ð tài ñư c th c hi n d a trên chi n lư c EVNHCMC giai ño n 2011-2020 ñã
ñư c ho ch ñ nh. Gi i h n ph m vi ñ tài là xây d ng h th ng BSC làm công c cho
quá trình th c hi n và ki(m soát chi n lư c c a EVNHCMC giai ño n 2013-2020.
1.4. ð)i tư+ng nghiên c,u
Nghiên c u t p trung vào chi n lư c c a EVNHCMC mà tr ng tâm là các m c
tiêu chi n lư c và các lo i ch+ s ño lư ng k t qu ho t ñ,ng ñ i v i công ty kinh
doanh phân ph i ñi n.
1.5. Phương pháp nghiên c,u
ðây là d ng nghiên c u ng d ng gi i quy t v n ñ (problem solving) cho m,t
tình hu ng c th(. S2 d ng phương pháp nghiên c u h:n h p g m:
- Phương pháp nghiên c u ñ nh tính t i bàn, k t h p phương pháp Delphi ñ(
thu th p ý ki n chuyên gia tìm s ñ ng thu n khi xây d ng b n ñ chi n lư c, các
KPIs và tiêu chu8n ñánh giá k t qu ho t ñ,ng c a EVNHCMC.
- Phương pháp nghiên c u ñ nh lư ng: S2 d ng các s li u ho t ñ,ng t niên
6
giám th ng kê, các lo i báo cáo qu n tr c a EVNHCMC ñ( xây d ng tiêu chu8n
ñánh giá các ch+ s KPIs. Thu th p s li u ñ nh lư ng tính tr ng s KPIs.
- S2 d ng d li u th c p: niên giám th ng kê, báo cáo t6ng k t, báo cáo qu n
lý k7 thu t, các tài li u liên quan và các m c tiêu chi n lư c c a EVNHCMC.
- S2 d ng d li u sơ c p: Thông tin thu th p t các chuyên gia ñư c ch n là
thành viên Ban tri(n khai chi n lư c c a EVNHCMC.
- Thành ph n chuyên gia th c t tham gia là 14 nhà qu n tr c p cao và c p
trung c a EVNHCMC thu,c Ban tri(n khai chi n lư c giai ño n 2013-2020.
Phương pháp Delphi
Hình 1.1 Lưu ñ th c hi n k7 thu t Delphi
(Ngu n: theo Clayton M.J, 1997)
Delphi là m,t phương pháp nghiên c u ñ nh tính ñư c s2 d ng ñ( tìm ki m
nh ng thông tin mà có th( t o ra m,t s ñ ng thu n c a nhóm chuyên gia (Hsu and
Sandford, 2007) ñư c s2 d ng trong ngành công nghi p qu c phòng M7 t nh ng
năm 1960 (Linstone and Turoff, 2002). Phương pháp bao g m vi c s2 d ng m,t lo t
b, câu h?i ñư c g2i ñi b*ng thư vài l n (vòng) t i m,t nhóm chuyên gia tr l i là
nh ng ngư i ñư c gi u tên cho ñ n khi có s quy t ý ki n ho
7
h n c a s lư ng ngư i có cùng câu tr l i (T Th Ki u An và c,ng s , 2010).
V m
ñư c ñ ng thu n. Tuy nhiên, Stewart và c,ng s (1999) ch+ ra r*ng kho ng 3 l n l
ngh m:i câu h?i s; ñư c ñánh giá là 6n ñ nh khi ñ t trên 90% ñ ng thu n và b lo i
n u có dư i 50% ñ ng thu n. Các trư ng h p t 50% ñ n 90% ñ ng thu n s; ñư c
l y ý ki n
vòng kh o sát ti p theo.
Theo Delbeq và c,ng s (1975), nhóm ñ ng nh t thì s chuyên gia kho ng t 10
ñ n 15 ngư i có th( mang l i k t qu ñ y ñ . Nguy n ðình Th và Nguy n Th Mai
Trang (2007) cho r*ng nhóm chuyên gia th c th có s thành viên t 7-9 thành viên.
S chuyên gia ñư c tham v n trong ñ tài này là 14 ngư i. Các chuyên gia là thành
viên Ban tri(n khai chi n lư c c a EVNHCMC có trình ñ, chuyên môn và có kinh
nghi m trong lĩnh v c c n kh o sát.
Trong ñ tài này, phương pháp Delphi ñư c s2 d ng có ưu ñi(m so v i th o
lu n nhóm là tránh ñư c hi n tư ng các chuyên gia b tác ñ,ng b i ý ki n c a ngư i
có ch c v cao nh t trong bu6i th o lu n.
1.6. Ý nghĩa th(c ti n c/a nghiên c,u
Ang d ng d ng BSC vào qu n tr chi n lư c c a EVNHCMC giai ño n 20132020 là m,t gi i pháp phù h p v i s phát tri(n c a khoa h c qu n tr , ñáp ng nhu
c u EVNHCMC v b, công c qu n tr chi n lư c theo quan ñi(m h th ng ña chi u,
h: tr h u hi u cho giai ño n th c hi n và ki(m soát chi n lư c EVNHCMC ñ t
ñư c m c tiêu ñã ñ ra.
Tóm t0t: Chương 1 ñã trình bày th c ti n qu n tr chi n lư c t i EVNHCMC
và xu th
ng d ng c a BSC vào qu n tr chi n lư c trên th gi i ñ( làm rõ lý do hình
thành ñ tài, m c tiêu ñ tài, ph m vi ñ tài, ñ i tư ng, phương pháp nghiên c u và
sau cùng là ý nghĩa th c ti n c a ñ tài.
Chương 2 ti p theo s; trình bày cơ s lý thuy t liên quan ñ n m c tiêu c a ñ
tài.
8
CHƯƠNG 2
CƠ S
LÝ THUY T
Gi!i thi"u: Chương 1 ñã trình bày yêu c u th c ti n qu n tr chi n lư c t i
ng d ng c a BSC vào qu n tr chi n lư c trên th gi i ñ( xác
EVNHCMC và xu th
ñ nh ñư c m c tiêu ñ tài, ph m vi ñ tài, ñ i tư ng, phương pháp th c hi n và ý
nghĩa th c ti n c a ñ tài lu n văn này.
Chương 2 s; trình bày cơ s lý thuy t ng d ng trong ñ tài nghiên c u g m:
(1) Lý thuy t v qu n tr chi n lư c giai ño n th c hi n và ki(m soát chi n lư c, (2)
lý thuy t v BSC ng d ng trong qu n tr chi n lư c và (3) lý thuy t v KPIs.
2.1. Khung lý thuy1t
V i m c tiêu ñ
ng d ng trong qu n tr chi n lư c và (3) lý thuy t v KPIs.
Hình 2.1 : Khung lý thuy1t nghiên c,u
Nghiên c u lý thuy t qu n tr chi n lư c t p trung vào các bư c th c hi n chi n
lư c và yêu c u v ki(m soát chi n lư c ñ( phù h p v i th c ti n là chi n lư c c a
EVNHCMC ñã chuy(n sang giai ño n tri(n khai chi n lư c. Nghiên c u BSC t p
9
trung vào phương pháp xây d ng b n ñ chi n lư c. Nghiên c u lý thuy t v xây
d ng ch+ s ño lư ng hi u su t c a t6 ch c ñ( g n k t v i BSC. Hình 2.1 minh h a
khung lý thuy t nghiên c u như ánh sáng tri th c soi r i vào th c ti n qu n tr chi n
lư c c a EVNHCMC ñ( ñ nh hư ng cho quá trình xây d ng h th ng BSC c a
EVNHCMC giai ño n 2013-2020.
2.2. Th(c hi"n và ki2m soát chi1n lư+c trong qu n tr3 chi1n lư+c
Qu n tr chi n lư c là khoa h c và ngh thu t nh*m thi t l p, th c hi n và ñánh
giá các chi n lư c cho phép t6 ch c ñ t ñư c các m c tiêu dài h n (Fred, 2011). Theo
Wells (2000) qu n tr chi n lư c có các bư c g m (1) ti n ho ch ñ nh, (2) ho ch ñ nh
chi n lư c, (3) tri(n khai chi n lư c, (4) th c hi n chi n lư c, và (5) ño lư ng và
ñánh giá chi n lư c. M,t cách ti p c n khác, qu n tr chi n lư c bao g m 5 nhi m v
như là các giai ño n có quan h ch
hi n và ñi u hành các chi n lư c và (5) ñánh giá vi c th c hi n chi n lư c và quy t
ñ nh ti n hành các hành ñ,ng ñi u ch+nh (Lê Th Gi i và c,ng s , 2011). Ng n g n
hơn các nhà nghiên c u có th( phân chia quá trình qu n tr chi n lư c thành 3 giai
ño n: (1) thi t l p chi n lư c, (2) th c hi n chi n lư c và (3) ñánh giá chi n lư c
(Fred, 2006; Nguy n Th Liên Di p, 2008). Tuy nhiên b n ch t n,i dung hàm ch a
c a toàn b, quá trình gi a các cách ti p c n là không khác bi t.
Quá trình th c thi chi n lư c c n (1) thi t l p các m c tiêu hàng năm, (2) thay
ñ6i cơ c u t6 ch c phù h p chi n lư c, (3) ban hành các chính sách ñ( ñ,ng viên,
hư ng d=n các ho t ñ,ng g n v i chi n lư c, (4) phân b6 các ngu n l c và (5) qu n
tr s kháng c (Fred, 2011). ð ng th i ho t ñ,ng ki(m soát chi n lư c ñư c th c
hi n ñ ng b, thông qua các bư c ño lư ng và ñánh giá k t qu th c hi n ñ( xem xét
ñi u ch+nh chi n lư c (Wells, 2000) nh*m ñ m b o ñ t ñư c các m c tiêu ñã ñ ra
ñúng ñ nh hư ng v i hi u su t cao nh t (Lê Th Gi i và c,ng s , 2011).
D a trên h th ng m c tiêu chi n lư c ñã xác ñ nh, BSC là m,t công c h u
hi u ñ( thi t l p các m c tiêu hàng năm g n v i các thư c ño tương ng (Kaplan và
Norton, 1996). Các qui trình n,i b, c t lõi ñư c xác ñ nh trong b n ñ chi n lư c s;
10
giúp cho vi c ban hành các qui ch , chính sách ñúng ñ nh hư ng và có tr ng tâm.
M i quan h nhân qu c a các m c tiêu chi n lư c g n v i các tr ng s KPIs chính là
s mô t phương th c t o ra giá tr giúp cho nhà qu n tr phân b6 các ngu n l c m,t
cách cân ñ i ñáp ng yêu c u ng n h n và m c tiêu dài h n (Kaplan và Norton,
2003). Khía c nh h c t p và phát tri(n c a BSC có vai trò thay ñ6i cơ c u t6 ch c,
văn hoá doanh nghi p phù h p v i chi n lư c (Kaplan và Norton, 2003). Niven
(2006) ch+ ra rào c n t m nhìn là m,t nguyên nhân c n tr vi c th c hi n chi n lư c
khi ch+ có 5% nhân viên hi(u v chi n lư c. Lúc này, nh kh năng mô t chi n lư c
và truy n ñ t t m nhìn m,t cách tr c quan, BSC giúp th c hi n truy n ñ t tư duy
chi n lư c, các m c tiêu và vi n c nh ñ n t ng b, ph n liên quan ñư c thu n l i góp
ph n gi m ñi s kháng c . Chính vì v y BSC th t s là công c qu n tr ñáp ng
ñư c yêu c u h: tr quá trình th c hi n chi n lư c.
Quá trình ki(m soát chi n lư c g n v i vi c thi t l p các tiêu chu8n và m c
tiêu, t o ra h th ng ño lư ng và chu8n ñánh giá vi c th c hi n các m c tiêu, thu
th p, ph n h i thông tin giúp cho các nhà qu n tr ra các quy t ñ nh ñi u ch+nh, c i
ti n ho t ñ,ng. Quá trình th c hi n di n ra liên t c nhi u l n (Faltejskova and
Dvorakova, 2013).
Thi1t l4p các tiêu chu5n và m&c tiêu
Thi1t l4p các h" th)ng giám sát và ño lư6ng
ðo lư6ng, so sánh s( th(c hi"n v!i
các tiêu chu5n/ m&c tiêu ñã thi1t l4p
Hành ñ7ng ñi%u ch8nh
Hình 2.2 : Các bư!c ki2m soát chi1n lư+c
Ngu n: Lê Th Gi i và c,ng s ,2001. Qu n tr chi n lư c.
Nhà xu t b n Dân Trí, trang 545
11
Theo sơ ñ
hình 2.2, mu n có hành ñ,ng ñi u ch+nh thích h p, ph i có h
th ng ño lư ng ñ( thu th p và ph n h i thông tin m,t cách chính xác, k p th i, giúp
nhà qu n tr xác ñ nh các y u t không mong ñ i và ph n ng l i nó m,t cách thông
minh (Kotter and Schlesinger, 1979). Nói cách khác, ño lư ng k t qu th c hi n các
m c tiêu chi n lư c m,t cách khoa h c, tin c y và k p th i có th( giúp nhà qu n tr
ki(m soát t t chi n lư c, khai thác các cơ h,i m i ñ( th c thi chi n lư c ñúng ñ nh
hư ng t m nhìn công ty m,t cách h u hi u nh t (Lê Th Gi i và c,ng s , 2011).
Trong môi trư ng kinh doanh như hi n nay, qu n tr chi n lư c còn ñư c ti p
c n như ho t ñ,ng qu n lý d án
t m chi n lư c (Verzuh, 2008) nh*m ñ t ñư c
m c tiêu chi n lư c v i ràng bu,c gi i h n v ch t lư ng, th i gian và chi phí.
Nguy n Th Liên Di p và Ph m Văn Nam (2008) xác ñ nh n,i dung ki(m tra là s
lư ng, ch t lư ng, th i gian và chi phí là cơ s ñ
thông qua nh ng thông s , ch+ tiêu ño ñ m ñư c, ph n ánh ñư c c t lõi t m nhìn, s
m ng và các m c tiêu chi n lư c c a doanh nghi p (Lê Th Gi i và c,ng s , 2011).
Các thư c ño ñư c s2 d ng trong ki(m soát chi n lư c có th( là: (1) các ch+ s
tài chính như su t thu h i v n ñ u tư ROI (Return On Investment), t+ su t l i nhu n
trên v n ch s h u ROE (Return On Equity)...; (2) ma tr n ño lư ng s hoàn thành
d a vào các thang ño v chi phí và phi chi phí c a Keengan (1989); (3) ño lư ng ch t
lư ng, th i gian, quá trình, và tính linh ñ,ng t6 ch c c a Maskell (1989) ho
t Bùi Văn Kha, 2012). Như c ñi(m c a các mô hình này là không ph n ánh ñư c
toàn di n tình tr ng c a doanh nghi p so v i t m nhìn, s m ng và m c tiêu chi n
lư c c a doanh nghi p, nh t là trong th i ñ i mà tài s n vô hình ngày càng ñóng góp
có tính quy t ñ nh vào thành công c a doanh nghi p (Kaplan và Norton, 1996).
Dư i s tài tr c a H c vi n Nolan Norton, t nh ng năm 1990, Kaplan và
Norton (1996) ñã nghiên c u th c nghi m ño lư ng hi u su t ho t ñ,ng c a t6 ch c
theo h thư c ño ña chi u ñư c g i là Th)D ñi(m cân b*ng g m b n khía c nh: tài
chính, khách hàng, qui trình n,i b,, ñ6i m i và h c t p. Hơn th n a, hai Ông ñã
12
nâng t m BSC tr thành công c qu n lý chi n lư c khi g n k t v i b n ñ chi n
lư c, b*ng cách k t n i các m c tiêu chi n lư c theo quan h nhân qu , lúc này BSC
không ñơn thu n là thư c ño k t qu th c hi n chi n lư c mà nó còn là công c mô t
ñư c chi n lư c và là b n ñ ch+ d=n ñích ñ n cho t6 ch c (Niven, 2006).
2.3. Th9 ñi2m cân b:ng (BSC)
2.3.1 Khái ni"m v% BSC
H th ng BSC là mô hình ño lư ng hi u qu ho t ñ,ng c a t6 ch c v i góc
nhìn ña chi u bao g m các ch+ s phi tài chính và các ch+ s tài chính truy n th ng
ñư c k t n i ch
+
T M
NHÌN &
CHI N
LƯ C
Hình 2.3: Th9 ñi2m cân b:ng v!i 4 khía c'nh
(Ngu n: Kaplan và Norton 1996, Th ñi m cân b ng – Bi n chi n lư c thành hành
ñ ng, b n d ch, Nhà xu t b n Tr , 2011, trang 25)
ð i v i BSC, các ch+ s tài chính là quan tr ng nhưng ph i quan tâm ñ n các
ch+ s phi tài chính khác n u không t6 ch c r t d xa r i m c tiêu chi n lư c, làm
gi m s hài lòng c a khách hàng hi n có, m t ñi lòng trung thành c a khách hàng sau
cùng là h qu x u v tài chính trong tương lai.
Các khía c nh theo phiên b n g c g m 4 y u t : tài chính, khách hàng, qui trình
13
ho t ñ,ng n,i b, và h c h?i- phát tri(n (Kaplan và Norton, 1996).
- Khía c'nh tài chính: Các thư c ño tài chính v=n là thành ph n c t y u ño
lư ng k t qu th c hi n m c tiêu chi n lư c. Khía c nh tài chính ch+ ra mu n ñ t
ñư c m c tiêu tăng trư ng, hay l i nhu n… c n t p trung vào khâu nào ñ( th?a mãn
nhu c u c a khách hàng và làm cho k t qu v tài chính s; ñ t cao nh t (Niven,
2006).
- Khía c'nh khách hàng: xác ñ nh khách hàng m c tiêu và nh ng cam k t mà
công ty s; ñáp ng nh ng mong ñ i c a khách hàng. Nh ng thư c ño khía c nh này
thư ng bao g m các thư c ño chung và c t y u như: m c ñ, th?a mãn khách hàng, t+
l phát tri(n khách hàng m i, l i nhu n t khách hàng, th ph n
nh ng phân khúc
m c tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía c'nh quy trình n7i b7: Các qui trình n,i b, c t y u có tác ñ,ng m nh
ñ( ñem l i giá tr và s tho mãn khách hàng cao nh t, ñ( không ng ng gia tăng giá
tr cho khách hàng và cho c6 ñông. Các thư c ño c a khía c nh qui trình n,i b, cho
phép các nhà qu n lý bi t ñư c qui trình nào, hành ñ,ng c i ti n nào ñáp ng t t nh t
nhu c u c a khách hàng c trong ng n h n và dài h n (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía c'nh h#c h;i và phát tri2n: là c,i r( c a thành công, nó t p trung vào
thái ñ,, văn hóa c a cá nhân, c a doanh nghi p ñ i v i n6 l c c a nhân viên ñáp ng
nh ng yêu c u c n có ñ( ñ t ñư c m c tiêu chi n lư c. Các thư c ño s; hư ng d=n
nhà qu n lý t p trung vào ñào t o nhân viên ñ( h luôn duy trì và c i ti n các quy
trình nh*m có ñư c thành tích b n v ng trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996).
B n khía c nh nêu trên cho phép t o ra s cân b*ng trong qu n tr th( hi n qua
các ñ
qu mong mu n ñ t ñư c trong tương lai – nh ng k t qu trong quá kh , và (4) cân
b*ng gi a nh ng ñánh giá khách quan – ñánh giá ch quan (Kaplan và Norton, 1996).
Parmenter (2009) ñã b6 sung thêm 2 khía c nh quan tr ng cho BSC (hình 2.4) g m:
+ S( hài lòng c/a nhân viên: Khía c nh này ph n ánh ñ,ng l c then ch t ñ i v i
ñóng góp c a nhân viên vào vi c hoàn thành m c tiêu chi n lư c.
14
+ Môi trư6ng/c7ng ñ
g n v n ñ kinh doanh v i trách nhi m xã h,i, t ñó tác ñ,ng tích c c ñ n nhìn nh n
c a khách hàng gián ti p làm tăng hi u qu tài chính.
Tài chính
Tính h u d ng c a tài
s n, t i ưu hoá ngu n
v n lưu ñ,ng
Khách hàng
Làm tăng s hài lòng
c a khách hàng, nh m
vào ñ i tư ng khách
hàng mang l i nhi u
l i nhu n nh t.
Môi trư6ng/ c7ng
ñ
kinh doanh ñ a
phương, t o quan
h v i nhân viên
trong tương lai
Qui trình n7i b7
Giao hàng ñ y ñ ,
ñúng th i gian, t i ưu
hoá công ngh , có các
m i quan h hi u qu
v i các bên liên quan
S( hài lòng
c/a nhân viên
Văn hoá tích c c, duy
trì nh ng nhân viên
ch ch t, trân tr ng
ñóng góp c a h .
H#c h;i và
phát tri2n
Trao quy n, tăng
kh năng chuyên
môn và thích ng
Hình 2.4: Th9 ñi2m cân b:ng v!i 6 khía c'nh
Ngu n: Parmenter, 2009. Các ch s ño lư ng hi u su t.
Nhà xu t b n T6ng h p TPHCM, trang 48
2.3.2 B n ñ< chi1n lư+c
Liên k t các m c tiêu và các khía c nh c a BSC theo quan h nhân qu là cơ s
ñ( hình thành b n ñ chi n lư c và BSC (Hình 2.5). M i quan h nguyên nhân – k t
qu cho bi t mu n c i thi n m,t m
trung h n ho
tr tr ng y u (Kaplan và Norton, 1996):
- Làm rõ và c& th2 hóa t=m nhìn và chi1n lư+c: Quá trình xây d ng BSC
ñư c d a trên t m nhìn và các m c tiêu chi n lư c nhưng ñư c làm rõ hơn và có th(
ño lư ng ñư c giúp cho các nhà qu n lý ñ t ñư c s ñ ng thu n xung quanh m c tiêu
chi n lư c c a công ty.
15
TÀI
CHÍNH
Gia tăng s tho mãn c a khách
hàng s; làm gia tăng l i nhu n
S ti n tri(n công vi c s; d=n t i gia
tăng s tho mãn khách hàng
Nhân viên ñư c trao quy n và hu n
luy n s; c i thi n cách h th c hi n
công vi c
Ki n th c và k7 năng c a nhân viên
là n n t ng cho s ñ6i m i và phát
tri(n
KHÁCH
HÀNG
QUI TRÌNH
N?I B?
H C H@I &
PHÁT TRI N
Hình 2.5: M)i quan h" nguyên nhân – k1t qu trong BSC
(Ngu n: Kaplan and Norton, 1996)
-Truy%n ñ't, k1t n)i các m&c tiêu và thư!c ño chi1n lư+c: BSC có kh năng
chuy(n ñ6i t c p ñ, chi n lư c sang c p ñ, th p hơn (ñơn v tr c thu,c, b, ph n, cá
nhân) s; giúp các nhà qu n lý truy n ñ t m c tiêu chi n lư c cho toàn t6 ch c và liên
k t nó v i các m c tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn b, t6 ch c hi(u rõ
m c tiêu chi n lư c và m i liên k t chi n lư c v i m c tiêu phòng, ban và cá nhân.
- L4p k1 ho'ch và ñ>t m&c tiêu: BSC cho phép tích h p các k ho ch ng n
h n, dài h n cùng các thư c ño và các ngư3ng so sánh cho m:i thư c ño. BSC cho
phép doanh nghi p ñ nh lư ng ñư c k t qu dài h n mà doanh nghi p mu n ñ t
ñư c; xác ñ nh cơ ch và cung c p ngu n l c ñ( ñ t k t qu theo nh ng m c ng n
h n ñã ñ
- H#c t4p và ph n htrong môi trư ng thay ñ6i liên t c, thông tin ph n h i giúp cho t6 ch c có th( t n
d ng các cơ h,i hay ñ i phó v i các nguy cơ mà trong khi xây d ng chi n lư c chưa
lư ng h t (Kaplan và Norton, 1996). BSC còn giúp cho t6 ch c tr thành t6 ch c h c
t p chi n lư c. M,t t6 ch c h c t p (learning organization) là m,t t6 ch c có k7 năng
